這個15歲上大學(xué)的年輕人,，早就是杭州商學(xué)院最年輕的教師,，并且在學(xué)校高級別的行政崗位上干得有聲有色，然而他最終選擇了下海,，把多年來利用業(yè)余時間研制的一款速食嬰幼兒營養(yǎng)米粉商業(yè)化,。這個決定造就了如今中國米粉行業(yè)的知名企業(yè)——貝因美。
學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)出于好意,，為謝宏保留了工作機會,，然而謝宏心里明白，走出創(chuàng)業(yè)這一步,，就不會再回頭了,。在貝因美北京體驗館開張前夕，他說出了自己當(dāng)年做出決定的原因：“我不愿意說假話,，如果不說真話,，心里又很難受?！?
性格決定命運
1991年年末,，謝宏的一個朋友向他推薦了杭州城邊余杭的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)餅干廠。這家企業(yè)當(dāng)時因為經(jīng)營不善,，已經(jīng)停產(chǎn),。謝宏接受聘任成為這家小廠的新廠長，并以技術(shù)入股取得了20%的股份,。當(dāng)時,，壟斷國內(nèi)市場的
亨氏和雀巢的米粉產(chǎn)品都沿襲了西方國家的配方。謝宏就根據(jù)國人生理特征重新調(diào)整配方，把產(chǎn)品定位為“為中國寶寶研制”,。1992年,，“貝因美嬰兒配方米粉”正式面市。謝宏看到亨氏的產(chǎn)品定價都在14元以上,就把貝因美的零售價定在13元左右,。謝宏當(dāng)時每月還只有300元工資,，他向同鄉(xiāng)借了18萬元，用于企業(yè)發(fā)展,、刊登廣告,。
很快，浙江開始推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制試點,。頭腦靈活的謝宏看準(zhǔn)機會,，完成了企業(yè)向私營的改造，然而他再一次面臨資金短缺的難題,。這一次,，他沒有再向老鄉(xiāng)借錢，而是把融資的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了海外,。謝宏的一位老師介紹了一個德國人科爾,。喜歡哲學(xué)的科爾很快被謝宏的膽量和他對哲學(xué)思辨的興趣所吸引。其實,，貝因美的英文名字——BEINGMATE頗有些存在主義的味道,，科爾同意投資10萬美元認(rèn)購這家小企業(yè)的30%股份。貝因美也成了貨真價實的合資品牌,。
這次合作,，不只是解決了貝因美最為急需的資金問題，更是讓貝因美擁有了企業(yè)機制的先發(fā)優(yōu)勢,。在那個年代,，一罐中國奶粉戴上合資的帽子在市場銷售上節(jié)省了不少廣告費用。謝宏也嘗到了國際化的甜頭,。
在杭州商學(xué)院“十年磨劍”
杭州商學(xué)院當(dāng)時是商業(yè)部直屬院校,，謝宏從而有機會讀到不少當(dāng)時社會上不可能看到的西方商業(yè)理論著作，有效管理的理念深深地吸引了他,。
貝因美產(chǎn)品上市后,，謝宏在大學(xué)里學(xué)習(xí)的營銷知識發(fā)揮了重要作用。在他的“棋局”里,，產(chǎn)品上市后不是全線鋪開,，而是集中精力先搶占上海、江蘇,、浙江三個嬰幼兒輔助食品中心市場,。采取中心城市以直營,、特約經(jīng)銷為主，非中心城市以代理為主的銷售網(wǎng)絡(luò),。有了這個營銷系統(tǒng),，貝因美和競爭對手亨氏在長江三角洲市場形成分庭抗禮的局面。1995年,，連續(xù)3年超過100%的銷售增長率讓貝因美的資產(chǎn)從最初的260萬元增長到近3000萬元,。這年年底，一家國際食品巨頭在中國市場的年度報告中,，將貝因美列為中國市場潛在的“第一號對手”,。
此時，謝宏已經(jīng)感覺到原有工廠的生產(chǎn)能力滿足不了企業(yè)迅速擴張的需要,，他決心再建一條華東地區(qū)最大的年產(chǎn)量1.5萬噸營養(yǎng)米粉的生產(chǎn)線,。米粉帝國的夢想似乎近在咫尺，但這一冒險卻差點兒讓企業(yè)倒閉,。
1997年年底,，謝宏已經(jīng)十個月發(fā)不出工資,。春節(jié)前,，40多個原材料供應(yīng)商把謝宏堵在了辦公室里，目的只有一個：討債,。最后大家都累了,，謝宏把他們帶到附近一家鞋廠門口的小店吃飯。大家一起喝酒,，喝著喝著,，謝宏醉了，但結(jié)果卻峰回路轉(zhuǎn)：一些債主同意把債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán),，成為貝因美的股東,。
追問之下，謝宏道出了當(dāng)年的“殺手锏”：“我?guī)鱾內(nèi)スS參觀,，讓他們看到先進的生產(chǎn)線,，看到忙碌的工人、良好的管理,，看到在工廠門口排長隊提貨的汽車,，我還把企業(yè)的賬本拿出來給他們看。他們看到,，貝因美的生產(chǎn)銷售都很良好,，只是欠缺現(xiàn)金流而已。當(dāng)然,，我本人也有良好的信用記錄,?！?
多年之后，寡言的謝宏回憶起那次小酒館的酣飲,，仍慶幸自己很早就遭遇到那個挫折,。這次教訓(xùn)是深刻的：企業(yè)產(chǎn)能擴大了，市場費用也要增加,，而且市場需要的費用遠(yuǎn)比建一個工廠所需資金量更大,。幸運的是，骨干力量都沒有走,，和企業(yè)共渡難關(guān),。
需要學(xué)會對機會說“不”
喜歡思考的謝宏，把自己定位為“創(chuàng)業(yè)家”而不是“企業(yè)家”,。
在他看來,，即使貝因美現(xiàn)在每年的營收達(dá)到10億元，卻依然是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),，因為“企業(yè)從1個億走向10個億的時候,，倒下的太多了”。他要求自己的企業(yè)有健康的企業(yè)文化,，以及穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風(fēng),。為此，需要學(xué)會對機會說“不”,。
幾年前,，謝宏和當(dāng)時一家聲名鵲起、在國內(nèi)相當(dāng)有規(guī)模的民營企業(yè)談合作,。初次接觸后,，謝宏放棄了這個打算，他覺得這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作風(fēng)很冒進,，雖然對方在資本市場上有驕人的業(yè)績,，但在謝宏看來，企業(yè)發(fā)展的第一層面是市場,，第二層面是產(chǎn)業(yè)運作,，是產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的整合,，第三層面才是資本運作,，資本運作必須為產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)，而不只是圈錢,。沒多久,，那家民營企業(yè)突然崩塌，成為震驚國內(nèi)的金融大案,。
謝宏還為企業(yè)定下一個規(guī)矩,，貝因美的周年慶典,，不花錢搞虛的活動，把錢捐出來做公益事業(yè),、做消費者教育,。這一決定開始遭到不少股東和員工的反對，他們的觀點是“拿錢做公益,，還不如放進自己的口袋”,。收益是考量企業(yè)的重要短期利益，而做公益活動是企業(yè)樹立品牌形象的長遠(yuǎn)利益,。最終,，謝宏請這些股東離開了貝因美。
回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，謝宏并不喜歡把自己描述成“成功人士”,。但正面積極思維，卻是多年來推動他前進的重要性格因素,。2004年阜陽劣質(zhì)奶粉導(dǎo)致“大頭娃娃”事件,，引發(fā)全國上下對嬰兒
食品安全問題的強烈關(guān)注。整個行業(yè)猶如進入寒冬,。謝宏卻不著急,，他一直強調(diào)嬰兒食品行業(yè)是“良心行業(yè)”，從未放松對產(chǎn)品的質(zhì)量要求,。果不其然,，劣質(zhì)奶粉事件成為一次行業(yè)“洗牌”,，當(dāng)時全國有近2000家嬰兒奶粉企業(yè),，到現(xiàn)在只剩下不到50家。在產(chǎn)品質(zhì)量控制上,，他寧愿花較高的成本,，因為“要尊重消費者主權(quán)，尊重 知識產(chǎn)權(quán),，這些才是企業(yè)的核心競爭力”,。國際化的重要意義，在于本土的國際化,，在于本土的服務(wù)水平達(dá)到國際水平,。謝宏認(rèn)為，對中國企業(yè)來說,，搶占本土市場比走出去更重要,。如今，貝因美已在安達(dá),、敦化,、宜昌,、北海、淮南等地興建生產(chǎn)基地,?！拔覀冇媱澰?010年實現(xiàn)總營收100億元?！彼f,。
這個喜歡研究哲學(xué)、知識分子出身的浙江企業(yè)家,，最近喜歡用“哲商”的概念,。他自己這樣定義“生意人”：追求生命意義和生活意義的人。
