摘要：ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中,，甲乙方在進(jìn)度計劃、解決方案、管理職責(zé),、費(fèi)用支付,、個性等方面，不可避免的存在很多沖突,，沖突管理影響著ERP項(xiàng)目成敗,。文章分析了沖突產(chǎn)生的原因在于利益分析、缺乏信任,、商務(wù)階段過度承諾和業(yè)務(wù)理解差異等原因,。最后提出了解決沖突的基本策略。
關(guān)鍵詞：ERP項(xiàng)目,；沖突,；對策
沖突管理是項(xiàng)目管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間的沖突,，而項(xiàng)目委托方與承包商之間的沖突很少被文獻(xiàn)關(guān)注,。本文試圖對ERP項(xiàng)目中委托方(甲方)與實(shí)施方(乙方)沖突進(jìn)行初步探討。之所以選擇ERP項(xiàng)目為研究對象,，是因?yàn)镋RP項(xiàng)目實(shí)施周期比較長,，參與部門和人員眾多，引發(fā)沖突的因素較多,。甲乙方?jīng)_突對ERP項(xiàng)目的進(jìn)度,、費(fèi)用和質(zhì)量產(chǎn)生復(fù)雜的影響，識別沖突及其產(chǎn)生的根源,，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施,，對ERP項(xiàng)目成功有重要的意義。
一,、甲乙方?jīng)_突的類型
1．項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃沖突,。成熟的ERP實(shí)施商有一套完善的項(xiàng)目實(shí)施流程，把項(xiàng)目生命周期劃分為系統(tǒng)選型,、項(xiàng)目準(zhǔn)備,、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個階段,。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)按照流程操作,，可以最大程度上約束實(shí)施中的隨意行為，控制項(xiàng)目風(fēng)險,，保證項(xiàng)目成功,。在遵循實(shí)施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況,，估算各個項(xiàng)目活動時間,，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配備的人力資源，制訂ERP實(shí)施進(jìn)度計劃。
乙方基于正常情況制訂的進(jìn)度計劃常常受到甲方干擾,。一種情況是甲方項(xiàng)目經(jīng)理承受了政績考核,、市場競爭和財務(wù)壓力，要求ERP準(zhǔn)時或提前投入運(yùn)行,；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時,，對乙方提出的項(xiàng)目報告回復(fù)不及時，致使項(xiàng)目局部停工,，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度，且項(xiàng)目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費(fèi)用,。為了挽回耽誤的時間,，要求乙方團(tuán)隊(duì)趕超進(jìn)度，壓縮試運(yùn)行時間,。項(xiàng)目趕工需要乙方投放更多的實(shí)施資源,，引起乙方實(shí)施成本增加，并增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險,。由于ERP合同一般為固定價格合同,，進(jìn)度計劃的偏離引起實(shí)施方項(xiàng)目組的成本增加，實(shí)施方是不愿意接受的,。進(jìn)度計劃方面的沖突貫穿在ERP實(shí)施的整個過程,。
2．業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個方面：一是標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施策略和個性化流程實(shí)施策略的沖突,；二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突,。
ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程,。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施,，以減輕實(shí)施難度，降低項(xiàng)目風(fēng)險,，更快的交付項(xiàng)目,。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項(xiàng)流程移植到ERP中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響,，事實(shí)上,，流程改造或重組而造成ERP項(xiàng)目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施策略和甲方堅(jiān)持的個性化實(shí)施策略,，代表了不同的利益,，如果商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費(fèi)用補(bǔ)償，雙方立場將嚴(yán)重對立,，引發(fā)沖突,。
片面堅(jiān)持不進(jìn)行流程改造的觀點(diǎn)不可取。因?yàn)镋RP優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機(jī)化，而在于為甲方導(dǎo)人科學(xué)合理的工作模式和流程,，整合企業(yè)資源,，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益,。從我國多數(shù)企業(yè)實(shí)際流程來看,，問題比較突出：一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合,，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié),，甚至成為部門之間推卸責(zé)任的借口；二是可操作性差,，不能有效解決實(shí)際問題,；三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢,，不利于企業(yè)競爭力提高,；四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念,、方法,、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此,，借助ERP項(xiàng)目對流程進(jìn)行整合,，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程,，不但有利于ERP系統(tǒng)的運(yùn)行,，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間,、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整,，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP項(xiàng)目組流程重組工作設(shè)置障礙,，引起雙方的沖突,。
3．角色越位沖突。ERP項(xiàng)目中存在甲,、乙兩個項(xiàng)目組和兩個項(xiàng)目經(jīng)理,。乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃,、系統(tǒng)建設(shè),、系統(tǒng)切換等具體實(shí)施任務(wù)，乙方項(xiàng)目經(jīng)理履行計劃,、協(xié)調(diào),、指揮,、控制等管理職能。甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源,，為乙方項(xiàng)目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,。兩個項(xiàng)目組履行各自職責(zé)，互相配合,，有利于項(xiàng)目的推進(jìn),，但往往他們會發(fā)生角色越位。
某公司ERP項(xiàng)目中,，乙方制定了工作進(jìn)度計劃,，甲方認(rèn)為不合理，要求將時間加快,。乙方認(rèn)為該計劃充分考慮了各種資源,、限制條件，按照甲方意見修改,，將無法完成，不但損害計劃的嚴(yán)肅性,，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患,。乙方提出，甲方強(qiáng)制要求修改進(jìn)度計劃,，那么失敗的風(fēng)險必須由甲方承擔(dān),，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴(yán)重的沖突,，導(dǎo)致項(xiàng)目暫時中斷,。其原因是甲方項(xiàng)目經(jīng)理越位到乙方項(xiàng)目經(jīng)理的位置，代替乙方項(xiàng)目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項(xiàng)目決策,。
4．項(xiàng)目資金沖突,。甲方能否及時支付實(shí)施費(fèi)，影響乙方成員的切身利益,，及時支付費(fèi)用有利于保持乙方團(tuán)隊(duì)的積極性,。ERP實(shí)施費(fèi)一般采取分階段支付的方式。如某ERP實(shí)施合同關(guān)于費(fèi)用支付的條款為：(1)甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個工作日內(nèi)將實(shí)施咨詢費(fèi)人民幣400 000元支付給乙方,。(2)甲方應(yīng)于第一期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣200000元支付給乙方,。(3)甲方應(yīng)于第二期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣400000元支付給乙方。(4)甲方應(yīng)于第三期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣500 000元支付給乙方,。
ERP實(shí)施過程比較復(fù)雜,，參與人員眾多，項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗(yàn)收要求,，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任,，即階段性驗(yàn)收和最終驗(yàn)收能否通過,，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款,，驗(yàn)收未獲通過時,，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實(shí)施費(fèi),。乙方會提出,，項(xiàng)目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn),，是甲方變更了項(xiàng)目范圍,、配合不力造成的，不是乙方的過錯,；甲方則堅(jiān)持乙方計劃不周,、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力,，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任,。
費(fèi)用沖突將打擊項(xiàng)目成員的工作積極性，引起項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量下降,。當(dāng)乙方成員判斷甲方費(fèi)用支付遙遙無期時,，甲方看到的將是乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣渙散、人員的悄然離職,。
實(shí)施費(fèi)沖突的另一種原因是項(xiàng)目范圍變更或擴(kuò)大,，乙方實(shí)際投入的實(shí)施成本預(yù)計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境,。根據(jù)固定價格合同規(guī)定,，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費(fèi)用。如果乙方非實(shí)力雄厚,、信譽(yù)卓著的大企業(yè),，將無力承擔(dān)超額的實(shí)施成本，費(fèi)用沖突的結(jié)果是乙方撤退,，把半拉子項(xiàng)目留給甲方,。
5．個性沖突。甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突,，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的,，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項(xiàng)目中，影響工作中的合作,。個性沖突強(qiáng)度可能不高,，但造成的危害卻很大，解決難度也大,。個性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋,，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩,，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強(qiáng)調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計劃不合理等,。這些工作上的
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