陳至立部長在全國第三次高校后勤社會化改革會議上充分肯定了三年改革"實現(xiàn)了突破性進展,，取得了偉大成就,。"結(jié)合我校具體情況可見證這一偉大成就的客觀性,。近三年學校招生規(guī)模急劇擴大，在校學生由三年前的8000人,，擴大到15000人,，翻了一番。由于后勤社會化改革,，一方面后勤從學校規(guī)范分離轉(zhuǎn)變管理模式和運行機制,，提高勞動效率。另一方面多方籌集資金和吸引社會力量投資,，建設(shè)教學樓22000平方米,，實驗樓6000平方米，建設(shè)學生公寓37000平方米,，食堂6000平方米,，修建了2個塑膠運動場，改善了水電氣暖及道路綠化等,。后勤社會化改革為學校擴大辦學規(guī)模,，教學科研規(guī)模擴張，為順利完成"211工程"一期建設(shè)任務并為二期啟動提供了較好的后勤保障,，使師生生活條件明顯提高,，校園面貌煥然一新。

目前高校后勤社會化改革正進入攻堅階段,，改革中出現(xiàn)的許多新情況,、新矛盾，應引起重視,，研究解決,。

一、如何處理好甲,、乙方關(guān)系問題

在前一階段改革中,，各校普遍實行了后勤服務實體，從學校行政系統(tǒng)規(guī)范分離,，學校另行組建或從原后勤中分出一部分人組建后勤管理處,，即形成了甲乙方的管理模式。

從目前看,，這種分離是初步的,，不完整的，需要在實際運行過程中加以完善和磨合,。

從 理論上講甲方即后勤管理辦公室代表學校行使對后勤事物的行政管理權(quán)限,。應在制定后勤工作計劃和發(fā)展規(guī)劃，代表學校向乙方發(fā)包后勤服務項目,，在監(jiān)督項目實施 過程和服務質(zhì)量等方面負有責任,。甲方是學校有關(guān)后勤方面人財物的綜合協(xié)調(diào)部門,，對學校財務處、人事處,、國資處,、基建處等部門分別管理的后勤經(jīng)費、人事,、國 有資產(chǎn),、能源及工程項目等工作應主動協(xié)調(diào)政策，溝通信息,，統(tǒng)一認識,，然后向乙方發(fā)包或布置任務。

乙方即后勤服務集團或由餐飲,、學生公寓管理,、校園服務等組成的若干小實體，作為企業(yè)化管理的經(jīng)濟組織,，承擔學校后勤服務項目,。這些經(jīng)濟實體應逐步按照現(xiàn)代企業(yè)模式建立"成本核算、獨立經(jīng)營,、自負盈虧、自我發(fā)展,、自我約束"的運行機制,，完成從行政部門向準企業(yè)的過渡。

目 前各校情況看甲乙方分為三種情況：第一種情況,，甲方強乙方弱,。甲方一般是由原后勤處處級原班人馬組成，力量強,，對學校后勤事務熟悉,，對乙方內(nèi)部情況了解， 制約性強,。這種情況下乙方往往完全聽從于甲方管理,。其弊端是乙方缺少改革動力和后勁，搞不好仍然會沿用行政手段管理,，乙方完全靠吃行政飯,，缺少創(chuàng)新，不利 于改革的深化和服務質(zhì)量的提高,。第二種情況,，乙方強甲方弱。乙方由原后勤全班人馬,，從處級干部到科級及普通工人整體轉(zhuǎn)制組成,，甲方由其它部門的人轉(zhuǎn)崗從事 后勤管理工作,。相當長時間內(nèi)甲方對乙方實際運轉(zhuǎn)情況不清，缺乏經(jīng)驗和實際控制能力,。這種情況下,，乙方獨立操作能力強，有發(fā)展后勁,。如果其領(lǐng)導班子能牢牢把 握改革方向,，堅持為學校整體工作服務，堅持育人第一的宗旨則有利于后勤工作的可持續(xù)發(fā)展,，否則易出現(xiàn)不聽招呼,，過分追求后勤集團自身利益，甚至出現(xiàn)以盈利 為第一目的,，忽視價格和服務質(zhì)量以致影響穩(wěn)定等弊端,。第三種情況是甲、乙方均配備了比較強有力的干部,，由于各自負有不同的職責,，看問題和處理問題的方法又 各不相同，這種勢均力敵的情況反而易增加磨擦,，讓主管校長當裁判,，甚至必須由學校黨政一把手裁決難題，處理不好,，不僅會影響改革的深化,，而且會使校領(lǐng)導過 分分散精力，協(xié)調(diào)矛盾,，處理事端,。

因此，分離后的甲,、乙方之間總會有些矛盾,。要想使后勤社會化改革深入、并不斷取得成果,，就應處理好甲乙方關(guān)系,。逐步規(guī)范甲、乙方職責范圍,，明確責權(quán)利關(guān)系是非常重要的,。我認為，應注意做到：

1．甲方有權(quán)不越權(quán)：即甲方代表學校處理后勤事物,，有位置上的優(yōu)勢,。但是甲方 屬 于機關(guān)性管理部門，應在研究后勤改革的政策,、制定學校后勤發(fā)展規(guī)劃和年度計劃,、加強服務質(zhì)量的監(jiān)督反饋上下功夫,。甲方屬于宏觀管理部門，一般人數(shù)較少,，不 應包攬具體事務,，避免陷于瑣事雜務，而抓了芝麻丟了西瓜,。甲方應慎重用權(quán),，把握好政策尺度。甲方和乙方并不是領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系,，而是委托與被委托,、發(fā)包與 承包的關(guān)系。兩者從職務上沒有高低之分,、上下之分,。一旦后勤年度經(jīng)費、人員管理和項目方案確定后,，乙方有獨立經(jīng)營,、獨立運作權(quán)，甲方則應把重點放在對服務 質(zhì)量的監(jiān)督反饋上,，以及對服務質(zhì)量優(yōu)劣的獎懲上,。

2．乙方有利不一唯追利

乙 方作為獨立的經(jīng)濟實體，應以自己優(yōu)良的服務和良好信譽取得對服務項目的實施權(quán),。在現(xiàn)階段校內(nèi)市場尚未完全放開,，學校實行扶上馬送一程的改革政策，后勤服務 實體的工作有保障,，經(jīng)濟利益也是有保障的。只要學校事業(yè)發(fā)展了,，需要的后勤服務工作范圍會逐年擴大,，服務崗位逐年增加是勿容置疑的。但是乙方在轉(zhuǎn)制后能否 牢牢把握改革方向,，堅持服務育人的宗旨,，處理好經(jīng)濟利益和社會效益的關(guān)系，建立一定的自我約束機制,，接受監(jiān)督,，不斷改進服務態(tài)度，提高服務質(zhì)量,，則應是關(guān) 注的重點,。高校后勤經(jīng)濟實體與社會企業(yè)的最大區(qū)別也正在于此。教育后勤企業(yè)定性為非盈利型社會公益企業(yè),，對校內(nèi)服務必須堅持微利保本,，價格低廉,，服務優(yōu)質(zhì) 等原則，并因此享受到減免稅收,，無償或低價使用學校資產(chǎn)等優(yōu)惠政策,。

因此，用設(shè)立甲,、乙方的方式,，由甲方組織消費者對乙方的服務價格、質(zhì)量進行監(jiān)督,，是后勤社會化改革過渡階段的必要措施,。改革的最終目標應是開放校內(nèi)市場，通過競爭達到優(yōu)質(zhì)服務的目的,。

總之,，改革中要處理好甲乙方關(guān)系，不僅要在理論上分清甲乙方的職責,、功能,，更要在實踐中把握好"度"。各自守責有方,，相互理解,，相互支持，為實現(xiàn)共同的目標,，即為師生提供優(yōu)質(zhì)服務,，為學校創(chuàng)造更加優(yōu)良的后勤保障條件而共同努力，只有這樣才能真正取得改革成果,。

二,、如何使后勤實體獲得可持續(xù)發(fā)展的能力

陳至立部長在全國高校后勤社會化改革第三次會議上指出新組建的后勤實體健康、快速,、持續(xù)的發(fā)展是后勤社會化改革取得成果的重要條件,，這一觀點對我們正確把握改革的方向和力度是十分重要的。對于糾正前一階段出現(xiàn)的把后勤剝離出去就不管了的錯誤傾向是有利的,。

1．選好干部,，配好班子，把握正確的改革方向

后勤社會化改革的正確方向是為辦學創(chuàng)造更好的后勤服務機制和良好的育人環(huán)境,。"服務育人"是 我們一直強調(diào)的服務宗旨,。這一宗旨要得到始終如一的貫徹落實，必須要有得力的干部,。因此對后勤實體一定要舍得配干部,。選拔那些黨性強，事業(yè)心、責任心強的 干部承擔主要領(lǐng)導,。學校依靠他們對后勤干部,、職工進行經(jīng)常性思想教育，依靠他們?nèi)ヌ幚斫?jīng)濟利益和社會效益之間的關(guān)系等,。

我 校在后勤改革中實行整體轉(zhuǎn)制,，后勤處原處長、副處長,、后勤總支書記,、副書記、原班人馬全部分離到后勤集團,，保證后勤改革過程中隊伍不散,，人心不亂。后勤集 團總經(jīng)理是一位多年從事過學生思政工作的同志,，有較強的黨性和群眾工作經(jīng)驗,。改革中不能削弱黨的工作和工會工作。后勤集團總經(jīng)理注意尊重黨總支和工會組織 的意見,，重大問題集體商量決定,。后勤黨組織系統(tǒng)和工會系統(tǒng)健全完備，在改革中充分發(fā)揮了政治核心和戰(zhàn)斗堡壘作用,。后勤集團先后進行的干部競聘,、職工全員競 聘上崗、轉(zhuǎn)崗分流,、待崗培訓中大量群眾工作和思政工作都由黨總支,、黨支部配合后勤集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理一起做,。后勤工會在改革中每年召開一至二次工代會,， 認真履行工會的四項職能，先后審議通過了《實行全員合同制辦法》,、《聘任管理骨干實施辦法》,、《關(guān)于待聘人員管理和安置細則》等改革文件，定期聽取總經(jīng)理 工作報告,，就后勤集團改革政策、關(guān)系群眾利益的大事進行民主討論,，提出合理化建議,，溝通了領(lǐng)導與群眾感情和信息，對保障正確決策起到了應有的作用,。

2．模擬現(xiàn)代企業(yè)運行,，建立可持續(xù)發(fā)展的有效機制

各高校新組建的后勤實體都是由福利型、行政型后勤舊體制中脫胎出來的。在相當長時間內(nèi)還會受舊體制,、舊觀念的影響,，不適應改革的需要，搞不好會穿新鞋走老路,，仍然停留在"大鍋飯"的水平上,。

因 此，后勤集團能不能獲得可持續(xù)發(fā)展能力,，關(guān)鍵在于苦練內(nèi)功,，不要用老的辦法去管理新的經(jīng)濟實體，盡快從人事,、財務,、項目管理上按現(xiàn)代企業(yè)機制運行。在過渡 時期即后勤集團未能注冊成獨立法人之前,，也應模擬企業(yè)運行機制,，建立成本核算、項目經(jīng)營管理辦法,，改革舊有的規(guī)章制度,。今年以來，我校后勤集團用半年的時 間清理了學校后勤方面的規(guī)章制度,，把已經(jīng)過時的,、不適應改革需要的管理制度剔除，把改革中形成的新的管理制度梳理歸納,，匯編成冊,。匯編包含了從總經(jīng)理、總 支書記到各中心主任,、支部書記,、部門經(jīng)理及各崗位人員的職責范圍，考核標準,、工作流程,、服務承諾以及相關(guān)的管理制度，比較完整地反映后勤服務集團的工作內(nèi) 容和服務要求,。這本匯編已成為后勤集團職工必讀書目,，應知應會的依據(jù)。這本匯編也成為后勤服務實體以"質(zhì)量為生命",，向管理要效益,、模擬現(xiàn)代企業(yè)管理的制度保證。

3．學校把握好改革力度是后勤實體可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

后 勤服務實體在改革過渡時期甚至改革成功之后都應以服務校內(nèi)為主,。在相當長時間內(nèi),，高校后勤服務市場亦不可能完全放開，還要以原后勤隊伍為主做服務工作。因 此,，學校和剝離后的后勤實體仍然是領(lǐng)導與被領(lǐng)導,，委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)關(guān)系,。學校要想獲得優(yōu)良的后勤服務和良好的育人環(huán)境,，必須關(guān)心支持后勤實體建 設(shè)，這是后勤實體獲得可持續(xù)發(fā)展動力的前提和基礎(chǔ),。嵐清總理一再強調(diào)"后勤"是 高校發(fā)展的瓶頸,。到目前，這一瓶頸現(xiàn)象并未完全克服,。因此,，學校作為后勤社會化改革的主體，必須在政府主導,、地方統(tǒng)籌下,，擔負起主體責任，對新組建的后勤 實體第一要經(jīng)濟上支持,，舍得投入,，努力改善后勤硬件條件，改善學生生活基礎(chǔ)條件,，如食堂,、學生公寓及校園環(huán)境等。第二應重視后勤隊伍建設(shè),，目前,，后勤隊伍 普遍老化，學歷層次不高,，工人大多集中在40-50歲 左右,，勞動能力呈下降趨勢。對后勤骨干隊伍的適量補充,，是保持后勤改革深化和取得勝利的重要條件,，要未雨綢繆，不可麻痹大意,。學?？蓡⒂昧鲃泳幹苹蛳蛏鐣? 招聘等辦法，盡快補充后勤骨干人才,，不能放任不管,。第三要認真落實中央對后勤改革的各項優(yōu)惠政策。在此基礎(chǔ)上,，對后勤服務質(zhì)量加強監(jiān)督，做到獎罰分明。

三,、如何處理好改革與穩(wěn)定的關(guān)系

高 校后勤社會化改革有著多方面的內(nèi)涵,，其完全實現(xiàn)是一個歷史的過程。我國的具體國情和高校的實際情況決定了這一改革決不是三,、兩年能夠完成的,。改革涉及到管 理體制、資產(chǎn)制度,、用工制度,、經(jīng)營機制及各種社會資本投入、參與的方式及參與程度,、投資回報率,、回報時限、形式等等,。這些問題不但十分復雜,，而且需要伴隨 我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展，隨著市場經(jīng)濟的完善而完善,。因此,，必須處理好改革與穩(wěn)定關(guān)系問題。謹慎處理改革中出現(xiàn)的各種矛盾和問題,，力戒簡單化,、 形式主義。

要處理好改革與穩(wěn)定之關(guān)系,。

第一,，要注意改革形式的多樣化，不搞一刀切,。

我 國地域廣大,，市場經(jīng)濟發(fā)展和成熟程度差異大，各地區(qū)高校所處的環(huán)境與校內(nèi)經(jīng)濟實力,，隊伍狀況及思想觀念也不盡相同,。還是要堅持因地制宜，因校制宜,，解放思 想,，實事求是的原則。對于組建跨校后勤企業(yè)集團,，我們也進行了嘗試和艱苦實踐,。由于宏觀改革時機不成熟，各校校內(nèi)的規(guī)范分離,，后勤實體的獨立運作權(quán)力并未 落實,，跨校的后勤企業(yè)即使組織起來了,，也難以實體化運作。還要慢慢摸索,，不能急于求成,。

第二，要把握改革的力度適中,，不搞"休克"療法,。前幾年有的地方把后勤推出去，一下子切斷后路或讓原后勤職工都下崗,，全部對外招標承包的辦法,，是不行的。因此引發(fā)后勤職工上訪鬧事,，不僅改革搞不下去,，還會影響教學科研工作。

第三,，是一講穩(wěn)定就按兵不動,，不搞改革，或改革遇到困難就想走回頭路,，仍沿用行政管理模式管理后勤,，使后勤隊伍穩(wěn)吃大鍋飯，缺少動力機制,，缺少創(chuàng)新也是不行的,。

目前，已經(jīng)出現(xiàn)了走回頭路的苗頭,，有的學校認為只要我硬件配好了,，學校有錢買服務，讓后勤干什么就干什么,，搞什么改革,。分成甲乙方是多此一舉。這種苗頭對已經(jīng)進行的改革沖擊很大,，值得注意,。