很多DX討論過ERP的實施過程，在這里,，我想從運維的角度談談對ERP實施的一些看法。

1,、項目目標必須明確,，項目范圍須界定清楚。

如果這一點做不到，項目很有可能成為一個半截子工程,。系統(tǒng)很多功能不倫不類,。加上項目目標和范圍的頻繁變更，會導致甲乙雙方的爭執(zhí),，甚至官司,，最終兩敗俱傷。這樣的系統(tǒng),，運維起來難度相當大,。

2、立足實際,，循序漸進,。

很多時候，在某一些流程和功能點實現(xiàn)的時候,，甲方可能會忽視自己的管理水平和管理成本,，導致某些業(yè)務流程和功能點實施后成為系統(tǒng)高效運行的制肘。比如說,，一個公司如果連成本還沒有管好呢,，就上全面預算，可想而知,，這樣的預算除了是文字游戲和業(yè)務的瓶頸外,，沒有太多好的效果。

3,、項目實施過程中的知識管理必須跟上,。

很多ERP項目伴隨著上線的是顧問的撤出，甲方人員的大量流失,。如果實施過程中沒有很好的知識管理,，后續(xù)的人員接下任務的難度很大。遇到系統(tǒng)需要調整的時候,，問題會暴露得更多,。

當 然實施過程中，各方人員的時間都很緊張,，項目壓力也很大,。但是越是這樣的情況，越不能忽視項目中的知識管理,。舉一個最常見的例子,，現(xiàn)在業(yè)務部門需要調整一 張報表。如果當初實施過程中的開發(fā)文檔缺失,，新人需要重新梳理報表的取值邏輯,，猜測某些取值邏輯的設定原因,。這樣無形中會大大增加開發(fā)的工作量和交付周 期。

4,、單元測試和集成測試不能省,。

很多不常見的業(yè)務情景，實施過程中如果沒有經(jīng)過嚴格,、細致的測試,，可能只有在用到的時候才發(fā)現(xiàn)有問題。到那個時候再去調整系統(tǒng)配置,，難度會很大,。

5、藍圖設計不能快,，配套制度不能少,。

很 多公司為了壓縮實施周期，藍圖設計草草了事,。相應的配套制度建立也沒有跟上,。系統(tǒng)上線后，會發(fā)現(xiàn)藍圖中的業(yè)務流程在現(xiàn)實中很難走通,，或者有些業(yè)務場景在業(yè) 務藍圖中根本沒有體現(xiàn),。同時又沒有相關配套制度的制約，最終導致業(yè)務部門自行創(chuàng)造,，系統(tǒng)應用效果可想而知,，運維的難度也會非常大。

6,、項目經(jīng)理很關鍵,。

在整個項目實施過程中，甲乙雙方的項目經(jīng)理對項目進程的把控,、項目的最終質量起著十分重要的作用,。在項目進程中，甲方既不能讓乙方牽著鼻子走,，乙方也不能答應甲方各種不合理的業(yè)務要求,。要是有一方項目經(jīng)理有問題，都可能導致最終的結果是一個怪胎,。運維起來也很難順暢,。

7、基礎原理,、基礎知識培訓很重要,。

項目進程中如果沒有進行足夠的，全員的基礎原理和基礎知識培訓,，上線后運維會面臨各種各樣的問題,，業(yè)務部門無法接受新的管理思想,。比如說,，生產可能提出銷售不能影響生產,、采購一次出單這樣的業(yè)務需求。

8,、甲乙雙方需要長期的合作,。

最了解甲方系統(tǒng)的是乙方的實施團隊。如果項目結束后,，雙方的合作即告終止,。甲方的運維團隊在面臨業(yè)務調整或者業(yè)務場景問題時，解決起來會很費勁,。如果重新找一家合作公司,，對方需要重新熟悉系統(tǒng)，代價是很大的,。

以上是個人的一點淺見,，歡迎各位DX批評指正。