王德祿
彼得?德魯克在《管理實踐》一書中認為,，企業(yè)在選擇達到某一目標所需的結構時有三種具體的辦法：活動分析、決策分析和關系分析,。以下我們試圖以此方法對知識主管的職責進行分析,。
根據領先企業(yè)的實踐經驗，知識主管的主要職責有三個方面：制定知識政策,，提供決策支持和幫助員工成長,。
在設立知識主管之前，組織通常設有信息部門,，其主要職責是開發(fā)和維護組織的信息系統(tǒng),。而知識管理的大部分職能是由各個部門分別執(zhí)行的,，如知識的收集加
工、存儲,、使用與創(chuàng)造等,。這時的知識管理是分散的、隔離的,，組織很難對其全部知識進行整合,，因此需要制定統(tǒng)一的政策來約束組織的知識管理活動，使組織的知
識流有序地流動,。微軟公司在這方面進行了一系列實踐,，例如，每開發(fā)一件產品,，產品組的人員都要及時總結經驗和教訓,，并通過研討會、傳播共享,、交流等形式把
一些潛在的知識挖掘出來,。這些工作就是由知識主管來組織的。
一般組織人員的職責始終應是向上的,，而知識主管不是組織的直線人員，其職責是雙方,、乃至多向的,。知識主管的工作主要是支持性的工作。根據瞬息萬變的信息和自己的經驗為決策者提出決策建議,，并確定員工必要的知識基礎,，便是知識主管的責任。
知識主管的主要任務有：了解公司的環(huán)境和公司本身,，理解公司內的知識需求；建立和造就一個能夠促進學習,、積累知識和信息共享的環(huán)境,；監(jiān)督保證知識庫內容
的質量、深度,、風格并使之與公司的發(fā)展一致,，包括信息的及時更新等；保證知識庫設施的正常運行,；促進知識集成,、知識生產和知識共享的過程等。
知識主管需要做那些決策,？這些決策會產生什么影響,？從上面的分析可以看出,，知識主管不同于信息主管，其地位應居于首席執(zhí)行官和信息主管之間,。知識主管對
于商業(yè)運作過程的作用就如同信息主管對于技術開發(fā)的作用。知識管理由信息管理發(fā)展而來,，某些企業(yè)把知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地
改為知識主管,。這將在不知不覺中把知識管理工作的重點放在技術和信息開發(fā),，而不是放在創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力上。倫敦商學院信息管理教授尼爾指出："公司中知
識主管們的作用已經超出了信息技術的范圍,，進而包括諸如培訓,、技能、獎勵,、戰(zhàn)略等。公司需要一位善于思考的人把人力資源同信息技術和營銷戰(zhàn)略等有機結合起
來,，發(fā)揮特殊作用",。
知識主管的工作具有探索性和挑戰(zhàn)性，這不僅體現(xiàn)為工作的創(chuàng)造性,，而且由于這個職位無先例可循,，幾乎沒有歷史經驗可以
繼承。有一位管理學者說過,，"雇員之所以重要,，并不是因為他們已經掌握了某些秘密和知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造新的知識的能力,。造就杰出知識主
管的,，是靈活性和對智力的戰(zhàn)略性運用意識。那種認為人在沒有先例可循的情況下能夠訓練有素地豐富,、支配和管理不斷發(fā)展的知識中心的觀點未免要求太高?
quot;目前來說,，知識主管在組織的作用到底有多大，我們還難下定論,。但可以肯定的是,，在方興未艾的知識經濟時代，知識主管的作用必將是無可替代的,。
知識管理——論證篇
"知識管理讓你能夠發(fā)現(xiàn)和使用在你組織中已有的知識,，而不用重新安裝輪子。"
一個制造型企業(yè)中的一大部分員工將在五年以后退休,，除非企業(yè)迅速采取行動,，否則企業(yè)將失去這些員工的寶貴經驗,。管理者能否開展一項活動來把這些即將退休員工的個人知識轉移給年青職員呢？
一個律師事務所來了一位剛畢業(yè)的大學生,，能否建立一個傳授辦案經驗的機制,，讓他很快地熟悉工作方法，提高在辯護中成功的能力,？
一個分公司的人員怎樣學習到另一個分公司解決問題得到的經驗和教訓呢,？
這些問題讓我們從感性上理解到知識的確是企業(yè)的一種重要資源。沒有很好的知識管理,，這種資源就會在企業(yè)內浪費掉或流失了,。
哈佛商學院的教授巴頓說："知識管理讓你能夠發(fā)現(xiàn)和使用在你組織中已有的知識，而不用重新安裝輪子,。"
保持競爭優(yōu)勢
隨著知識經濟時代的到來,，企業(yè)的外部環(huán)境變化越來越快。外部環(huán)境中的知識一部分雖具有社會公共產品的性質,，但并不會因為它的存在而自然地增加企業(yè)的能力,。企業(yè)的員工也忙于企業(yè)具體的經營過程，沒有時間與精力來關注外部環(huán)境中的新知識,。
知識管理部門可以把真正和本企業(yè)未來發(fā)展相關的知識放到企業(yè)的知識庫中,。企業(yè)通過內部的組織學習，讓企業(yè)真正懂得并去應用這些知識,。這些知識的學習是企業(yè)生存并跟上社會進步所必須的,，否則企業(yè)就會落后于社會的發(fā)展而被淘汰。
勞倫斯 普魯薩柯(Laurence
Prusak)指出：唯一能給一個組織帶來競爭優(yōu)勢的就是知道如何利用所擁有的知識和快速獲取新知識,。企業(yè)知識管理就是一個企業(yè)集體對知識與技能的捕獲,，
而不論這些知識和技能是存在于數據庫中、被印刷于紙上亦或是存在于人們腦海里,，然后將這些知識與技能分送到能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)最大利潤和效益的任何地方的過
程,。
實施知識管理的5大要素
雖然知識管理還是一個不明確的概念，每個組織對知識管理有不同的解釋,。然而,，一些重要的因素能夠決定
一項知識管理創(chuàng)新的成敗。要使知識管理成為成功地改造企業(yè)行為的有效理論,，企業(yè)必須具備下列條件以保證知識管理的實施,。
領導參與。知識管理的開展是從管理人員認識到知識資源使用的低效率,，并尋求改變這種狀況開始的,。讓高層管理人員理解知識管理的意義，并且支持讓它成為現(xiàn)實
而開展的各項活動是十分必要的,。知識管理會涉及到組織中的每一個人,，并影響到一些特殊的程序與政策,。知識管理內的很多過程包括人與人之間的相互影響，所以
高層管理人員的支持是十分重要的,。安德森公司內部知識管理的領導者邁克說："成功地開展了知識管理的組織通常都有高層領導的支持,。"
制定知識管理發(fā)展戰(zhàn)略。分析知識管理的技術發(fā)展趨勢,，在企業(yè)內部哪幾個環(huán)節(jié)開展知識管理能最快地取得明顯的成效,；決定是在企業(yè)內的某一個經營過程首先開展
知識管理，然后在企業(yè)層次上全面地開展,，還是從企業(yè)層次上直接全面鋪開,。從總體上為企業(yè)知識管理的開展制定一個合適的戰(zhàn)略。
建立一個來自不同
職能部門的人員組成的知識管理部門,。知識管理部門的工作人員來自不同的職能部門,，他們就能夠從企業(yè)全局知識流動的角度來考慮企業(yè)的知識管理系統(tǒng)。他們能考
慮到各自職能部門的經營過程和知識需求,，這對捕獲所需要的知識也有重要的意義,。由這樣的知識管理部門建立起來的知識管理系統(tǒng)是真正企業(yè)層次上的，而不是某
個部門或過程的,。在企業(yè)內知識共享的范圍越廣,，知識創(chuàng)造的價值也就越大。
為知識管理的開展提供資金支持,，建立一套能夠支持知識管理過程的基礎設施。已經表明企業(yè)內部網(Intranet)是在知識管理領域獲得結果的最有力工具
之一,，它能讓點對點的交流在實時的基礎上進行,，并提供了同步更新知識的方法。
培養(yǎng)知識共享與使用的文化,。我們中的很多人是在不共享的文化中成
長的,，德爾菲集團的柯爾說："組織沒有開展一個巨大的文化轉變而要讓知識管理系統(tǒng)能夠起作用是不可能的。"員工必須能夠看到共享的知識是怎樣讓他們的工作
更簡單或者更好,。開展能夠讓大多數員工受益的,、能夠滿足整個組織需要的知識管理，會讓組織有一種向上的趨勢,。
員工只有理解了組織進行知識管理的價值,，才會在價值觀上，進而在行動上進行轉變,。由于隱性知識是最接近經營活動過程的員工的私人信息,，很多員工會認為他擁
有的這部分私人信息是他的個人價值所在。如果把這部分隱性知識拿出來與大家共享,，他可能會因為沒有價值而失去工作,。因此,，培養(yǎng)共享隱性知識的文化，對隱性
知識進行管理,，這恰恰是知識管理的重要目的之一,，隱性知識的異時、異地,、異人的使用能給企業(yè)帶來巨大的價值增值,。因此要鼓勵員工把隱性知識貢獻出來與大家
共享。
另一方面是培養(yǎng)員工積極使用知識的文化,。知識的價值增值要通過員工對知識的學習,，把它運用于實際的經營過程，并提高了工作效率來完成,。因此在組織內要形成
一種組織學習的文化,。為了培養(yǎng)這種文化提供各種激勵是必須的，用各種補償或獎勵的形式來增加知識的共享與使用,。
知識管理中的障礙
在經
濟轉型期,，面臨巨大外界變化的企業(yè)和企業(yè)家，其呼喚與盼望產生新的管理理論是必然的,。但是,，明智的企業(yè)和企業(yè)家還必須有成熟的心理準備，明白一個簡單的道
理：當我們使用競爭這一詞匯時,，出現(xiàn)在我們頭腦中的形象,，不再是拳擊，而是短跑沖刺,。企業(yè)家所面臨的挑戰(zhàn),，不是找機會給對方致命一擊，而是通過不斷創(chuàng)新,，
在永無休止的短跑賽中一次又一次的沖刺,。
知識管理擱淺的深層原因，是由于不同利益集團在研制,、開發(fā),、實施知識管理理論的過程中為各自的利益打小算盤，都想搭知識管理這一新思潮的便車,，肆意擴張本
部門在企業(yè)中的地位,。
工廠部門想要借此獲得更多的經費，人事部門想要借機改善自己在企業(yè)中的微弱地位,，連圖書資料室也想趁此摘掉服務性質的帽
子,。結果，一個原本想要打破人與人、部門與部門之間隔裂狀況的美好理想在一片擁護聲中變得面目不清,、無法行動,；甚至一些軟件公司現(xiàn)在也打著知識管理的旗號
促銷產品，這樣一來,，幾乎使知識管理成為一種無聊的口號,。 說到底，知識管理的實施要求企業(yè)改變它們的行為而不僅是思想,。
陳勁 朱小棣
