2008-12-31

全球最大的在線網(wǎng)絡(luò)零售商——亞馬遜公司（www.amazon.com） 從1995年7月份起開始運作其圖書銷售網(wǎng)站,，目前業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)擴展到電器,、玩具和游戲、DVD光盤和其它多種商品,，還提供拍賣及問候卡片等服務(wù),。談及亞馬遜，公司的創(chuàng)辦人貝索斯說：“我們要創(chuàng)建一個前所未有的事物,?！?

沒有固定的繁華店鋪，沒有面對面的親切笑容,，只以無店鋪行,，在1995年7月，亞馬遜還只是個網(wǎng)站,，但到了1999年底,，顧客卻涵蓋了160多個國和地區(qū)，公司的市值達到90億美元,，遠遠超過競爭對手邦諾（BarnesandNoble）與疆界（Boarders）兩家公司的市值總和,。在不到四年的時間，亞馬遜以驚人的成長速度創(chuàng)造了一個網(wǎng)絡(luò)神話,。2000年第一季度亞馬遜銷售額達5.739億美元,，比上一季度增長了近一倍，其中回頭客占了76％,，比上一年的66％增加了10個百分點,，另外還增加了500萬個新顧客。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店似乎給人留下了成功征服網(wǎng)絡(luò)顧客的傳奇,。與此同時,，亞馬遜又以2000年第一季度3.08億的虧損業(yè)績使眾人陷入深深的思考之中，開展電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)站點還能不能走出虧損的陰影,？

2003年第二季度亞馬遜預(yù)計將有10~10.5億美元的銷售額,。該股票于7月8日創(chuàng)出一年內(nèi)的新高。盡管亞馬遜至今尚未盈利,，但接近盈利的腳步越來越快,，投資人的擔憂也逐漸煙消云散。現(xiàn)在基于每季度費用的下降、營收和運營利潤的增加,，該公司有望在2003年盈利2億美元,。

一、亞馬遜發(fā)展概況

亞馬遜的崛起是出典型的喜劇,。劇中的主角,、亞馬遜的創(chuàng)辦人杰夫·貝佐斯（Jeffrey Bezos）創(chuàng)辦亞馬遜以前還是蕭氏企業(yè)（D.E.Shaw＆Co.）的一名經(jīng)理人。在一天上網(wǎng)瀏覽時,，偶然發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)使用人數(shù)每個月以2300%的速度在成長,。吃驚之余，他花了兩個月的時間研究了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)的潛力與遠景,，于是他作了個決定：辭掉現(xiàn)有工作,，和他的妻子開著老式雪佛萊，跑到西部打算創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)零售業(yè),。

貝索斯擬出了20種認為適合于虛擬商場銷售的商品,，包括圖書、音樂制品,、雜志,、PC機和軟件等。他最后選擇了圖書,。這里有三個原因：一是因為美國每年出版的圖書有將近130萬種,，而音樂制品大約只有30萬種。二是美國音樂市場已經(jīng)由6家大的錄制公司控制,，而圖書市場還沒有形成壟斷,，即使是老牌連鎖店Barnes & Noble的市場占有率也只有12%，而且每年圖書行業(yè)的營業(yè)額能夠達到250 億美元,；全球的書籍更是多達300多萬種,，書籍零售有820億美元的市場。三是讀書是很多人的愛好,，在國外,，有80%的人說讀書是他們的業(yè)余愛好之一。因此,，最后他選擇了書籍作為網(wǎng)絡(luò)銷售的突破口,，公司地點選擇了西雅圖，因為那里是書籍發(fā)行商英格姆（Ingram）的大本營,。

1995年7月貝索斯在西雅圖市郊貝爾維尤的一棟租來的兩個房間的屋子里,，以30萬美元第一筆投資創(chuàng)業(yè)，成立亞馬遜書店,。大部分的籌備工作是在日后成為最大勁敵的邦諾書店中的咖啡吧里完成的,，其中包括創(chuàng)業(yè)計劃書，這份計劃書最后吸引了克勞菲德/拜爾斯投資公司（KleinerPerkinsCaulfield＆Byers）的注意,，并由其出資成立了亞馬遜書店,。他將一個車房改裝成貨倉和作坊，用3臺”升陽”微系統(tǒng)電腦工作站和300個“顧客” 測試網(wǎng)址,。他給書店取名為亞馬遜,，希望它能夠象巴西的亞馬遜河那樣勇往直前。Bezos不租店面,，招聘了4名程序員,，在自家的書庫里開始為亞馬遜寫程序。

1995年8月,，亞馬遜賣出了第一本書,。最初一段時間，貝索斯所要做的不過是些瑣事罷了,，忙著在雪佛萊的后備箱開箱,、裝箱，并親自運至郵局寄出,。

在將近兩年時間里,，亞馬遜處于沉寂的狀態(tài)，但兩年之后,，亞馬遜開始神話般崛起,。在短短的半年之間，亞馬遜完成了第一個目標,，成為了全球最大的網(wǎng)上書店,，從而改變了出版業(yè)的整個經(jīng)濟形態(tài)。從1995年6月到1997年5月,，亞馬遜在默默地進行著探索,、積累，在1997年后半年完成了質(zhì)的飛躍,。這就是邦諾書店后來雖然上網(wǎng),，但并沒有成為最大的網(wǎng)上書店的原因。

那時的亞馬遜,，在那個領(lǐng)域里沒有勁敵,。原因很簡單，這是個全新的市場,，亞馬遜是第一個吃“螃蟹”的人

三年以后,，亞馬遜被《福布斯》雜志稱為世界上最大的網(wǎng)上書店。4年后,，這家公司擁有了1310萬名顧客,，書目數(shù)據(jù)庫中含有300萬種圖書，超過世界上任何一家書店，成為網(wǎng)上零售先鋒,，1999年的銷售額是30億美元,，2000年預(yù)料將吸引價值80億美元交易。1999年亞馬遜書店創(chuàng)辦人貝索斯當選美國《時代》周刊本年風云人物,，這位年輕的企業(yè)家對一家網(wǎng)絡(luò)大書店的遠見,，掀起了全球網(wǎng)上購物的革命?！稌r代》周刊總編輯艾薩克森解釋這家雜志的遴選標準時說：”貝索斯這個人不但改變了我們做事的方式,，也協(xié)助鋪平將來的道路?！彼f：”電子商務(wù)已有四五年,，但1999年才是電子商務(wù)和網(wǎng)店熱達到高峰和真正影響大家的年頭?！?5歲的貝索斯說：“這是不可思議的殊榮,，網(wǎng)絡(luò)包含著改善生活的保證，我能夠置身這個迅速和令人驚奇的變遷的時代,，實感幸運 ,。”

1998年3月,，亞馬遜開通了兒童書店（Amazon.comKids）,，這時的亞馬遜，已經(jīng)是網(wǎng)上最大最出名的書店了,，但同樣具有偏執(zhí)狂特征的貝索斯,，繼續(xù)以他的理論引導(dǎo)著亞馬遜向更遠的目標發(fā)展。6月份,，亞馬遜音樂商店開張,；7月，與Intuit個人理財網(wǎng)站及精選桌面軟件合作,；8月,，亞馬遜買下PlanetAllandJunglee企業(yè)；10月,，打進歐洲大陸市場,；11月，加售錄像帶與其他禮品,。1999年1月,，為了滿足業(yè)務(wù)快速增長的需要，成立第三家配送中心,；2月,，買下藥店網(wǎng)站（DrugStore.com）股權(quán),，并投資藥店網(wǎng)站；3月,，投資寵物網(wǎng)站（Pets.com）,，同期成立網(wǎng)絡(luò)拍賣站；4月,，提供問候卡片服務(wù),，于堪薩斯設(shè)立配送中心,；5月,，投資家庭用品網(wǎng)站（Home－Grocer.com）。2000年1月,，與網(wǎng)絡(luò)快運公司Kozmo.com達成了一項價值6000萬美元的合作協(xié)議,，使用戶訂購的商品在一小時之內(nèi)能送上門，1月底,，宣布購買網(wǎng)上轎車銷售商Greenlight.com公司5％股份,；3月，和Adobe在電子書籍方面合作,，并進軍移動商務(wù),；4月，斥巨資組建的網(wǎng)上酒飲料超市WineShopper.com正式開張,。

在這個過程中,，亞馬遜已經(jīng)完成了從純網(wǎng)上書店向一個網(wǎng)上零售商的轉(zhuǎn)變，在這組數(shù)據(jù)的背后,，我們可以看到兩點：

（1） 擴張速度快且猛,。亞馬遜以其慣有的方式一刻不停地擴張新的業(yè)務(wù)，占領(lǐng)新的領(lǐng)域,；

（2） 資金消耗多又快,。在這個階段，亞馬遜的股票價格共上升了50多倍,，公司市值最高時達到200億美元,。

亞馬遜成功地走在了新經(jīng)濟的前列，并扮演著電子商務(wù)領(lǐng)航燈的角色,，讓人們真正懂得了什么是電子商務(wù),，電子商務(wù)究竟能做到什么程度。

亞馬遜公司在因特網(wǎng)網(wǎng)上商店中可以算是佼佼者,?？藙诜频?拜爾斯投資公司以獨到的眼光對亞馬遜一次性投資1000萬美元，遠多于該公司對Netscape的投資,。亞馬遜的股票也從1997年年初每股15.75美元直漲到每股124美元,；1998年4月份拆股后,，7月6日又達到每股138.5美元；1999年12月9日達到112美元,；超過了美國著名的郵購公司西亞斯,。

然而，同其他大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣,，亞馬遜也遭遇了一個電子商務(wù)界的 “普遍困境”：在貝索斯不斷地把大量金錢投入公司的擴張同時 ,，亞馬遜也正在業(yè)務(wù)虧損的漩渦中掙扎。2000年4月,，亞馬遜公司公布了2000年第一季度的業(yè)績報告,，這家最大的美國網(wǎng)上零售企業(yè)，繼續(xù)處于虧損之中,。本季度凈虧損達3.08億美元,，即每股虧損90美分，扣除兼并企業(yè)的分期付款額及其他開支1.87億美元之外,，亞馬遜虧損1.215億美元,，即每股虧損35美分。六年累積虧損額增至12億美元,。消息公布,，使部分投資者對亞馬遜越來越不耐煩。亞馬遜股價也隨之劇烈下跌,，4月27日其股價已跌到每股52美元,。業(yè)界分析家已經(jīng)警告，至少到2002年,，亞馬遜賺錢還只是一個夢想,。盡管公司以爆炸性的速度增長，貝索斯還是遭受了華爾街眾多分析家對他野心勃勃的擴張計劃的批評,，他們甚至懷疑亞馬遜最后是否能贏利,。但在接受美聯(lián)社的一次電話采訪中，貝索斯表示有信心讓亞馬遜和其他的子公司最終贏利,。他說：“人們滿懷激情地相信互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的未來,，因此他們也多多少少是帶著這種信仰來投資的。我們確信,， 一味專注于短期的利潤,，肯定是一個大錯誤。與此同時,，我們當然也必須關(guān)注長期的利潤,。”

二,、亞馬遜的營銷策略

亞馬遜之所以能夠在幾年內(nèi)獲取爆炸式發(fā)展,，是采取了下列營銷策略：一是全面收藏各種出版物,，建立高質(zhì)量、數(shù)量龐大的書目數(shù)據(jù)庫,。根據(jù)亞馬遜公司總裁的觀點：“我們成功的訣竅很簡單：即全面選擇,。我們的目標是：只要是已出版的書，我們這兒就有,！”亞馬遜公司的另一個戰(zhàn)略是,，如果要想與老牌的Barnes & Noble公司競爭，就要創(chuàng)造自己的品牌,。于是它把營業(yè)收入投入到”品牌”的宣傳上,，極力使自己的服務(wù)設(shè)計獨具特色，富有魅力,，用戶友好,，并斥巨資做廣告,。第三,，亞馬遜實行全面周到的服務(wù)，從豐富的檢索途徑,；靈活多樣的營銷手段,，到安全可靠的付款方式和物流配送手段。書業(yè)營銷領(lǐng)域,，亞馬遜對傳統(tǒng)的圖書營銷服務(wù)已經(jīng)構(gòu)成了實實在在的挑戰(zhàn),。若要涵蓋其內(nèi)在實質(zhì)，那就是新穎,、快速,、實惠、全面,。

1. 新穎——服務(wù)隨技術(shù)進步不斷更新
一名記者曾說,，亞馬遜公司一年10億美元的收入增加步伐仍追不上廣告行銷、技術(shù)設(shè)備升級以及海外擴展計劃所需要的投資,。這句話清楚地說明一項事實,，就是技術(shù)設(shè)備的升級是亞馬遜公司的營運重心之一。

亞馬遜與眾不同地把自己定位于高科技企業(yè),，而非流通企業(yè),。公司首席執(zhí)行官貝索斯說：“技術(shù)使亞馬遜公司在零售業(yè)出人頭地。傳統(tǒng)的零售業(yè)最重要的三個因素是場所,、場所,，還是場所。而對亞馬遜來說,，三個最重要的因素是技術(shù),、技術(shù),，還是技術(shù)”。在亞馬遜,，雇員中最多的不是門市部店員,，而是軟件工程師。它的應(yīng)用技術(shù)軟件經(jīng)常不斷地開發(fā)創(chuàng)新,，使企圖抄襲者難以得逞,。

亞馬遜之所以成功，有一半歸功于科技不為過,。貝索斯早就洞悉商業(yè)價值與科技的必然關(guān)系,。貝索斯說：“網(wǎng)絡(luò)商業(yè)將是極度重要的。對許多垂直性產(chǎn)業(yè)（像書籍銷售）,，重要性更是很快就會到來,。網(wǎng)站的確可以在許多產(chǎn)業(yè)增加商業(yè)價值，而之前科技必須盡量成熟,?！闭鐚＜宜裕何磥韺λ辛闶蹣I(yè)者的挑戰(zhàn)，就是去決定科技與自己從事的零售行業(yè)是如何相關(guān),。

亞馬遜具有高質(zhì)量的綜合書目數(shù)據(jù)庫和方便的圖書檢索系統(tǒng),。1999年底，亞馬遜經(jīng)營的圖書達400萬種之多,，傳統(tǒng)的書店絕對不可能陳列如此巨大數(shù)量的書籍,。網(wǎng)上售書成功的首要條件之一是商品提供能力，要10倍于實際商店和郵購商,。如果沒有10倍的魅力,，很難在與傳統(tǒng)售貨方式的競爭中獲勝。正如公司總裁貝傳斯所說：“我們成功的訣竅很簡單：即全面選擇,。我們的目標是：只要是已出版的書,，我們這兒就有！”其圖書信息的標引,，包括：

（1） 圖書外部形態(tài)的標引,，包括封面、書的尺寸,，頁數(shù),、裝訂形式（精裝或平裝）；

（2） 書的出版信息：書名,、作者,、出版者、出版日期,、美國國會圖書館圖書分類號,、ISBN號,；

（3） 書的銷售信息：書的價格和可獲得性信息，及亞馬遜的銷售號,、銷售排名等,；

（4） 書的內(nèi)容信息：在介紹書籍內(nèi)容的深度和廣度方面（即在提示圖書的內(nèi)在特征方面）主要由書評、內(nèi)容提要和內(nèi)容摘要來實現(xiàn)圖書信息的檢索,。
1） 關(guān)鍵詞快速檢索,。可健入一個或多個關(guān)鍵詞的組合,。關(guān)鍵詞包括作者姓名,，書名或主題詞。

（2） 作者檢索,；

（3） 書名查詢,；

（4） 出版社和出版日期查詢；

（5） 有關(guān)兒童和青年人的書籍查詢,；

（6） 非英語語種圖書的查詢,。在亞馬遜的書目數(shù)據(jù)庫中，還有法文,、葡萄牙文,、芬蘭語、日語,、德語方面的圖書。

（7） 強力查詢,。為了提高對圖書的查準率,，特別是讀者在不能準確地掌握有關(guān)圖書最主要信息特征的情況下，亞馬遜提供了強力檢索,。讀者可以提供描述所要查詢的書的不同特征,，這些不同特征各自的重要性，以及這些特征和重要性之間的關(guān)系等方式進行查詢,。

（8） 在亞馬遜中還可以以書籍,、音像制品載體形式作為檢索入口，包括Books, Audioboojs, Videos, CD-ROMs和 DVD,。

（9） 主題指南瀏覽,。讀者通過在亞馬遜主頁左欄的主題瀏覽，以分類的方式查詢書目數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容,。

以便于讀者查詢時隨時利用,；二是它的推薦中心從八種不同的思路向讀者進行推薦,。有根據(jù)時間界限進行推薦，有根據(jù)獲獎作品進行推薦,，還能從讀者喜歡的特定作者入手,，甚至還能根據(jù)讀者不同的心情進行推薦（Mood Matcher）；三是在每個檢索入口都提供了許多“幫助信息”,，在查詢作者,、書名和主題時提出具體的建議或給出實例供讀者參考，在主題查詢的開頭部分設(shè)立”瀏覽最流行的標題”等,。

2. 快速——搜索,、購買與送貨的快速

可以從三個方面證明亞馬遜書店的快速特征。

其一是搜索快速,，亞馬遜使用的是64位500MB內(nèi)存的Alpha服務(wù)器,，使用起來極為方便快捷。此外,，在亞馬遜網(wǎng)站,，顧客除了能搜尋購書選項之外，還可以同時瀏覽23種不同的主題,，從而大大提高了搜尋速度,，節(jié)省了顧客的上網(wǎng)時間。這也是網(wǎng)絡(luò)書店雖然沒有傳統(tǒng)書店的臨場感,，但是貨比三家的機會卻更為容易,。

其二是訂購快速。亞馬遜中有兩套訂購的操作方式,。一種是常規(guī)方式“五步走”,，分別是：把選擇的書放入購物籃；點“購物籃”,；按“Proceed to checkont”查看購物籃內(nèi)商品,；選擇服務(wù)方式；提交訂單（Press this button to submit your order）--一本書在這幾按后便可買到，當讀者在亞馬遜上消費過一次后,，亞馬遜將提供一種更為便捷的服務(wù)“1-Clicksm ording”,。因為此時，所有你的與訂購有關(guān)的個人信息已被存入個人帳戶之中,，你不用再填寫任何文字,，只需摁一個鍵就可完成之后的手續(xù)，其中包括消費者的收件資料,，甚至刷卡付費也可有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)代勞,。

其三是送貨時間的快速。亞馬遜快速的送貨時間,，是其受好評的重要原因,。亞馬遜書店對于訂貨到達的時間有一恒等式：找到訂貨商品＋裝運時間＝所需的送貨時間。

舉例來說,，許多種類的商品在亞馬遜書店都標榜可以全天候24小時購得,，如果在美國當?shù)氐南M者選擇美國境內(nèi)標準的送件方式，那么裝運時間約為3到7個工作日,，期間的差距是依據(jù)住地的不同而定,。套進上述公式，就是以一天的時間（找到訂貨商品）加3到7天（裝運時間）,，所以購物者可以預(yù)期在網(wǎng)絡(luò)上下了定單后的4到8天,，就可以看到貨品了。以香港為例標準運輸（陸地郵件）全球郵件 7～21整天,，5.95美元/書+7美元/郵件,，DHL全球快遞 1～4整天，5.95美元/書 + 30美元/郵件,。

3. 實惠——低廉的折扣價格

亞馬遜曾經(jīng)自稱是舉世最大的折扣者,，有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優(yōu)惠。的確,，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品,，有著較平實的價格,。

事實上后來亞馬遜書店的說法是，該公司已經(jīng)有超過40件以上的商品,，包括書籍,、音樂以及唱片和視盤，可以省下高達40％的售價,。提供實惠的商品是貝索斯的堅定信念,，他曾經(jīng)表示：”拒絕提供折扣優(yōu)惠是一項極大的錯誤。大部分網(wǎng)絡(luò)企業(yè)失敗的原因，都在于錯估了價值的定理,?！?

媒體問過貝索斯：一家公司如何在網(wǎng)絡(luò)上攫取最大的市場？貝索斯回答：“在網(wǎng)絡(luò)上‘價格’必須要有競爭力,，值得慶幸的是,，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)相較于傳統(tǒng)商業(yè)來說是屬于規(guī)模化商業(yè),，重要的特征是高額的固定成本以及低度的可變成本,。”以實惠的價格建立競爭力,，并回饋顧客,，始終是貝索斯的重要經(jīng)營策略。

亞馬遜同時非常善于打價格戰(zhàn),。它提供的所有商品,，其價格均還低于市價，最高可享受40%的折扣,，關(guān)于價格的規(guī)定，亞馬遜作了非常詳致的區(qū)分,，亞馬遜特別選定的圖書,，將給40%的折扣；一般的精裝本可打30%的折,，平裝本則為20%,。當然，它也指出,，大部分的特約書和所有絕版書均不享有折扣的優(yōu)惠,。購書總費用=商品價格+運行（不計銷售稅），其中,，運行隨著運輸途徑的差異而有區(qū)別,。

關(guān)于錯誤索價的處理,。亞馬遜承認可能會出現(xiàn)索要價格時的錯誤,，處理方式如下：

（1）如果真實書價低于亞馬遜列出的書價，以真實書價為準,。

（2）如果真實書價高于亞馬遜列出的書價,，亞馬遜將與訂購的顧客聯(lián)系，在獲得同意后,，才以真實書價發(fā)出送貨單,。

（3）直到將書送到顧客手中，亞馬遜才會從顧客的信用卡中取錢，所以用卡結(jié)帳不會出現(xiàn)多索要錢的情況,。若是用支票結(jié)帳,，對于多索要的部分，亞馬遜會立即把準確數(shù)額的退款用支票返還,。

在銷售稅問題上,，亞馬遜特別提醒只對紐約州范圍內(nèi)的訂購索要銷售稅。（這可能與當?shù)胤捎嘘P(guān)）,；另外,，對于國際讀者,，入關(guān)的費用亞馬遜不予負擔,。

亞馬遜的退書政策非常值得一提,。讀者在拿到訂貨的30天內(nèi),，讀者可以將完好無損的書或未開封的music CD退回亞馬遜, 亞馬遜將按原價退款,。如果屬于亞馬遜的操作錯誤而造成的退貨，亞馬遜將運費也退回,。

為了開拓新的市場的,，亞馬遜非常注意密切與各出版商的關(guān)系。傳統(tǒng)的出版商必須得承擔所有的退貨風險,。因為出版商的某一部圖書的印數(shù)需要提前數(shù)月確定，而且為了鼓勵零售商多訂貨,，他們一般都允許進貨書店退回未售出的書,。因此，整個圖書行業(yè)的退貨率高達30%以上,。亞馬遜則不同于一般零售商,。它們所定書籍，正是客戶確定要買的書,，所以它們的退貨率幾乎為零,。因此，幾乎所有出版商都樂意給予亞馬遜極為優(yōu)惠的訂貨待遇,，從而提高了亞馬遜打“價格戰(zhàn)”的能力，能夠在競爭激烈的圖書市場中立于不敗之地,。另外，亞馬遜還憑借巨大的客戶信息，對客房的購書喜好和定購模式進行追蹤分析,，并及時反饋給出版商,，使之成為出版商預(yù)測市場需求量的重要參考信息。這樣,，就更加密切了兩者的關(guān)系,。

亞馬遜充分發(fā)揮自己的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營優(yōu)勢，保持極低的圖書庫存量,，保證了圖書價格的低廉,。亞馬遜一般維持庫存幾百種最受歡迎的暢銷書籍。為什么能夠維持這么少的庫存呢,？因為亞馬遜不是先進貨再等顧客購買,，而是顧客買書，亞馬遜才訂貨,。相較于傳統(tǒng)零售業(yè)者退給出版商的退書率平均高達25％,，甚至到40％，亞馬遜卻只有區(qū)區(qū)0.25%,。

從以上例舉的幾項可以看出,，亞馬遜的各種營銷手段都是從顧客的角度出發(fā)，盡可能地滿足顧客的心理,、興趣各方面的要求,，從而才有了今日的成績。自1996年以來,，公司每月的訂單就以34%的增幅上漲,，而在巨大的銷售總額中，有76%來自于回頭客,。

總之,，這家零售網(wǎng)站每年看上去都得虧損,。高昂的運營成本迫使亞馬遜關(guān)閉了美國8個貨倉中的兩個，并裁減了15%員工,。大多數(shù)時間里,，投資者都在擔心亞馬遜是否有能力付清供應(yīng)商的貨款，而且公司的負債高達21億美元,。

該公司在2002年中實現(xiàn)了大翻身,，其核心業(yè)務(wù)--書籍及音樂和影像產(chǎn)品的銷售煥發(fā)了勃勃生機，增長強勁,，盡管還難以達到凈利潤,，但亞馬遜已經(jīng)大幅縮減了虧損額。2001年第四財政季度亞馬遜實現(xiàn)小額利潤,，這是該公司首次宣告盈利,。今年第一季度，亞馬遜再次實現(xiàn)盈利,。

2. 亞馬遜的擴張戰(zhàn)略

研究亞馬遜的擴張戰(zhàn)略,，可以考察圖1-5所示的示意圖。
在圖1-5中,，S.P（starting point）代表著亞馬遜的起點,，F(xiàn).T.P（first turning point）是指亞馬遜第一個轉(zhuǎn)折點，其時,，亞馬遜利用先機,，成就了網(wǎng)上書店的霸業(yè)，但貝索斯以前瞻性的目光引導(dǎo)亞馬遜從一個純網(wǎng)上書店轉(zhuǎn)型成網(wǎng)上電子零售商,，并逐漸成為電子商務(wù)的領(lǐng)頭羊,，無論是公司規(guī)模還是業(yè)績，都達到了一個高峰,，這時,，亞馬遜便到了S.T.P（second turning point）。在這個轉(zhuǎn)折點上,，亞馬遜面臨著一個兩難的選擇,。在從第一轉(zhuǎn)折點到第二轉(zhuǎn)折點過程中,，亞馬遜采取一種類似圈地的手段，盡可能地在零售領(lǐng)域持續(xù)高速擴張,，這種高速擴張,，在直接成就了亞馬遜的同時，也帶來了許多致命的問題,?；鼗\資金及新接收資金的不斷重新投入，使得亞馬遜一直處于虧損狀態(tài),，贏利問題始終無法解決,。如果停止這種擴張或者減緩擴張的速度，贏利問題或許可以迎刃而解,，投資者可以馬上得到錢,，但亞馬遜就會被緊追其后的對手趕上甚至反超，乃至被淘汰出局,。是減慢擴張速度,，先贏利呢？還是繼續(xù)保持擴張速度,，置贏利于不顧呢,？選擇A還是B，這個棘手的問題擺到了貝索斯的桌面上,。

在亞馬遜從網(wǎng)上書店轉(zhuǎn)向電子零售商的過程中,，依托于科技股的新經(jīng)濟隨同電子商務(wù)一起擺在了人們面前。是真正的行業(yè)巨人,，還是一個美麗的肥皂泡,？亞馬遜因此成為了話題的另一個焦點。而納斯達克的一草一木,，一舉一動,，都影響著以亞馬遜為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司的價值取向。虧損,，居然成了大多數(shù)公司的共同特色,，而成長速度最快的亞馬遜，更被贏利這個問題苦苦困擾著,。

這種長期的巨額虧損嚴重地影響了股民及投資商的信心,，他們有理由對亞馬遜的前途產(chǎn)生懷疑。貝索斯卻笑著回答,，現(xiàn)在不需要贏利,，我還要做更大的。搭上網(wǎng)絡(luò)的企業(yè),，正像穿上魔鞋的灰姑娘,，跳著令人眩目的舞步,，卻不敢停下來，甚至慢下來,。因為停止或放慢,，便意味著死亡。

貝索斯不敢放慢擴張的速度,，因為他知道現(xiàn)在不是“大魚吃小魚”,，而是“快魚吃慢魚”，如果說開始辦書店的成功是來源于把握機遇,，那么后面的成功便是來源于不停地擴充市場，進軍新的領(lǐng)域,。放慢擴張速度,，就意味著被對手、被后來者趕超,，甚至被淘汰出局,。如果不保持這種擴張速度的話，亞馬遜還能撐多久,？

一項調(diào)查顯示,，到2000年1月，亞馬遜便會因現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈而宣布倒閉,。著名財經(jīng)雜志《巴隆氏》日前報道,，在一年內(nèi)，美國至少會有51間網(wǎng)絡(luò)公司倒閉,，其中可能包括亞馬遜贏,。

贏利還是繼續(xù)快速擴張，對貝索斯來說,，是個兩難選擇,；對以同樣速度發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，同樣是個難題,。

盡管亞馬遜持續(xù)虧損,，但是華爾街的分析師并沒有落井下石，仍然有部分投資者看好它的前景,。亞馬遜公司聲稱已經(jīng)有30億美元的融資用以支配,。一些分析師稱，擁用良好的技術(shù),、強大的顧客群及網(wǎng)上名牌效應(yīng),，“亞馬遜仍是網(wǎng)上零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，JP摩根銀行分析師激湯母·?魏曼如是評價這家公司,。亞馬遜公司首席執(zhí)行官貝佐斯稱,，”我們預(yù)期未來幾個月將在各個領(lǐng)域走向盈利”,。此前，由于亞馬遜將虛擬商城里的廣告空間出租,，或與其他零售業(yè)者之間結(jié)盟,，使自己的收入增加了數(shù)百萬美元，雖然這是一筆小數(shù)目,，但引起了人們對亞馬遜經(jīng)營模式的猜測,，市場傳出它將朝入口網(wǎng)站方面發(fā)展，但是貝索斯在接受記者采訪時表示,，網(wǎng)上零售業(yè)仍是亞馬遜的核心,。公司眼下正采取積極擴張的政策，如增加新服務(wù),，大舉收購,、結(jié)盟，擴大自己的市場份額,，如對酒類業(yè)務(wù)的Wineshopper,、賣藥品的Drugstore及賣家具的Living等網(wǎng)上零售公司下了大本錢。亞馬遜公司于2003年4月下旬聲稱第一財政季度虧損減少,，營業(yè)收入再次超過10億美元,；該公司預(yù)測，2003年全年總收入將大幅超過2002年,，股市投資者也對該公司的未來看好,，亞馬遜里盈利之路已不再遙遠。

3. 網(wǎng)站前景展望

亞馬遜的發(fā)展有目共睹,，分析人士指出,，亞馬遜的努力不太可能在短時間之內(nèi)立即見效，目前該公司的電子商務(wù)服務(wù)的營收僅占公司總營收的8%,，但長遠來看,，電子商務(wù)和電子商務(wù)技術(shù)應(yīng)該成為亞馬遜發(fā)展的動力和新增長點。而亞馬遜要想獲得更大的成功,，則必須擺脫零售企業(yè)的舊框架,，向電子商務(wù)領(lǐng)域滲透，此外還要致力于與其他網(wǎng)絡(luò)企業(yè)建立更廣泛和密切的合作關(guān)系,。根據(jù)最近與其他企業(yè)簽署的合作協(xié)議,，亞馬遜開始創(chuàng)建電子商務(wù)網(wǎng)站并與其他企業(yè)共享相關(guān)技術(shù)，這正是華爾街希望看到的,。

亞馬遜作為一家市場價值曾高達300億美元的在線零售企業(yè),，何時能夠重鑄昔日的輝煌？華爾街分析人士認為這個時間不會太短-亞馬遜現(xiàn)在的市值僅有50億美元。貝佐斯也承認,，在把亞馬遜建設(shè)成為他心目中的名牌企業(yè)之前,，還有許多細致的工作要做。他說：我們未來6年的奮斗將是十分艱巨的,。

的確,，不論亞馬遜能走多遠，它在抵達成功彼岸之前,，要克服的艱難險阻還有很多很多

4. 全面——全方位提供服務(wù)

1）獨具特色的書評

亞馬遜在書評上下了很大工夫,，可以說形成了一大特色。它們的書評主要來自書的作者,、出版者和讀者,，從不同的角度，以不同的方式來撰寫書評,，以對一本書提供多角度的分析和評價,。為此，亞馬遜提供了一個交流讀書感想的空間和機會,，必然會受到書迷們的歡迎。為了保證書評的質(zhì)量,，亞馬遜對撰寫書評提出了具體的要求,，無論是作者、出版社還是讀者都要遵循它的特定指南,，該指南的作用主要體現(xiàn)在：對書評的內(nèi)容作了規(guī)定,。對適宜與不適宜內(nèi)容羅列得非常詳盡。并特別聲明：任何違反規(guī)定的書評將不予在網(wǎng)上刊登,。對作者評論,、出版者評論、讀者評論分別提出了不同的要求和限定,。比如：作者評論只能由作者本人或權(quán)威性代表來寫,，主要內(nèi)容應(yīng)提煉圖書的精華部分，介紹寫作初衷,，提供作者本人的背景,、秩事等等；出版者評論是由原書的出版商撰寫,。其主要內(nèi)容包括對作者的評價,、對書內(nèi)容的簡介，對書內(nèi)容的評價三個部分,。應(yīng)該指出,，那些知名度和信譽度很高的出版商的評論，是很值得我們一看的；讀者評論較為自由,，撰寫者可以署名或留下E-mail地址,，以利于互相交流。也可采取不署名的形式而以”A reader”指代,。讀者評論有兩種形式,，第一種可稱之為“一句話推薦”，另一種形式是針對單本書的內(nèi)容進行評論,。雖然讀者評論在水平上參差不齊,，但從相似性及對同一本書的書評數(shù)量上，大致可以分辨該書的實際影響效果,。故也可作為買書時的一個參考項目,。圖1-2是從亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店檢索出來的《企業(yè)電子商務(wù)》一書，圖1-3,、圖1-4是亞馬遜書店對《企業(yè)電子商務(wù)》一書的書評,。

應(yīng)當注意的是，亞馬遜雖然向讀者提供了很多信息,，但它的本質(zhì)仍然是商業(yè)性的,，因此，我們在閱讀它的書評時還要考慮書評的背景,。目前讀者最需要的由知識專家或?qū)I(yè)人員對一本書客觀和中性的介紹,，這正是網(wǎng)絡(luò)信息評價服務(wù)所缺乏的。

2）交易的安全性
關(guān)于信用卡結(jié)帳的安全性：亞馬遜對安全性作出了專門的“安全消費保證”（safe shopping Quarantee）：如果你在亞馬遜中的消費得到了錯誤的索取,，可以分文不付,。另外，用戶可在亞馬遜中建一個帳戶,，預(yù)支一定數(shù)額的錢,。在每次訂購后，亞馬遜會自動結(jié)帳,。

在付款方式上,，顧客可選擇信用卡、現(xiàn)金匯款或支票等方式,。亞馬遜接受的卡有很多種,。用戶為自己的支付渠道設(shè)立密碼，可通過全顯示卡號或只輸入后5位卡號來支付款額,。亞馬遜不在因特網(wǎng)上公開顧客的卡號,，卡號將被存入專門的機器保存。

3）遍布世界各地的營銷網(wǎng)絡(luò)和全天24小時運作
亞馬遜成為目前網(wǎng)上最大的網(wǎng)上書店,，但他們沒有就此滿足,，他們還計劃以更多的語種在更多的國家出現(xiàn),，最大限度地擴大業(yè)務(wù)規(guī)模?，F(xiàn)在全球通過亞馬遜訂閱圖書的讀者已經(jīng)遍及160多個國家,，人數(shù)超過200萬人。

亞馬遜沖破地區(qū)時差,、工作時間與商店營業(yè)時間的客觀限制,，提供每天24小時的客戶支持和服務(wù)。這筆費用的昂貴是難以想象的,。但互聯(lián)網(wǎng)卻能成為全球的用戶提供不間斷的信息源,。據(jù)統(tǒng)計，亞馬遜公司超過30%的訂單是在夜間完成的,。

4）注重塑造品牌
品牌成為網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)企業(yè)最重要的無形資產(chǎn),。在國際市場上，網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)企業(yè)和產(chǎn)品的品牌將占居越來越重要的地位,，具有高附加值的名牌信息產(chǎn)品將具有更大的優(yōu)勢,。而品牌的建立取決于該企業(yè)能夠在短時期內(nèi)創(chuàng)造全新的信息服務(wù)產(chǎn)品和機制，并且迅速地占領(lǐng)市場,。而網(wǎng)上信息產(chǎn)品除了在質(zhì)量和數(shù)量上占有優(yōu)勢以外,，還應(yīng)該在產(chǎn)品的特性上具有不可替代性。對于網(wǎng)上用戶來說,，對最新的服務(wù)往往情有獨鐘,，一旦接受的信息服務(wù)，特別是好的信息服務(wù),，不會輕易放棄。強大的品牌效應(yīng)可以提高公司的可信度,。品牌的最主要價值在于,，長期以來，消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的評價,，這種評價在消費者中具有廣泛的影響力,，也是增加品牌可信度的關(guān)鍵。一些新型網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)公司,，如Yahoo, AOL,，亞馬遜都在品牌塑造方面投入巨大，以達到廣而告之的效果,。信息服務(wù)公司塑造品牌的一個重要手段是無償提供服務(wù)和軟件使用,，目的是在產(chǎn)品服務(wù)與用戶之間建立一種密切的聯(lián)系。由于信息用戶的利用信息的行為一旦形成就比較穩(wěn)定,，因此,，這種方式對信息產(chǎn)品的品牌塑造很有幫助。幾年來，亞馬遜創(chuàng)造了讀者在網(wǎng)上購書的參政權(quán),，為讀者提供信息反饋的機會和熱情的服務(wù),，如當讀者來到網(wǎng)上書店的時候，他會很快收到一份暢銷書目,，并要求消費者評價10本書,，這足以顯示讀者的偏愛，也是了解用戶需求的一個捷徑,。根據(jù)用戶的愛好,，亞馬遜還會提醒讀者，他們喜歡的作者又寫了什么新書,，是否愿意先睹為快,，這正是傳統(tǒng)的圖書營銷商所夢寐以求的。為了擴大影響,，亞馬遜公司允許任何網(wǎng)址免費與亞馬遜相連,，并將這種“同志站點”帶來的效益以5~15％的比例返還，目前,，亞馬遜的”同志參政會”網(wǎng)址已經(jīng)達4萬左右,，使得網(wǎng)上到處都飄揚著亞馬遜的旗幟，成為最好的品牌宣傳,。

“新穎,、快速、實惠,、全面”,，這四點恰好與亞馬遜公司的價值主張相同，只要這四點能不斷創(chuàng)新與進步,，亞馬遜也就是擁有了極佳的競爭優(yōu)勢,。

三、對亞馬遜營銷策略和業(yè)績的思考

1. 亞馬遜的經(jīng)營業(yè)績

自從1995年開始網(wǎng)上賣書業(yè)務(wù)以來,，亞馬遜創(chuàng)造著一個又一個的奇跡,。公司自1997年5月公開上市以來，到1998年11月30日,，股票已猛漲2300%,，市場價值突破百億美元，比擁有1011家分店,，年收入31億美元的巴諾公司要高出5倍以上,。1997年公司營業(yè)收入1.48 億美元，1998年公司營業(yè)收入達5.4 億美元,，增幅達265% ,；2001年四季度財務(wù)報表讓世人大吃一驚：不僅經(jīng)營收入達到了5900萬美元,，而且實現(xiàn)了凈利潤500萬美元！令投資者無比歡欣鼓舞,，在他們的追捧之下,，亞馬遜股價大漲24%，升至每股12.60美元,。貝佐斯笑了：“亞馬遜迎來了一個重要的轉(zhuǎn)折點,。”在客戶的規(guī)模上,，公司基本上每年都以200%——300%的幅度增長,。在1998年7月時，亞馬遜共有客戶300萬,，到1999年9月,，這個網(wǎng)上零售業(yè)巨人擁有的注冊客戶數(shù)已超過900萬，直沖1000萬而去,，很快將成為首家擁有千萬客戶的網(wǎng)上商店,。難怪投資者要為之狂熱。2002年通過網(wǎng)上消費的有3000萬左右,，而如今客戶群已高達4000萬之多,。

在網(wǎng)絡(luò)信息時代，顧客消費是一種體驗經(jīng)濟的時代,，用戶的追隨直接影響到企業(yè)的生存,。亞馬遜網(wǎng)站的業(yè)績能節(jié)節(jié)攀升得益其低廉的商品價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為顧客創(chuàng)造了方便舒適的網(wǎng)上購物環(huán)境,，激起了眾多消費者網(wǎng)上的購物熱情,。據(jù)onsumerReports.org和Consumer WebWatch的調(diào)查顯示，在最受歡迎的在線零售商中,，亞馬遜的客戶服務(wù)堪稱經(jīng)典,，該網(wǎng)站的瀏覽界面簡潔，服務(wù)規(guī)章完善且細致,。因此，無人匹敵的技術(shù)支持和成功的商業(yè)模式使得亞馬遜的市場規(guī)模不斷擴大,。

然而,，亞馬遜業(yè)務(wù)的擴張沒有能夠阻止其虧損的趨勢，面對神經(jīng)緊繃的投資者和風云變幻的納斯達克市場,，市場留給網(wǎng)上零售明星——亞馬遜公司的空間并不多,。新浪網(wǎng)董事長姜豐年有一次不無戲謔地把亞馬遜稱為“有史以來最成功的賠錢公司”。這話一點不假,。1997年第二季度,，亞馬遜虧損額為2260萬美元,，合每股虧損15美分；1998年二季度,，亞馬遜虧損額增加到1.38億美元,，合每股虧損86美分。在美國股市閉市后,，亞馬遜公司公布了第一季度的盈余報告,，這家最大的美國網(wǎng)上零售企業(yè)不出分析師們的預(yù)測，繼續(xù)處于虧損之中,。本季度凈虧損達3.08億美元,，即每股虧損90美分，扣除兼并企業(yè)的分期付款額及其他開支1.87億美元之外,，亞馬遜虧損1.215億美元,，即每股35美分，低于華爾街投資金融公司預(yù)測的每股虧損36美分的幅度,。受此消息的影響,，亞馬遜在延時交易中，股價略降一美元,，每股約52美元,。讓投資者在敏感時刻松了一口氣。不過指望近日內(nèi)出現(xiàn)往日的輝煌恐怕不太現(xiàn)實,。1999年12月9日亞馬遜的股價曾達到112美元,。由于投資者對亞馬遜的巨額虧損越來越不耐煩，亞馬遜的股價也遭了殃,，市值削去了一半,，讓2000年《時代周刊》的風云人物貝佐斯身價也跟著大跌。2000年第四季度,，亞馬遜的股價跌至1997年年中以來的最低點,，華爾街的分析師們對亞馬遜公司的前景也逐漸喪失了信心。2002年亞馬遜第三財政季度凈虧損為3500萬美元,，合每股虧損9美分,，不過去年同期亞馬遜的季度虧損高達1.7億美元，合每股股票虧損46美分,，這主要是其低廉的價格和免費送貨服務(wù)策略的結(jié)果,。2003年4月25日，亞馬遜公布第一季度凈虧損1000萬美元,，合每股虧損0.03美元,；上年同期凈虧損2300萬美元，合每股0.06美元,。亞馬遜自去年第四季度為歷來第二次實現(xiàn)凈利后,，重又出現(xiàn)虧損,。

總之，這家零售網(wǎng)站每年看上去都得虧損,。高昂的運營成本迫使亞馬遜關(guān)閉了美國8個貨倉中的兩個,，并裁減了15%員工。大多數(shù)時間里,，投資者都在擔心亞馬遜是否有能力付清供應(yīng)商的貨款,，而且公司的負債高達21億美元。

該公司在2002年中實現(xiàn)了大翻身,，其核心業(yè)務(wù)--書籍及音樂和影像產(chǎn)品的銷售煥發(fā)了勃勃生機,，增長強勁，盡管還難以達到凈利潤,，但亞馬遜已經(jīng)大幅縮減了虧損額,。2001年第四財政季度亞馬遜實現(xiàn)小額利潤，這是該公司首次宣告盈利,。今年第一季度,，亞馬遜再次實現(xiàn)盈利。

2. 亞馬遜的擴張戰(zhàn)略

研究亞馬遜的擴張戰(zhàn)略,，可以考察圖1-5所示的示意圖,。
在圖1-5中，S.P（starting point）代表著亞馬遜的起點,，F(xiàn).T.P（first turning point）是指亞馬遜第一個轉(zhuǎn)折點,，其時，亞馬遜利用先機,，成就了網(wǎng)上書店的霸業(yè),，但貝索斯以前瞻性的目光引導(dǎo)亞馬遜從一個純網(wǎng)上書店轉(zhuǎn)型成網(wǎng)上電子零售商，并逐漸成為電子商務(wù)的領(lǐng)頭羊,，無論是公司規(guī)模還是業(yè)績,，都達到了一個高峰，這時,，亞馬遜便到了S.T.P（second turning point）,。在這個轉(zhuǎn)折點上，亞馬遜面臨著一個兩難的選擇,。在從第一轉(zhuǎn)折點到第二轉(zhuǎn)折點過程中,，亞馬遜采取一種類似圈地的手段，盡可能地在零售領(lǐng)域持續(xù)高速擴張,，這種高速擴張，在直接成就了亞馬遜的同時,，也帶來了許多致命的問題,?；鼗\資金及新接收資金的不斷重新投入，使得亞馬遜一直處于虧損狀態(tài),，贏利問題始終無法解決,。如果停止這種擴張或者減緩擴張的速度，贏利問題或許可以迎刃而解,，投資者可以馬上得到錢,，但亞馬遜就會被緊追其后的對手趕上甚至反超，乃至被淘汰出局,。是減慢擴張速度,，先贏利呢？還是繼續(xù)保持擴張速度,，置贏利于不顧呢,？選擇A還是B，這個棘手的問題擺到了貝索斯的桌面上,。

在亞馬遜從網(wǎng)上書店轉(zhuǎn)向電子零售商的過程中,，依托于科技股的新經(jīng)濟隨同電子商務(wù)一起擺在了人們面前。是真正的行業(yè)巨人,，還是一個美麗的肥皂泡,？亞馬遜因此成為了話題的另一個焦點。而納斯達克的一草一木,，一舉一動,，都影響著以亞馬遜為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司的價值取向。虧損,，居然成了大多數(shù)公司的共同特色,，而成長速度最快的亞馬遜，更被贏利這個問題苦苦困擾著,。

這種長期的巨額虧損嚴重地影響了股民及投資商的信心,，他們有理由對亞馬遜的前途產(chǎn)生懷疑。貝索斯卻笑著回答,，現(xiàn)在不需要贏利,，我還要做更大的。搭上網(wǎng)絡(luò)的企業(yè),，正像穿上魔鞋的灰姑娘,，跳著令人眩目的舞步，卻不敢停下來,，甚至慢下來,。因為停止或放慢，便意味著死亡,。

貝索斯不敢放慢擴張的速度,，因為他知道現(xiàn)在不是“大魚吃小魚”,，而是“快魚吃慢魚”，如果說開始辦書店的成功是來源于把握機遇,，那么后面的成功便是來源于不停地擴充市場,，進軍新的領(lǐng)域。放慢擴張速度,，就意味著被對手,、被后來者趕超，甚至被淘汰出局,。如果不保持這種擴張速度的話,，亞馬遜還能撐多久？

一項調(diào)查顯示,，到2000年1月,，亞馬遜便會因現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈而宣布倒閉。著名財經(jīng)雜志《巴隆氏》日前報道,，在一年內(nèi),，美國至少會有51間網(wǎng)絡(luò)公司倒閉，其中可能包括亞馬遜贏利

贏利還是繼續(xù)快速擴張,，對貝索斯來說,，是個兩難選擇；對以同樣速度發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司來說,，同樣是個難題,。

盡管亞馬遜持續(xù)虧損，但是華爾街的分析師并沒有落井下石,，仍然有部分投資者看好它的前景,。亞馬遜公司聲稱已經(jīng)有30億美元的融資用以支配。一些分析師稱,，擁用良好的技術(shù),、強大的顧客群及網(wǎng)上名牌效應(yīng)，“亞馬遜仍是網(wǎng)上零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”,，JP摩根銀行分析師激湯母·?魏曼如是評價這家公司,。亞馬遜公司首席執(zhí)行官貝佐斯稱，”我們預(yù)期未來幾個月將在各個領(lǐng)域走向盈利”,。此前,，由于亞馬遜將虛擬商城里的廣告空間出租，或與其他零售業(yè)者之間結(jié)盟,，使自己的收入增加了數(shù)百萬美元,，雖然這是一筆小數(shù)目，但引起了人們對亞馬遜經(jīng)營模式的猜測，市場傳出它將朝入口網(wǎng)站方面發(fā)展,，但是貝索斯在接受記者采訪時表示,，網(wǎng)上零售業(yè)仍是亞馬遜的核心。公司眼下正采取積極擴張的政策,，如增加新服務(wù)，大舉收購,、結(jié)盟,，擴大自己的市場份額，如對酒類業(yè)務(wù)的Wineshopper,、賣藥品的Drugstore及賣家具的Living等網(wǎng)上零售公司下了大本錢,。亞馬遜公司于2003年4月下旬聲稱第一財政季度虧損減少，營業(yè)收入再次超過10億美元,；該公司預(yù)測,，2003年全年總收入將大幅超過2002年，股市投資者也對該公司的未來看好,，亞馬遜里盈利之路已不再遙遠,。

3. 網(wǎng)站前景展望

亞馬遜的發(fā)展有目共睹，分析人士指出,，亞馬遜的努力不太可能在短時間之內(nèi)立即見效,，目前該公司的電子商務(wù)服務(wù)的營收僅占公司總營收的8%，但長遠來看,，電子商務(wù)和電子商務(wù)技術(shù)應(yīng)該成為亞馬遜發(fā)展的動力和新增長點,。而亞馬遜要想獲得更大的成功，則必須擺脫零售企業(yè)的舊框架,，向電子商務(wù)領(lǐng)域滲透,，此外還要致力于與其他網(wǎng)絡(luò)企業(yè)建立更廣泛和密切的合作關(guān)系。根據(jù)最近與其他企業(yè)簽署的合作協(xié)議,，亞馬遜開始創(chuàng)建電子商務(wù)網(wǎng)站并與其他企業(yè)共享相關(guān)技術(shù),，這正是華爾街希望看到的。

亞馬遜作為一家市場價值曾高達300億美元的在線零售企業(yè),，何時能夠重鑄昔日的輝煌,？華爾街分析人士認為這個時間不會太短-亞馬遜現(xiàn)在的市值僅有50億美元。貝佐斯也承認,，在把亞馬遜建設(shè)成為他心目中的名牌企業(yè)之前,，還有許多細致的工作要做。他說：我們未來6年的奮斗將是十分艱巨的,。

的確,，不論亞馬遜能走多遠，它在抵達成功彼岸之前，要克服的艱難險阻還有很多很多,。