員工需要知識(shí)分享
員工在知識(shí)分享中扮演了雙重角色,，他們既是知識(shí)的擁有者和提供者,，又是知識(shí)的接收者，對(duì)個(gè)人而言,，知識(shí)分享將帶來許多優(yōu)點(diǎn),。知識(shí)分享可以檢驗(yàn)員工的知識(shí)技能，個(gè)人擁有的內(nèi)隱知識(shí)常常是經(jīng)驗(yàn)性的,、個(gè)性化的,、甚至原因不明的，知識(shí)分享可以通過員工之間的互動(dòng)找出其中的關(guān)鍵成功因素,，剔除錯(cuò)誤因素,，并加以推廣。員工可以在學(xué)習(xí)中成長,，圣吉已經(jīng)指出,，真正的知識(shí)分享不是給他人什么，或是從他人處得到什么,，而是一種學(xué)習(xí),，是一種使他人獲得有效行動(dòng)力的過程。知識(shí)分享幫助他人和自身發(fā)展新的行動(dòng)能力,。知識(shí)分享還能體現(xiàn)員工的價(jià)值,。個(gè)人的價(jià)值存在于自身之外，取決于他能為他人做出什么貢獻(xiàn),。知識(shí)擁有者（提供者）通過知識(shí)分享使接收者獲得了知識(shí),、有效行動(dòng)的能力，也為所在組織的績效做出貢獻(xiàn),，其個(gè)人的知識(shí)和技能得到承認(rèn)和提升,，員工的自身價(jià)值也能得到充分體現(xiàn)。
組織需要知識(shí)分享
知識(shí)分享使知識(shí)與其原始擁有者分離,，由個(gè)人知識(shí)升華為組織知識(shí),，減少了組織對(duì)自然人的依賴。組織不用擔(dān)心由于員工的流失導(dǎo)致組織失去某些重要知識(shí),，從而也減少了企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn),。知識(shí)分享能顯著提升知識(shí)管理績效,。由KM=（P+K）S的定義明確指出知識(shí)分享對(duì)于衡量組織知識(shí)管理績效或組織學(xué)習(xí)績效的重要性，隨著知識(shí)分享的發(fā)展,，組織學(xué)習(xí)績效相應(yīng)將發(fā)生指數(shù)倍的提升,。 知識(shí)分享有助于構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力。借助于組織提供的技術(shù)平臺(tái),、組織體系,、文化氛圍等構(gòu)成的知識(shí)分享平臺(tái)，組織成員在此平臺(tái)下將更易發(fā)展出組織特有的知識(shí),，并且這些知識(shí)更可能是有價(jià)值的,、稀有的、難以模仿的,、不可替代的,，從而成為企業(yè)相對(duì)于競爭對(duì)手競爭優(yōu)勢的來源，發(fā)展出其核心競爭力,，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,。
知識(shí)管理要遵循以下三條原則：(1)積累原則。知識(shí)積累是實(shí)施知識(shí)的管理基礎(chǔ),。(2)共享原則,。知識(shí)共享，是指一個(gè)組織內(nèi)部的信息和知識(shí)要盡可能公開,，使每一個(gè)員工都能接觸和使用公司的知識(shí)和信息,。(3)交流原則。知識(shí)管理的核心就是要在公司內(nèi)部建立一個(gè)有利于交流的組織結(jié)構(gòu)和文化氣氛,，使員工之間的交流毫無障礙,。
知識(shí)積累是實(shí)施知識(shí)的管理基礎(chǔ)；知識(shí)共享適時(shí)組織的每個(gè)成員都能接觸和使用公司的知識(shí)和信息,；知識(shí)交流則是使知識(shí)體現(xiàn)其價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，它在知識(shí)管理的三個(gè)原則中處于最高層次。
按照上述原則進(jìn)行知識(shí)管理,，首先就要明確知識(shí)管理涉及組織的所有層面和所有部門,，一個(gè)組織要進(jìn)行有效的知識(shí)管理，關(guān)鍵在于建立起系統(tǒng)的知識(shí)管理組織體系,。這一體系所實(shí)現(xiàn)的功能主要包括以下幾個(gè)方面：組織能夠清楚地了解它已有什么樣的知識(shí)和需要什么樣的知識(shí),；組織知識(shí)一定要能夠及時(shí)傳遞給那些日常工作中只適合需要它們的人；組織知識(shí)一定要使那些需要他們的人能夠獲??；不斷生產(chǎn)新知識(shí)，并要使整個(gè)組織的人能夠獲取它們；對(duì)可靠的,、有生命力的知識(shí)的引入進(jìn)行控制,；對(duì)組織知識(shí)進(jìn)行定期的檢測和合法化；通過企業(yè)文化的建立和激勵(lì)措施使知識(shí)管理更容易進(jìn)行,。[3]4原因編輯企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的原因在于：競爭市場競爭越來越激烈,，創(chuàng)新的速度加快，所以企業(yè)必須不斷獲得新知識(shí),，并利用知識(shí)為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；顧客導(dǎo)向企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價(jià)值,；工作流動(dòng)雇員的流動(dòng)性加快,，雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識(shí),，企業(yè)有失去其知識(shí)基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn),；不確定性環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動(dòng)態(tài)的不確定環(huán)境下,，技術(shù)更新速度加快,，學(xué)習(xí)已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識(shí)和使用知識(shí)的能力成為組織的核心技能,，知識(shí)已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；影響全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識(shí)獲取,、知識(shí)創(chuàng)造與知識(shí)轉(zhuǎn)換的能力,。知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)獲取和知識(shí)轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力,，學(xué)習(xí)是企業(yè)加強(qiáng)競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵,。
所謂知識(shí)管理，在組織中建構(gòu)一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng),，讓組織中的資訊與知識(shí),，透過獲得、創(chuàng)造,、分享,、整合、記錄,、存取,、更新、創(chuàng)新等過程,，不斷的回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi),，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策,，以因應(yīng)市場的變遷,。
21世紀(jì)企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識(shí)的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對(duì)企業(yè)來說始終是一個(gè)挑戰(zhàn),。企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的原因在于：
 知識(shí)管理書籍圖冊
市場競爭越來越激烈,，創(chuàng)新的速度
加快，所以企業(yè)必須不斷獲得新知識(shí),，并利用知識(shí)為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值,； 2）顧客導(dǎo)向
企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價(jià)值；
3）工作流動(dòng)性的挑戰(zhàn)
雇員的流動(dòng)性加快,，雇員傾向于提前退休,，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識(shí)，企業(yè)有失去其知識(shí)基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn),；
4）環(huán)境的不確定性
環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性,，在動(dòng)態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快,，學(xué)習(xí)已成為企業(yè)得以生存的根本保證,，組織成員獲取知識(shí)和使用知識(shí)的能力成為組織的核心技能，知識(shí)已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn),；
5）全球化的影響
全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識(shí)獲取、知識(shí)創(chuàng)造與知識(shí)轉(zhuǎn)換的能力,。知識(shí)創(chuàng)造,、知識(shí)獲取和知識(shí)轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)是企業(yè)加強(qiáng)競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵,。
知識(shí)管理 -
內(nèi)容管理關(guān)系
知識(shí)管理和內(nèi)容管理究竟是什么關(guān)系呢,？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對(duì)兩者作一個(gè)比較,。讓企業(yè)對(duì)二者有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),，幫助企業(yè)選擇到底是該知識(shí)管理還是內(nèi)容管理，以及什么時(shí)候?qū)嵤┲R(shí)管理和內(nèi)容管理,。
1,、知識(shí)管理和內(nèi)容管理的關(guān)注的對(duì)象不同
針對(duì)知識(shí)管理和內(nèi)容管理的具體概念，縱說紛紜,。我們沒有必要拘泥于知識(shí)管理和內(nèi)容管理的概念到底是什么,，但是從知識(shí)管理和內(nèi)容管理關(guān)注的對(duì)象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識(shí)管理關(guān)注的是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的顯性,、隱性知識(shí)的管理,，顯性知識(shí)包括內(nèi)外部的研究 知識(shí)管理還存在對(duì)知識(shí)活動(dòng)的管理圖冊
2,、知識(shí)管理和內(nèi)容管理目前的實(shí)踐主體不同
從目前知識(shí)管理和內(nèi)容管理實(shí)踐的企業(yè)或機(jī)構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性,。在內(nèi)容管理領(lǐng)域,，目前主要是政府、媒體,、事業(yè)單位等,，就實(shí)施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識(shí)管理主要還是面對(duì)企業(yè),，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu),，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，在具體實(shí)施方面重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)知識(shí)的梳理,，知識(shí)和人的關(guān)聯(lián),，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。
3,、過程目的--必然的融合
根據(jù)IDC研究報(bào)告指出,，知識(shí)管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關(guān)鍵。作為其不可或缺的核心基礎(chǔ)--企業(yè)內(nèi)容管理方案,，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題,。從上面的分析也可以看出,，內(nèi)容管理和知識(shí)管理并不是獨(dú)立存在的，內(nèi)容管理的目的還是為了達(dá)到知識(shí)管理,，內(nèi)容管理和知識(shí)管理好比一個(gè)是過程,，一個(gè)是目的。在目前,，內(nèi)容管理和知識(shí)管理在各自關(guān)注的領(lǐng)域獨(dú)立發(fā)展是有好處的,，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合,，最后內(nèi)容管理就會(huì)真正成為知識(shí)管理的一部分,。
第一步:認(rèn)知
認(rèn)知是企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知,，梳理知識(shí)管理對(duì)企業(yè)管理的意義,，評(píng)估企業(yè)的知識(shí)管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)是否需要知識(shí)管理,，并確定知識(shí)管理實(shí)施的正確方向,。主要工作包括:全面完整的認(rèn)識(shí)知識(shí)管理，對(duì)企業(yè)中高層進(jìn)行知識(shí)管理認(rèn)知培訓(xùn),，特別是讓企業(yè)高層認(rèn)識(shí)知識(shí)管理,；利用知識(shí)管理成熟度模型等評(píng)價(jià)工具多方位評(píng)估企業(yè)知識(shí)管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；評(píng)估知識(shí)管理為企業(yè)帶來的長,、短期效果,；從而為是否推進(jìn)知識(shí)管理實(shí)踐提供決策支持；制定知識(shí)管理戰(zhàn)略和推進(jìn)方向等,。
 認(rèn)知是企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的第一步圖冊
知識(shí)管理的推進(jìn)是一套系統(tǒng)工程,，在充分認(rèn)知企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，詳細(xì)規(guī)劃也是確保知識(shí)管理實(shí)施效果的重要環(huán)節(jié),。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是通過對(duì)知識(shí)管理現(xiàn)狀,、知識(shí)類型的詳細(xì)分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度,，進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃,。在規(guī)劃中，切記知識(shí)管理只是過程,，而不能為了知識(shí)管理而進(jìn)行知識(shí)管理,，把知識(shí)管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識(shí)管理的實(shí)施效果
,。主要工作包括:從戰(zhàn)略
,、業(yè)務(wù)流程及崗位來進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識(shí)管理發(fā)展的真實(shí)性分析,；制訂知識(shí)管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略,，并對(duì)流程進(jìn)行合理化改造,；知識(shí)管理落地的需求分析及規(guī)劃；在企業(yè)全面建立知識(shí)管理的理論基礎(chǔ),。
第三步:試點(diǎn)
此階段是第二階段的延續(xù)和實(shí)踐,，按照規(guī)劃選取適當(dāng)?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎(chǔ)進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)踐。并從短期效果來評(píng)估知識(shí)管理規(guī)劃,，同時(shí)結(jié)合試點(diǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行修正,。主要工作內(nèi)容:每個(gè)企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)體系，包括:生產(chǎn),、研發(fā),、銷售等，各不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性均不相同,，其完成任務(wù)所需要的知識(shí)亦有不同,，因此需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識(shí)應(yīng)用特點(diǎn)，擬訂最合適,、成本最低的知識(shí)管理方法,，這稱為知識(shí)管理模式分析KMPA。另外,，考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識(shí),，如何識(shí)別關(guān)鍵知識(shí)，并判斷關(guān)鍵知識(shí)的現(xiàn)狀,，進(jìn)而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對(duì)性的提升行為,，這可以稱為知識(shí)管理策略規(guī)劃KSP,。所以,，此階段的重點(diǎn)是結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行知識(shí)體系梳理，并對(duì)知識(shí)梳理結(jié)果進(jìn)行分析,，以確定知識(shí)管理具體策略和提升行為,。本階段是知識(shí)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實(shí)施的階段，根據(jù)對(duì)企業(yè)試點(diǎn)部門的知識(shí)管理現(xiàn)狀,、需求和提升計(jì)劃的分析,，應(yīng)該考慮引入支撐知識(shí)管理落地的知識(shí)管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個(gè)階段的規(guī)劃和分析,，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法,，如帶知識(shí)管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng),、知識(shí)門戶落地等等,。可以說,，本階段在知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)施中難度最大,，需要建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目保障團(tuán)隊(duì),，做好業(yè)務(wù)部門、咨詢公司,、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作,。
第四步:推廣和支持
 知識(shí)管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣圖冊
難點(diǎn):對(duì)全面推廣造成的混亂進(jìn)行控制和對(duì)知識(shí)管理實(shí)施全局的把握；知識(shí)管理融入業(yè)務(wù)流程和日常工作,；文化,、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展,；知識(shí)管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持,；對(duì)諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識(shí)管理的有效激勵(lì)機(jī)制和績效體系,。
第五步:制度化
制度化階段既是知識(shí)管理項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)束,，又是企業(yè)知識(shí)管理的一個(gè)新開端，同時(shí)也是一個(gè)自我完善的過程,。要完成這一階段,，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進(jìn)行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組,，準(zhǔn)確評(píng)估知識(shí)管理在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)的價(jià)值,。
知識(shí)管理 -
項(xiàng)目應(yīng)用
知識(shí)管理作為一種管理理念，是需要長期堅(jiān)持并且努力形成文化的活動(dòng),。從這個(gè)概念上來講,，很明確，知識(shí)管理不是項(xiàng)目,，因此也就不能按照項(xiàng)目管理的組織和運(yùn)作方式來進(jìn)行管理,。但這并不是說項(xiàng)目管理的思想和方法不能運(yùn)用在知識(shí)管理中，隨著項(xiàng)目管理的意義被更多的人所認(rèn)可,，項(xiàng)目管理中的一些思想也已經(jīng)慢慢演變?yōu)槠毡檫m用的管理理念,，這些思想也同樣適用于知識(shí)管理,。
知識(shí)管理的目標(biāo)，我們可以列舉很多,，比如在合適的時(shí)間把合適的知識(shí)傳遞給合適的人,，提高組織的競爭力，促進(jìn)組織創(chuàng)新,，保護(hù)組織的知識(shí)資產(chǎn),，避免知識(shí)隨著人才的流失而流失，獲取更多的商業(yè)利益等等,。當(dāng)你的組織確定要實(shí)施KM的時(shí)候,，可能是為了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分，但是它們卻不能作為指導(dǎo)具體知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)的目標(biāo),。因?yàn)榍懊嫠械倪@些說法,，都不符合項(xiàng)目管理中目標(biāo)的SMART原則，就是
S-Specific明確的陳述
M-Measurable可以衡量的結(jié)果
A-Attainable可以達(dá)成的目標(biāo)
R-Realistic合理,，實(shí)在 或者說是能和實(shí)際工作相結(jié)合
T-Trackable可以跟蹤的
什么樣的知識(shí)管理目標(biāo)才符合SMART原則呢,？例如提高組織競爭力，可以按照明確和可衡量的原則具體化為市場占有率,，用戶認(rèn)可率,，利潤的提高等等。但是這些指標(biāo)是受多種因素影響的,，并不能準(zhǔn)確確定哪些是由知識(shí)管理帶來的,，而且這一目標(biāo)對(duì)知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)的針對(duì)性和指導(dǎo)性也不強(qiáng)，不符合R和T的原則,，因此它不是一個(gè)理想的目標(biāo),。知識(shí)管理作為一種管理理念，需要通過具體的活動(dòng)來落實(shí),，理想的目標(biāo)也應(yīng)該是和具體的活動(dòng)想結(jié)合的,。就象一個(gè)人說自己經(jīng)常參加體育活動(dòng),，他可能是經(jīng)常去健身房,，也可能是經(jīng)常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么,，他的體育活動(dòng)一定是通過某項(xiàng)特定的活動(dòng)體現(xiàn)出來的,。他參加體育活動(dòng)是為了身體健康，但是健康卻不是一個(gè)好的目標(biāo),，用身體健康來指導(dǎo)自己鍛煉的人多數(shù)情況下可能會(huì)流于形式,，真正的目標(biāo)必須和具體的活動(dòng)結(jié)合，比如每天堅(jiān)持健身30分鐘,，跑步5000米等,。知識(shí)管理也是這樣,，討論研究的時(shí)候可以說知識(shí)管理如何如何，到了真正要實(shí)施的時(shí)候,，就不能只是談?wù)勎幕?、理念什么的了，必須落?shí)到具體確定的活動(dòng)上,，如IBM有e-workplace,、HP有connex、HP中國有讀書會(huì)（雖然近期高建華的離職使讀書會(huì)的作用受到了一些質(zhì)疑）,、西門子有shareNet,、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原則的知識(shí)管理目標(biāo)也應(yīng)該和具體的活動(dòng)相結(jié)合,，針對(duì)具體的活動(dòng)來設(shè)定,，前面我們羅列的目標(biāo)其實(shí)更適合作為Vision而不是目標(biāo)。因此,，一個(gè)組織開始實(shí)施知識(shí)管理的過程可以是這樣的,，定義自己的Vision，就是你最希望通過知識(shí)管理解決的問題,；選擇合適的適合自身情況的一種或幾種具體活動(dòng),；為這些活動(dòng)制定一個(gè)符合SMART原則的目標(biāo)；然后開始PDCA的過程,，就是計(jì)劃,、執(zhí)行、檢查,、行動(dòng),。
戰(zhàn)略項(xiàng)目管理概述
企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理的新理念，它是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目管理方法,，并要求企業(yè)從高層到基層每位員工的參與,，在全方位的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)支持下，利用系統(tǒng)思維方法去解決企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理問題,，使企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的理念,、方法等融人到企業(yè)文化之中。
戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的提出
(一)實(shí)踐背景
從實(shí)踐角度看,，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀不容樂觀,，在對(duì)諸多企業(yè)的實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動(dòng)具有以下特點(diǎn)：沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng),，每個(gè)人或部門往往是針對(duì)自己工作中的任務(wù) (項(xiàng)目)獨(dú)立地采取一定對(duì)策,，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的概念及意識(shí);企業(yè)中的項(xiàng)目管理基本上是一種被動(dòng)式管理,，常見現(xiàn)象是臨時(shí)性,、一次性的應(yīng)付活動(dòng);企業(yè)中項(xiàng)目管理活動(dòng)往往是瞬時(shí)或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累;缺乏系統(tǒng),、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目管理理論方法指導(dǎo),。因此，相對(duì)于項(xiàng)目管理生命周期模塊,、職能領(lǐng)域模塊以及方法與工具模塊,，作為項(xiàng)目管理公用知識(shí)模塊重要內(nèi)容的企業(yè)項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展尚處于起步階段，是我國項(xiàng)目管理研究的薄弱環(huán)節(jié),，同時(shí)又是急待加強(qiáng)的環(huán)節(jié),。考試大論壇
而實(shí)踐中西方幾乎所有的大企業(yè)都有專門從事項(xiàng)目管理的部門及項(xiàng)目管理者，且中小企業(yè)也通過不同形式與項(xiàng)目管理咨詢公司或?qū)＜液献鲗?duì)本企業(yè)的項(xiàng)目加以管理,。如Flnorz公司董事長在總結(jié)自己20年來在項(xiàng)目環(huán)境中運(yùn)行的體會(huì)時(shí)指出：“當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理擁有最大的權(quán)利和責(zé)任時(shí),，任務(wù)團(tuán)隊(duì)概念是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最有效方法;盡管Fluorz公司建立了基本的項(xiàng)目管理原則，但它并沒有設(shè)計(jì)出單一的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目組織和項(xiàng)目程序來很好地應(yīng)用于更多的項(xiàng)目,?！敝辽鲜兰o(jì)末期，美國眾多企業(yè)最終認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理兩者之間的關(guān)系以及他們的重要性,，從單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)為制定和實(shí)施并重,，認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理原則既可應(yīng)用到運(yùn)作性計(jì)劃實(shí)施當(dāng)中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中,。這些實(shí)踐活動(dòng)使他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)項(xiàng)目管理不應(yīng)孤立地進(jìn)行若干個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的管理,，企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng)的有效性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強(qiáng)烈地意識(shí)到從系統(tǒng)角度進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目管理活動(dòng)的重要性,。
(二)理論背景
從理論角度研究,，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項(xiàng)目管理的歷史，然而真正提出“項(xiàng)目”一詞并對(duì)之進(jìn)行研究也不過開始于上世紀(jì)四,、五十年代,。美國“曼哈頓計(jì)劃”中實(shí)施項(xiàng)目管理取得的巨大成功，引起了理論界的廣泛關(guān)注,，此后對(duì)項(xiàng)目管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化,、專門化，并使項(xiàng)目管理最終成為企業(yè)管理中一門獨(dú)立的學(xué)科,，并廣泛應(yīng)用于IT,、金融,、服務(wù)以及工程等諸多行業(yè),。項(xiàng)目管理在思維方式、運(yùn)作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內(nèi)部和外部資源,，從根本上改善了管理人員的工作流程,，并使運(yùn)營效率得到大幅度提升,。雖然項(xiàng)目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不確定環(huán)境下的企業(yè)項(xiàng)目管理方面,，國外的研究也不過是20余年的歷史,。
自20世紀(jì)80年代開始，隨著項(xiàng)目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破,，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛,，從傳統(tǒng)的“工程項(xiàng)目”擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng)時(shí)“一次性任務(wù)”成為項(xiàng)目管理的對(duì)象,，但它與長期性組織(是區(qū)別于“項(xiàng)目”的臨時(shí)性組織而言的,，如企業(yè)或政府部門)之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對(duì) “單個(gè)項(xiàng)目”的項(xiàng)目管理方法所關(guān)注的重點(diǎn)是該“單個(gè)項(xiàng)目”自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，因而在同一組織背景下開展多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候就不可避免各種沖突的發(fā)生,。各個(gè)“單個(gè)項(xiàng)目”追求自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個(gè)項(xiàng)目”的目標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了,，而整個(gè)長期性組織的目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn);甚或連“單個(gè)項(xiàng)目”的自身目標(biāo)都由于各個(gè)項(xiàng)目間的相互牽制而無法實(shí)現(xiàn),。可見缺乏項(xiàng)目管理運(yùn)作平臺(tái)的長期性組織,，無法有效實(shí)施項(xiàng)目管理,，項(xiàng)目管理生存的要求呼喚企業(yè)項(xiàng)目管理的出現(xiàn)。但長期性組織對(duì)要對(duì)項(xiàng)目管理提供支持,，需要建立一套與項(xiàng)目管理相適應(yīng)的組織管理體系,，以使長期性組織能夠提供項(xiàng)目管理所要求的“臨時(shí)性”和“柔性”需求，這就要求在企業(yè)范圍內(nèi)提供項(xiàng)目管理的有效實(shí)施平臺(tái),。企業(yè)項(xiàng)目管理就是伴隨著項(xiàng)目管理在長期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對(duì)象的管理方法和模式,。
企業(yè)項(xiàng)目管理早期的概念是基于項(xiàng)目型公司而提出來的，是指“管理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目”,，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)中的諸多項(xiàng)目實(shí)施管理,。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別為企業(yè)集中管理和分享項(xiàng)目信息而設(shè)計(jì),。該解決方案可實(shí)現(xiàn)三類目標(biāo)：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目與資源信息集中儲(chǔ)存,，以實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動(dòng)及相應(yīng)狀態(tài)的寬廣視圖,，從而進(jìn)行項(xiàng)目組合分析和風(fēng)險(xiǎn)管理并做出合理的運(yùn)營決策;項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員以及項(xiàng)目合作伙伴可以通過基于Web的協(xié)作界面創(chuàng)建項(xiàng)目計(jì)劃并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤,、報(bào)告、分析和控制,。
隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化,，項(xiàng)目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用已不局限于傳統(tǒng)的“項(xiàng)目型公司”，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)作型企業(yè)及政府部門等非企業(yè)型組織中也廣泛地實(shí)施項(xiàng)目管理。隨著國際項(xiàng)目管理研究對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理研究的越來越重視,，企業(yè)項(xiàng)目管理逐漸形成自己的體系,，即包括“multi project management”、“portfolio management”,、“Program Management”三個(gè)子系統(tǒng),。至此，企業(yè)項(xiàng)目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式地代名詞,。企業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)逐漸顯示為一種以 “項(xiàng)目”為中心的長期性組織管理方式,，其主導(dǎo)思想是“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”(management by project)，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系,，它使長期性組織的管理由面向“職能”,、面向“過程”的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦颉皩?duì)象”的管理，成為國際項(xiàng)目管理研究的一個(gè)重要領(lǐng)域,。
2002年6月在德國柏林IPMA全球會(huì)議上,，企業(yè)項(xiàng)目管理(EPM)更作為會(huì)議六大研討主題之一。英國,、澳大利亞,、奧地利、德國,、西班牙等地的項(xiàng)目管理專家分別就multi project management和portfolio management領(lǐng)域的研究進(jìn)行了交流,，充分顯示企業(yè)項(xiàng)目管理作為國際項(xiàng)目管理研究重要領(lǐng)域的地位。
因此,，迄今為止理論界運(yùn)用多學(xué)科如系統(tǒng)工程,、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、模糊數(shù)學(xué),、控制論,、計(jì)算機(jī)科學(xué)、心理學(xué)等自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)理論知識(shí),，已經(jīng)提出了較為系統(tǒng)的項(xiàng)目計(jì)劃,、進(jìn)度和控制的理論方法，然而系統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論還集中在項(xiàng)目層面,，針對(duì)具體項(xiàng)目的孤立分析及采取應(yīng)對(duì)策略,。但學(xué)者們也從不同角度開始了對(duì)企業(yè)不同層面項(xiàng)目的“集成管理”研究，提出了項(xiàng)目成組管理等理論,，并在IT行業(yè)進(jìn)行了有益的探索,，逐步發(fā)展著企業(yè)層面的項(xiàng)目管理理論。對(duì)“基于戰(zhàn)略視角”企業(yè)項(xiàng)目管理模式的研究尚未提出相應(yīng)的系統(tǒng)集成理論方法,。也就是說,，在企業(yè)項(xiàng)目管理迅猛發(fā)展的背景下,，恰恰對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學(xué)的理論方法指導(dǎo)該模式下的項(xiàng)目管理活動(dòng),。
知識(shí)管理 -
應(yīng)用實(shí)例
IBM公司作為一家典型的知識(shí)型企業(yè),，在打造其知識(shí)型方便下了很多苦工,，也有很多方面值得借鑒與學(xué)習(xí),。下面解析一下IBM在打造知識(shí)型企業(yè)所做的工作 [2] ,。
【跨界創(chuàng)新】
內(nèi)部跨界
對(duì)于內(nèi)部跨界,，IBM采取內(nèi)部跨界協(xié)同的方式，根據(jù)客戶需求在公司內(nèi)部做集成管理,，然后提供給客戶,。運(yùn)用一體化運(yùn)作。比如數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品PureSystem,，它是一個(gè)結(jié)合軟件,、硬件與服務(wù)智能的專家集成系統(tǒng)，但它在IBM歸屬軟件部運(yùn)營和運(yùn)作,。它把解決方案預(yù)先集成,，再提供給客戶，由此客戶相當(dāng)于購買了系統(tǒng)服務(wù),，這讓客戶大大降低成本?，F(xiàn)在，客戶可以直接采用IBM預(yù)先集成的解決方案去創(chuàng)造價(jià)值,。解決方案就是IBM內(nèi)部各部門協(xié)同集成的成果,。
IBM咨詢服務(wù)也是如此。它能為客戶提供端對(duì)端的咨詢服務(wù),，從戰(zhàn)略規(guī)劃到策略制定,，再到系統(tǒng)實(shí)施，由IBM不同部門協(xié)同去執(zhí)行,。
IBM提出的“智慧的企業(yè)”,，就是慢慢提升相互學(xué)習(xí)和跨界創(chuàng)新的能力。如果要想進(jìn)行跨界協(xié)同,，可能浪費(fèi)的時(shí)間比獲取的價(jià)值還多,。但現(xiàn)在我們大規(guī)模使用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，就可以快速了解別人的技術(shù)特長,，并可在公司內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)上相互交流和學(xué)習(xí),。顯然，跨界協(xié)同更加有的放矢,，可以達(dá)到以前完全無法想象的效率,。
外部跨界
對(duì)于外部跨界,，IBM采取與外部機(jī)構(gòu)跨界合作的方式進(jìn)行。IBM一直把自己的經(jīng)驗(yàn),、知識(shí)與相關(guān)企業(yè),、政府機(jī)構(gòu)一起分享，由此來推動(dòng)共同進(jìn)步,。郭繼軍說：“近兩年來,，在技術(shù)方面，IBM明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向,，其涉及社交網(wǎng)絡(luò),、移動(dòng)化、分析,、云計(jì)算,。只要與這些戰(zhàn)略發(fā)展方向相關(guān)，IBM就有興趣與外部進(jìn)行跨界合作,?！?br>
在知識(shí)共享和學(xué)習(xí)方面，IBM與客戶,、合作伙伴一起創(chuàng)造知識(shí)資產(chǎn),。同時(shí)，IBM咨詢服務(wù)部門還幫助客戶打造學(xué)習(xí)和共享或者協(xié)同的能力,。比如,，幫助電信客戶完善組織流程和系統(tǒng)建設(shè)，打造其內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò),，在其內(nèi)部進(jìn)行跨界協(xié)同,，讓其員工通過內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)共享經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和相互學(xué)習(xí),，由此提高他們的協(xié)同效率和解決問題的能力,。
在打造知識(shí)生產(chǎn)力時(shí)，IBM有很多積極的嘗試成果,。比如,，IBM建立了一套人力資本管理體系，來幫助自身和客戶提升人力資本管理,，幫助自身和客戶建立學(xué)習(xí)型組織機(jī)制,、流程及學(xué)習(xí)工具等。在全球領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和打造方面,，IBM也是數(shù)一數(shù)二的企業(yè),。IBM建立了業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM(BusinessLeadershipModel)，教授IBM自身和客戶怎樣打造領(lǐng)導(dǎo)力,。IBM內(nèi)部就是充分利用這套模型進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型,。這套模型已成為IBM的知識(shí)資產(chǎn),。
【構(gòu)建學(xué)習(xí)機(jī)制】
很多企業(yè)把學(xué)習(xí)等同于培訓(xùn)，把培訓(xùn)福利化,，這樣學(xué)習(xí)就變成一種福利,，而不是工作的一部分。只是簡單地通過培訓(xùn)方式,，是很難打造出超級(jí)專家的,。另一方面，不明確學(xué)習(xí)的目的,。其實(shí),，學(xué)習(xí)是怎樣更快更好地幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值,，怎樣把公司內(nèi)部學(xué)到的東西進(jìn)行有效整合,，而不是某個(gè)個(gè)體的學(xué)習(xí)，應(yīng)該上升到整個(gè)組織的學(xué)習(xí)層面,。當(dāng)學(xué)習(xí)變成組織形式時(shí),，就變成了協(xié)同、技能和經(jīng)驗(yàn)的分享,。
在這方面,，IBM有兩個(gè)明顯特點(diǎn)：一是跨產(chǎn)品線學(xué)習(xí)，二是與公司外部一起學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,。其涵蓋以下四個(gè)維度：
建立學(xué)習(xí)型組織
從產(chǎn)品線到業(yè)務(wù)線,，服務(wù)客戶的寬度、深度,，在IBM都很復(fù)雜,。為適應(yīng)企業(yè)的知識(shí)管理需要，IBM內(nèi)部設(shè)立了專門的L&K部門(Learningandknowledge,，學(xué)習(xí)和知識(shí)共享部門),，其包含了很多職能部門。L&K部門負(fù)責(zé)跨團(tuán)隊(duì)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)整合,，專業(yè)化地管理公司的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享工作,。郭繼軍說：“學(xué)習(xí)不只是培訓(xùn)，還是技能的提升過程,。這個(gè)技能提升過程是把培訓(xùn),、學(xué)習(xí)、幫助員工找導(dǎo)師以及后期的考核,、評(píng)估等融為一體,，我們把它歸入L&K部門進(jìn)行統(tǒng)一管理?！?br>
事實(shí)上,，公司內(nèi)部有不同的部門,，每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展道路不一樣，如果沒有專業(yè)部門來做這件事,，那就很難讓其落地,。因此，在公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)技能管理方面,，IBM建立了統(tǒng)一的學(xué)習(xí)和技能培養(yǎng)模式,，其涵蓋技能、能力和領(lǐng)導(dǎo)力三要素,。其中技能主要指硬技能,，比如懂編程、懂硬件配置;能力主要指軟技能,，比如溝通,、協(xié)調(diào)、管理等能力;領(lǐng)導(dǎo)力的作用則是把IBM與其他企業(yè)區(qū)分出來的能力,，比如面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)要做什么事情,，面對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)要做什么事情，面對(duì)新技術(shù)時(shí)要做什么事情,。IBM在考核或評(píng)估員工的工作及升遷時(shí)從這三個(gè)維度進(jìn)行考量,，每個(gè)維度有若干指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)有學(xué)分,，最后評(píng)出總學(xué)分,。
重視學(xué)習(xí)流程
IBM注重學(xué)習(xí)流程，設(shè)立了導(dǎo)師機(jī)制和在職培訓(xùn)機(jī)制,。在IBM內(nèi)部,，設(shè)立了幾十門功課，每門功課都要拿到相應(yīng)的積分才能被升遷,，而員工評(píng)級(jí)和員工競爭流程等都需要L&K部門提供,。公司先幫助員工找到導(dǎo)師，而導(dǎo)師定期給該員工進(jìn)行發(fā)展方向上的培養(yǎng),，之后根據(jù)導(dǎo)師的評(píng)估情況來決定該員工是否需要找新的導(dǎo)師,，這項(xiàng)工作由L&K部門來管理。同時(shí),，注重在職培訓(xùn),。如果你參與某個(gè)項(xiàng)目，在此過程中積累了一些經(jīng)驗(yàn),，那么這些經(jīng)驗(yàn)會(huì)閉環(huán)回到L&K部門,，并通過你的技能數(shù)據(jù)庫進(jìn)行定時(shí)更新，進(jìn)而了解到你最新在職培訓(xùn)所獲得的技能情況,。
構(gòu)建文化體制
要打造知識(shí)型企業(yè),，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化體制必不可少,。IBM的企業(yè)文化一直注重內(nèi)部相互協(xié)同和學(xué)習(xí)。為此,，IBM采取的方式是實(shí)行倡導(dǎo)機(jī)制,。比如，IBM今年倡導(dǎo)每個(gè)人40個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)制,。最近舉辦了一個(gè)活動(dòng)“ThinkFriday”,，IBM領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)大家星期五騰出一個(gè)小時(shí)，相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好,。郭繼軍說：“我特別喜歡IBM創(chuàng)始人老沃森的一句話：一個(gè)人如果不學(xué)習(xí),、不思考的話，表面上看,，你只是不進(jìn)步,，實(shí)際上你是在退步?！盩hink就是IBM的座右銘,，并成為IBM企業(yè)文化的象征,。
營建社會(huì)化企業(yè)工具
眾所周知,，越是復(fù)雜的體系，跨界時(shí)可能就越痛苦,?；谶@樣的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，IBM推出了社會(huì)化企業(yè)工具,，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)出搜索,、社交化、移動(dòng)化,、大數(shù)據(jù)分析的工具,，并把這些工具綜合起來，這樣就使技能和知識(shí)分享變得相對(duì)容易得多,。比如,，IBM內(nèi)部建立了交流社區(qū)Connection、Community,。社區(qū)開放,，大家可以發(fā)表意見，也可以看別人發(fā)表的東西,。同時(shí),，社區(qū)專業(yè)化、細(xì)分化出很多行業(yè)社區(qū),，比如電信業(yè)社區(qū)?，F(xiàn)在公司40多萬人中已經(jīng)有20多萬人參與其中,，在里面討論各種問題。在移動(dòng)化工具方面,，IBM允許員工安裝一些應(yīng)用在自己的手機(jī)上,，并可以通過手機(jī)進(jìn)入公司內(nèi)部的社區(qū)和微博，找到公司內(nèi)有相關(guān)技能的專家,，向他們咨詢和探討有關(guān)問題,。公司內(nèi)部還建立了訪問外部信息庫的工具，以幫助員工分享外部知識(shí)和信息,。通過運(yùn)用這些工具手段,，便捷、高效地地提升了員工所需的技能,。
【高管身體力行】
首先,，在文化塑造方面，IBM從上到下所有領(lǐng)導(dǎo)都非常重視或者身體力行地參與其中,。郭繼軍認(rèn)為,，企業(yè)要建立起文化體制，領(lǐng)導(dǎo)要身體力行,，如果領(lǐng)導(dǎo)不參與,，只要求別人去做，很難想象這個(gè)企業(yè)能建立起成功的文化體制,。
其次,，IBM每個(gè)員工都會(huì)有導(dǎo)師，而公司高管作為別人的導(dǎo)師,，在傳授技能給別人的同時(shí),，也是一個(gè)彼此學(xué)習(xí)的過程。這種導(dǎo)師體制沒有直接的上下級(jí)管理關(guān)系,，而是純粹的知識(shí)技能的指導(dǎo),。
再次，IBM高管都被要求直接在公司內(nèi)部的社區(qū)或微博上把其技能,、經(jīng)驗(yàn)和看法與大家分享,，這既可影響大家去使用這個(gè)工具，又可把自己的經(jīng)驗(yàn)和看法傳遞給別人,。每個(gè)人還有自己的空間,，大家可以把自己的東西放在其中，與大家共享,。
最后,，IBM高管在與外部客戶或合作伙伴進(jìn)行交流的過程中，可以與他們一起打造一些知識(shí)資產(chǎn)，比如IBM全球首席高管調(diào)研內(nèi)容就是很多高管去拜訪和調(diào)研而產(chǎn)生出來的,。IBM還有很多對(duì)外溝通機(jī)制,，比如高管經(jīng)常給EMBA或者M(jìn)BA授課，或者參與一些論壇,。這些都對(duì)IBM打造知識(shí)型企業(yè)起到不可或缺的作用,。
（一）知識(shí)管理的對(duì)象是知識(shí)，這些知識(shí)包括“顯性知識(shí)”和“隱性知識(shí)”
英國物理化學(xué)家和哲學(xué)家波蘭意（Michaelpolar1yi）在1958年曾指出：“可以通過語言來表達(dá)的人類的知識(shí)在本質(zhì)上都是隱喻性的,?！碧岢隽恕帮@性知識(shí)”和“隱性知識(shí)”的概念?！帮@性知識(shí)”是指以文字,、圖像、符號(hào)表達(dá),，以印刷或電子方式記載,，可供人們交流的結(jié)構(gòu)化知識(shí)，如事實(shí),、自然規(guī)律和科學(xué)知識(shí)等,。“隱性知識(shí)”是指很難用語言,、文字表述,，即“只可意會(huì)、不可言傳”的知識(shí),，如個(gè)人所擁有的難以言傳的技術(shù),、技巧及心智模式等?！帮@性知識(shí)”并不是知識(shí)本身，而只是知識(shí)的載體,，人們接收這種知識(shí)載體后,，并不能直接獲得知識(shí)，而是在大腦中重新生成知識(shí),。知識(shí)管理涉及的知識(shí)包含隱性知識(shí)和顯性知識(shí),，而知識(shí)管理所面臨的最大挑戰(zhàn)是隱性知識(shí)的分享，通過這種分享,，隱性知識(shí)才能轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí),，從而發(fā)揮知識(shí)的最大價(jià)值。
（二）知識(shí)管理的過程包括知識(shí)的創(chuàng)造,、收集,、組織、傳播、運(yùn)用等知識(shí)活動(dòng)
Nonaka和Tadeuchi將組織中知識(shí)創(chuàng)造與傳播過程劃分為四個(gè)階段：（l）社會(huì)化（socialization）：從隱性知識(shí)到隱性知識(shí),；（2）外在化（externalization）：從隱性知識(shí)到顯性知識(shí),；（3）組合（combination）：從顯性知識(shí)到顯性知識(shí)；（4）內(nèi)化（internalization）：從顯性知識(shí)到隱性知識(shí),。
（三）知識(shí)管理的目的是提高組織的整體績效,，創(chuàng)造新的價(jià)值。
知識(shí)管理是一種全球化的現(xiàn)象,，其目的是將工作場所的知識(shí)與績效提高整合在一起,。知識(shí)管理只是手段，其根本目的在于建立知識(shí)創(chuàng)新機(jī)制,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品,、服務(wù)、經(jīng)營模式的創(chuàng)新,。知識(shí)管理作為績效技術(shù)的重要干預(yù)手段,，其目的是為了建立一個(gè)以人為本、由人主導(dǎo)知識(shí),、人人愿意分享知識(shí)的組織體系,。[1]
知識(shí)管理的績效策略分為四類。
1,、保守系統(tǒng)化戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略最大的目的在于“低成本”（包含生產(chǎn)成本以及營運(yùn)成本）,，知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化為知識(shí)管理活動(dòng)的重點(diǎn),，由于系統(tǒng)化的顯性知識(shí)有助于大量傳播,，企業(yè)可將知識(shí)的再利用性與高復(fù)制性作為提高利潤水平的基礎(chǔ)。
2,、保守個(gè)性化戰(zhàn)略
此為保護(hù)性最強(qiáng)的戰(zhàn)略,，企圖以獨(dú)特的內(nèi)部知識(shí)作為產(chǎn)品或服務(wù)差異化的基礎(chǔ)，進(jìn)而構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙,。由于內(nèi)部知識(shí)具有隱性的屬性,，不易被模仿或復(fù)制，所以其核心知識(shí)具有高度的戰(zhàn)略價(jià)值,。
3,、積極系統(tǒng)化戰(zhàn)略
其最常見的活動(dòng)是對(duì)外部環(huán)境或競爭對(duì)手的情報(bào)搜集，分析和吸收,，整合后加以系統(tǒng)化地儲(chǔ)存在數(shù)據(jù)庫中,，以利于提高員工的工作能力與企業(yè)績效，標(biāo)尺學(xué)習(xí)（Benchmarking）是重要的知識(shí)管理活動(dòng),。
4,、積極個(gè)性化戰(zhàn)略
此戰(zhàn)略適合氣氛活潑的企業(yè)，鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)或與外界交流，以獲得知識(shí)創(chuàng)新的基礎(chǔ),。產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)交流頻繁,，知識(shí)環(huán)境變化快速，企業(yè)不斷吸收新知識(shí)來建立競爭優(yōu)勢,。[1]
1,、提高員工作為知識(shí)源的創(chuàng)新能力，鼓勵(lì)員工通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作分享知識(shí),，將個(gè)人擁有的隱性知識(shí)有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí),。
知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)的是吸納人力資本中對(duì)增加企業(yè)價(jià)值有貢獻(xiàn)的那一部分。企業(yè)在吸收,、培育和使用人力資本時(shí),，必須能夠判別哪種人力資本能夠?yàn)槠髽I(yè)的核心知識(shí)體系增值做出最大的貢獻(xiàn)。將員工能力開發(fā)原理,、技能培訓(xùn)原理引入人力資本知識(shí)增值過程之中,。識(shí)別員工知識(shí)源的目的是促進(jìn)人力資本的形成與增值。將員工工作態(tài)度原理,、工作滿意原理,、個(gè)體行為激勵(lì)原理等引入員工激勵(lì)過程之中。解決問題的關(guān)鍵是在承認(rèn)人力資本所有者產(chǎn)權(quán)的前提下,，鼓勵(lì)員工間分享知識(shí),，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，將個(gè)人擁有的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)擁有的知識(shí),。
2,、通過變革組織結(jié)構(gòu)、引導(dǎo)組織學(xué)習(xí),，及塑造組織文化氛圍,，增強(qiáng)企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造與交換強(qiáng)度，改善組織績效,。
組織結(jié)構(gòu)是承擔(dān)特定組織知識(shí)的基本載體,。伴隨著以信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新再次成為人們關(guān)注的焦點(diǎn),。組織學(xué)習(xí)既是企業(yè)創(chuàng)造與共享內(nèi)部知識(shí)的有效途徑，也是企業(yè)吸收外部先進(jìn)知識(shí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。組織文化是企業(yè)內(nèi)無形而有力的“磁場”,。通過培養(yǎng)企業(yè)形成所特有的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，在企業(yè)內(nèi)營造一種知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)共享的氛圍,，能夠給企業(yè)帶來潛在收益,。
3、與相關(guān)企業(yè)結(jié)成的動(dòng)態(tài)的知識(shí)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，通過某種核心資源的合作與共享,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身核心能力的價(jià)值最大化,。
企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)組織進(jìn)行知識(shí)共享的同時(shí)，必須注意維持自身的知識(shí)優(yōu)勢,，保證自身的核心能力的領(lǐng)先性,，防止企業(yè)核心知識(shí)的流失。企業(yè)核心知識(shí)的很大部分,，隱含于組織所認(rèn)同的組織文化理念之中,。企業(yè)應(yīng)該注意在知識(shí)聯(lián)盟中，培養(yǎng)企業(yè)文化,，增加競爭對(duì)手對(duì)核心知識(shí)的復(fù)制成本,。企業(yè)的核心知識(shí)具有持續(xù)更新能力，是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本途徑,。網(wǎng)絡(luò)組織成員之間知識(shí)合作過程也是成員之間相互學(xué)習(xí)的過程,，這種相互間的知識(shí)吸收具有“學(xué)習(xí)博弈”的性質(zhì)，即一旦合作的一方更多地吸收掌握了另一方的優(yōu)勢知識(shí),，雙方間的競爭位勢就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)化,。[1] [1] 知識(shí)管理軟件 Yammer是2008年9月推出的一個(gè)企業(yè)社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，但隨著Yammer平臺(tái)上功能和應(yīng)用程序的逐漸增多,，讓Yammer不再僅是一個(gè)通信平臺(tái),。這些新的應(yīng)用程序包括投票、聊天,、活動(dòng),、鏈接、主題,、問答,、想法等等。它提供的ActivityFeed（活動(dòng)源）可以聚合同事們在所有企業(yè)應(yīng)用程序中的活動(dòng),，而且用戶還可以對(duì)內(nèi)容進(jìn)行關(guān)注,。Yammer
擁有超過500萬已認(rèn)證的企業(yè)用戶，其中包括《財(cái)富》雜志500強(qiáng)公司中85%以上的員工,。Yammer的基本版本是免費(fèi)的,，用戶可以付費(fèi)升級(jí)其網(wǎng)絡(luò)以獲
得高級(jí)的管理和安全控制、與企業(yè)應(yīng)用之間的整合,、優(yōu)先客戶服務(wù)以及指定的客戶成功管理人等服務(wù),。Yammer已經(jīng)籌集了約1.42億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本。[3] 伙伴是一款企業(yè)社會(huì)化協(xié)作軟件,，用于企業(yè)內(nèi)部的溝通,、協(xié)作,、知識(shí)管理?；锇槲{了web2.0在互聯(lián)網(wǎng)中的優(yōu)秀實(shí)踐,，以用戶為中心的設(shè)計(jì)理念讓用戶順暢溝通、智慧協(xié)作,、輕松打造分享/沉淀/應(yīng)用/創(chuàng)新的知識(shí)管理氛圍,。[4]
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