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最新研究 [最新研究] 讓流程化管理保持活力（一） 時(shí)間:2009-07-26
肖郴松
1. 只有流程并不是流程化管理
提起流程化管理,，很多人都會(huì)想到要建立流程,，用流程體系來(lái)梳理業(yè)務(wù)，在前一章我們也介紹了新建企業(yè)如何來(lái)規(guī)劃,、建設(shè)業(yè)務(wù)流程的,。但是有了流程就可以一勞永逸了嗎？在流程這個(gè)眾所皆知的詞語(yǔ)之外,，對(duì)于流程化管理卻存在太多的誤解,，這些誤解又影響了流程化管理的推行。
1.1.我們公司建立了完整的規(guī)章制度,，怎么會(huì)沒(méi)有流程呢,？
對(duì)于流程我們并不陌生，從字面上就很容易理解,，無(wú)非就是做事的程序,。既然如此,，如果有誰(shuí)說(shuō)你們公司沒(méi)有流程，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)流程化管理,，那肯定是會(huì)遭到不屑與漠視的,。我們公司有完整的制度，無(wú)論是各種審批,，還是各類(lèi)行政事務(wù),，抑或是生產(chǎn)管理，都有規(guī)范的程序,。怎么可能沒(méi)有流程,。沒(méi)錯(cuò)，每個(gè)企業(yè)都有基于各種職能的工作程序,，我們也可以稱(chēng)之為流程,。但是此“流程”非彼“流程”。
流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的,。在哈默提出的流程再造中,，所謂流程有兩個(gè)關(guān)鍵要素：一個(gè)是顧客；一個(gè)是整體,。
流程的定義中最重要的一個(gè)因素是“顧客”,。關(guān)于企業(yè)流程的觀點(diǎn)就是顧客的觀點(diǎn)。對(duì)顧客來(lái)說(shuō),，流程是—家公司的精髓,。顧客并不清楚或關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)或它的管理哲學(xué)。顧客只注意公司的產(chǎn)品和服務(wù),，而所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是由流程產(chǎn)生的,。因此流程的觀點(diǎn)要求我們從顧客出發(fā)，從他們對(duì)我們的要求出發(fā),，來(lái)設(shè)計(jì)我們的工作,。
另外，流程的觀點(diǎn)并不是著眼于孤立的單個(gè)任務(wù),，而是著眼于為一個(gè)期望的結(jié)果作出貢獻(xiàn)的整個(gè)一群任務(wù),。在流程的情況中，狹隘的觀點(diǎn)是無(wú)濟(jì)于事的,。每個(gè)人只關(guān)心他自己的責(zé)任是不行的,，不管這些責(zé)任完成得多么好。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí),，不可避免的結(jié)果是工作中相互矛盾,、相互誤解和犧牲整體利益來(lái)取得局部的最優(yōu)化。流程的工作就要求每一個(gè)有關(guān)的人員向著一個(gè)共同的目標(biāo)；否則相互沖突的目標(biāo)和狹隘的計(jì)劃會(huì)損害積極性,。
由此可見(jiàn),，所謂流程必須是以客戶(hù)導(dǎo)向，以公司整體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的,。再回頭來(lái)看看我們?cè)S多企業(yè)所謂的流程,，大部分都是由各個(gè)部門(mén)為主體，設(shè)計(jì)自己的工作程序,，他們?nèi)狈菊w性,，更缺乏客戶(hù)導(dǎo)向，只是基于職能需要而各自經(jīng)營(yíng)自己的“一畝三分地”,。
1.2.有了完整的流程，就實(shí)現(xiàn)了流程化管理嗎,？
那么如果按照客戶(hù)導(dǎo)向,，以公司整體作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)構(gòu)建流程，是不是就完成了流程化管理了呢,？如果按照前一章所描述的系統(tǒng)方法論來(lái)構(gòu)建流程體系,，是不是就實(shí)現(xiàn)了流程化管理了？答案依舊是否定的,。
以流程為中心是—場(chǎng)持久的革命,。一個(gè)公司必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境的要求相協(xié)調(diào),。僅僅一次的改進(jìn),，即使是顯著的改進(jìn)，也是沒(méi)有多大價(jià)值的,。一個(gè)以流程為中心的組織必須不斷努力地改進(jìn)流程,。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須積極地管理它的流程,。的確,，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程,；確保它們是在發(fā)揮其潛力,，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，并把這些機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí),。這不是兼職的或臨時(shí)的責(zé)任,。專(zhuān)注于流程是管理層首要和持續(xù)的責(zé)任，以流程為中心不是一個(gè)項(xiàng)目,，它是一種生活方式,。
也就是說(shuō)，無(wú)論流程體系多么完善，無(wú)論流程變革多么徹底,，一次性的流程改進(jìn)依然不是流程化管理,。流程化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，它伴隨著企業(yè)發(fā)展,，而持續(xù)不斷的優(yōu)化,、管理著流程體系。
既然流程化管理是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程,，上一章我們探討了如何構(gòu)建一個(gè)流程體系,，本章我們將討論流程變革的問(wèn)題。如何讓你的流程體系保持活力,，能夠隨著客戶(hù)要求的變化,、公司戰(zhàn)略的前進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整，并落實(shí)到具體的工作當(dāng)中,，真正發(fā)揮流程化管理的優(yōu)勢(shì),。
接下來(lái)，我們將以案例的形式探討以下幾個(gè)問(wèn)題,。
（1）怎么發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程體系存在的問(wèn)題,。
（2）如何變革、優(yōu)化現(xiàn)有流程體系,。
（3）如何讓新的流程改變?cè)械墓ぷ鞣绞健?/span>
（4）如何讓流程體系保持不斷優(yōu)化,。
2. 成功之后如何再續(xù)輝煌
2.1 成功的輝煌
歐金公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的金屬包裝企業(yè)之一，最初成立于1994年,。經(jīng)過(guò)多年專(zhuān)業(yè)化發(fā)展,，歐金已經(jīng)發(fā)出成為一家集金屬制罐、金屬印刷,、底蓋生產(chǎn),、易拉蓋制造和新產(chǎn)品研發(fā)為一體的大型專(zhuān)業(yè)化金屬包裝集團(tuán)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)15億元,。長(zhǎng)期以來(lái),，歐金致力于振興中國(guó)金屬容器制造行業(yè)，打造國(guó)際品質(zhì)的金屬包裝,。主要為客戶(hù)提供各類(lèi)食品,、飲料、罐頭,、調(diào)味品,、啤酒、乳制品等產(chǎn)品的包裝制品生產(chǎn),，同時(shí)可提供包括高科技包裝設(shè)計(jì),、印刷、制造及全方位客戶(hù)服務(wù)等一體的綜合包裝解決方案。
歐金集團(tuán)擁有瑞士,、德國(guó),、美國(guó)和意大利引進(jìn)的全套的馬口鐵三片罐制造設(shè)備，達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先和世界先進(jìn)水平,；歐金集團(tuán)擁有很強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)力量,，在中國(guó)率先研究啟用靜電粉末外涂先進(jìn)工藝、仿瓷涂料,、二次冷軋薄板,，為提高產(chǎn)品的耐蝕性、密封性,、節(jié)省材料等,，做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。2007年,，開(kāi)發(fā)了擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的5升啤酒桶,，并獲得四項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利，填補(bǔ)了中國(guó)及亞洲地區(qū)空白,。在金屬印刷方面,，歐金正在實(shí)施高保真六色印刷技術(shù)的引進(jìn),，以保證產(chǎn)品最佳的視覺(jué)效果,。
歐金公司從一家單一的小廠，逐步發(fā)展成為多產(chǎn)品,、跨地區(qū)的集團(tuán)企業(yè),，在行業(yè)中排名前三位。主要的成功因素為：
（1）成功的大客戶(hù)戰(zhàn)略,。歐金公司一直致力于大客戶(hù)大市場(chǎng)的戰(zhàn)略,，將大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、維護(hù)作為整個(gè)公司的重中之重,。不僅從生產(chǎn),、技術(shù)以及服務(wù)方面全面滿(mǎn)足客戶(hù)需求，而且還以一貫的產(chǎn)品品質(zhì)和高效的快速反應(yīng),，大力的資本投入隨時(shí)響應(yīng)客戶(hù)快速發(fā)展需求,。成功成為了業(yè)內(nèi)最知名的兩大飲料廠的戰(zhàn)略合作伙伴。這種牢固的戰(zhàn)略合作關(guān)系,，為歐金的成長(zhǎng)提供了穩(wěn)固的源泉,。
（2）對(duì)技術(shù)研發(fā)的高度重視。歐金公司并沒(méi)有滿(mǎn)足于大客戶(hù)戰(zhàn)略帶來(lái)的源源不斷的訂單,。歐金公司通過(guò)內(nèi)部不斷學(xué)習(xí),、積累，培養(yǎng)了一支行業(yè)內(nèi)高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，公司的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平在國(guó)內(nèi)具有非常明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，開(kāi)發(fā)的工藝,、產(chǎn)品屢屢獲得各項(xiàng)大獎(jiǎng)。這種專(zhuān)業(yè)技術(shù)的高水平,，也進(jìn)一步鞏固了大客戶(hù)戰(zhàn)略合作關(guān)系,。
（3）高效的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。歐金公司經(jīng)歷了15年的發(fā)展,，從一家工廠逐步發(fā)展成為7家工廠的集團(tuán)化公司,，在生產(chǎn)運(yùn)作方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。這種高效的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,，能夠在多變的市場(chǎng)環(huán)境中,，快速的滿(mǎn)足許多不確定的客戶(hù)需求。這對(duì)于供大于求的金屬包裝行業(yè)來(lái)說(shuō),，是企業(yè)能夠得以生存并不斷發(fā)展的關(guān)鍵因素之一,。
2.2 快速發(fā)展面臨的新挑戰(zhàn)
正所謂“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”,，一個(gè)階段的成功經(jīng)驗(yàn)很可能在另一個(gè)階段就成為了發(fā)展的障礙,。對(duì)于歐金公司的情況亦是如此。
成功的大客戶(hù)戰(zhàn)略在帶來(lái)穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí),，一方面遏制了歐金公司小客戶(hù)培育的動(dòng)力,，公司在大客戶(hù)以外的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面投入很少，重視不足,，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面,，公司整體有一種忽視小客戶(hù)的氛圍?？蛻?hù)過(guò)于集中既限制了歐金公司進(jìn)一步快速增長(zhǎng),，同時(shí)也帶了了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
技術(shù)顯然是歐金公司持續(xù)成功的重要一環(huán),，但是在重視技術(shù)的同時(shí),，歐金公司缺乏技術(shù)能力的內(nèi)部傳播機(jī)制，導(dǎo)致歐金集團(tuán)技術(shù)研發(fā)能力較強(qiáng),，各分廠技術(shù)能力薄弱,。同時(shí)還沒(méi)有理清集團(tuán)與子公司在技術(shù)管理方面的職能分工和流程體系。隨著歐金各地分公司的建立,，各地技術(shù)水平不一,，導(dǎo)致了各地一有各種技術(shù)問(wèn)題，紛紛向集團(tuán)請(qǐng)求支持,，集團(tuán)技術(shù)研發(fā)人員整天忙于救火,。既不利于生產(chǎn)的穩(wěn)定有序,、產(chǎn)品的質(zhì)量保證，又不利于研發(fā)人員的研究開(kāi)發(fā),。
對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理來(lái)說(shuō),，目前，歐金集團(tuán)已經(jīng)在北京,、海南,、湖北、浙江,、山東,、新疆等地?fù)碛猩a(chǎn)基地，并在印度,、尼日利亞等國(guó)家拓展業(yè)務(wù),，形成了典型的集團(tuán)化、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)格局,。在這種格局下,，原有單個(gè)工廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理，已經(jīng)不適合跨區(qū)域,、多工廠的管理模式,。這種單工廠管理的運(yùn)作效率反而讓歐金習(xí)慣于全面業(yè)務(wù)管控的管理模式。而這種管理模式既沒(méi)有培養(yǎng)出足夠的經(jīng)營(yíng)管理人才,，又使各個(gè)工廠的協(xié)調(diào)溝通成本加大,，管理難度增加。各個(gè)區(qū)域的生產(chǎn)基地基本上還只是處于加工工廠的定位.,，原有的直接業(yè)務(wù)管控的管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展需要,。
2.3 管理變革對(duì)流程優(yōu)化的需求
面向未來(lái),，歐金集團(tuán)提出了富有野心和挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略目標(biāo),，這樣的目標(biāo)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理提出了高要求。但與其在業(yè)務(wù)上的持續(xù)擴(kuò)張相比,，歐金公司在集團(tuán)化管理上還處于初步摸索的階段,。
面對(duì)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略目標(biāo)，歐金集團(tuán)快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)需求,。歐金集團(tuán)究竟要采用什么樣的集團(tuán)化管控模式,；子公司與集團(tuán)的職能分工究竟如何劃分；集團(tuán)各個(gè)職能部門(mén)究竟如何發(fā)揮監(jiān)督管理作用,；具體的業(yè)務(wù)流程如何開(kāi)展,？所有這些問(wèn)題都擺在一個(gè)新成立的集團(tuán)總部面前。
公司的目的是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,，客戶(hù)的價(jià)值是通過(guò)流程創(chuàng)造出來(lái)的,，企業(yè)的成功來(lái)源于出色的流程績(jī)效,，而產(chǎn)生出色的流程績(jī)效的因素有：良好的流程設(shè)計(jì)；合格的人員,；適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)環(huán)境,。
有鑒于此，歐金公司邀請(qǐng)德路科管理咨詢(xún),，為其提供集團(tuán)化,、流程化管理的咨詢(xún)服務(wù)。希望通過(guò)流程化管理的方式徹底理清集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系,，以及集團(tuán)各職能部門(mén)怎么發(fā)揮集團(tuán)監(jiān)督管理以及支持工作,。（肖郴松 博士 上海德路科企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司咨詢(xún)總監(jiān)） |
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