7-11在日本成功的三大要素,，目前都還缺少在中國(guó)復(fù)制的基礎(chǔ),。
30年前一次偶然的機(jī)會(huì)，在美國(guó)考察的日本伊藤洋華堂株氏會(huì)社廣告負(fù)責(zé)人鈴木敏文發(fā)現(xiàn)了美國(guó)7-11連鎖店,，這才引出了后來(lái)的日本7-11分公司,。今天的日本7-11早已收購(gòu)了美國(guó)總公司，更為這家老牌連鎖便利店注入了許多全新的經(jīng)營(yíng)元素,，這從其連續(xù)進(jìn)行的五次全面信息化改造中就可見(jiàn)一斑。
如今，7-11在日本的店鋪數(shù)已突破萬(wàn)家大關(guān),，但其中國(guó)業(yè)績(jī)卻一直差強(qiáng)人意,，其成功的三大要素——“商品開發(fā)管理、共同配送體系和經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)”如何本地化,，由此成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)話題之一,。
獨(dú)一無(wú)二的“商品力”
“在7-11眾多的管理要點(diǎn)中，商品開發(fā)管理是重中之重”,。曾對(duì)7-11日本公司有過(guò)深入研究的中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授宋華告訴本刊記者,。在日本便利店業(yè)有個(gè)很有趣的現(xiàn)象，當(dāng)其他便利店的經(jīng)營(yíng)者談起7-11時(shí),，都普遍認(rèn)為“它們的商品力強(qiáng)”,。所謂商品力主要表現(xiàn)為三種能力，即商品開發(fā)能力,、快速調(diào)配能力和店鋪備貨能力,，而商品開發(fā)則是這三者中最難被模仿的部分。
7-11主要是通過(guò)與生產(chǎn)商,、批發(fā)商,、伊藤洋華堂以及海外企業(yè)進(jìn)行合作，共同組成商品開發(fā)團(tuán)隊(duì),，從而源源不斷生產(chǎn)出消費(fèi)者需要的新商品,，開創(chuàng)新市場(chǎng)。比如7-11的拳頭產(chǎn)品盒飯,，每年的銷售額高達(dá)2億多日元,，但7-11本身并不擁有盒飯生產(chǎn)的任何設(shè)備，而是全部與專業(yè)生產(chǎn)商合作,。
7-11將這些企業(yè)組織成日本大眾食品協(xié)同會(huì),，由該組織統(tǒng)一進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備購(gòu)入、改良,、產(chǎn)品質(zhì)量管理和配送服務(wù)等,，而7-11則對(duì)它們進(jìn)行開發(fā)和生產(chǎn)指導(dǎo)。由于7-11能夠通過(guò)自己的POS系統(tǒng)及時(shí)向生產(chǎn)商提供顧客和市場(chǎng)的各種數(shù)據(jù),，而且還通過(guò)自己的店鋪渠道和在線訂貨方式幫助生產(chǎn)商將產(chǎn)品迅速轉(zhuǎn)化為銷售額,，因此協(xié)同會(huì)很快從最初的10家食品廠擴(kuò)張為200家企業(yè)加盟的組織。
除了盒飯,，7-11還與月桂冠,、白鶴等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒，與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開發(fā)點(diǎn)心,，與丸子目等合作開發(fā)方便湯,，與豪斯,、S&B合作開發(fā)咖喱等等。通過(guò)這種方式,，7-11獲得了在一定時(shí)期內(nèi)專賣某種商品的權(quán)利,，從而實(shí)現(xiàn)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異化，更悄悄在供應(yīng)鏈中取得了主導(dǎo)地位,。
正是7-11這種“強(qiáng)調(diào)商品開發(fā),、緊跟消費(fèi)者動(dòng)向”的經(jīng)營(yíng)思路，要求公司信息系統(tǒng)必須能夠?qū)崟r(shí)提供顧客的消費(fèi)信息并進(jìn)行分析,。因此在1978年“滑動(dòng)訂貨（Slip Order）”系統(tǒng),、1982年“店鋪控制器（Store Controller）”系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，7-11于1985年進(jìn)行了以“圖形信息分析”系統(tǒng)和手持電子訂貨終端（EOB：Electronic Order Booking Terminal）為核心的第三次綜合信息系統(tǒng)建設(shè),。
完成后的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了將各加盟店“不同時(shí)段單品銷售信息”,、“不同顧客層銷售狀況”等報(bào)表在第一時(shí)間反饋到公司總部并匯總，強(qiáng)化了總部指導(dǎo)新品開發(fā)的能力,。此次信息化建設(shè)過(guò)程歷時(shí)五年,，到結(jié)束時(shí)，7-11的平均日銷售額已比五年前增加了1/3,?！ ?
集約化配送
如果說(shuō)商品管理是便利店的“咽喉”，那物流配送就是它們的“四肢”,。7-11的物流體系經(jīng)過(guò)多年的完善,，形成了一種“共同式、溫度帶,、分品類”的特點(diǎn),。
所謂共同式是指，7-11一般并不自己設(shè)立配送中心,，而是靈活借用批發(fā)商的資本和設(shè)備開展物流活動(dòng),。日本原來(lái)的商業(yè)慣例是由批發(fā)商來(lái)承擔(dān)貨物的配送服務(wù)，但由于產(chǎn)品的單一和與最終消費(fèi)者的脫節(jié),，造成批發(fā)商在物流環(huán)節(jié)往往事倍功半,。7-11正是抓住這一點(diǎn)，與一些大批發(fā)商談判,，改變了以往由多家批發(fā)商分別向店鋪配送的方式,，轉(zhuǎn)為由各地區(qū)某一特定批發(fā)商來(lái)統(tǒng)一收集該地區(qū)各生產(chǎn)廠家的同類商品，并向所轄區(qū)域內(nèi)的店鋪實(shí)行集中配送,。
在此背景下,，7-11又逐漸將特定批發(fā)商轉(zhuǎn)變成了雙方合作的“共同配送中心”。7-11按照不同地區(qū)和商品群分類,，讓某個(gè)“共同配送中心”只承擔(dān)單一類型商品的加工和配送工作,，以提高效率和降低管理難度,。以壽司配送中心為例，該中心與米飯,、海帶,、色拉等不同生產(chǎn)企業(yè)合作,，在配送中心完成半成品的加工后,，由其向地區(qū)內(nèi)的所有店鋪配送。
“溫度帶”則是指7-11為保障不同特性產(chǎn)品的鮮度,，根據(jù)溫度來(lái)建立配送體制,，劃分為四種溫度管理形式，并根據(jù)不同類型分別采取相應(yīng)的配送方法和設(shè)備,。
經(jīng)過(guò)一系列的物流變革,，7-11的店鋪從最初每天要接觸十幾家不同企業(yè)的配送車輛，到轉(zhuǎn)而只和三四家配送中心聯(lián)系接貨,，出錯(cuò)率和食品衛(wèi)生等都得到了嚴(yán)格控制,。而從整體而言，配送集約化帶來(lái)了物流速度的提高和費(fèi)用的下降,。
這些都離不開信息化手段的輔助,。在共同配送中心里，批發(fā)商和生產(chǎn)商為7-11專門開發(fā)了針對(duì)其業(yè)務(wù)的訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò),、掃描分揀技術(shù),、進(jìn)貨車輛管理等系統(tǒng)，另外7-11的數(shù)據(jù)處理中心也通過(guò)公用線路和配送中心連接,，及時(shí)傳遞銷售信息和訂貨數(shù)據(jù),，總部能實(shí)時(shí)看到配送中心的相關(guān)庫(kù)存。緊密的信息連接使日本7-11“一日三配貨”成為可能,?！ ?
中國(guó)市場(chǎng)難題
7-11的信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)改善可說(shuō)是互為因果、互相促進(jìn)的關(guān)系,。當(dāng)2002年完成了第五次信息系統(tǒng)改造后,，7-11利用衛(wèi)星通訊技術(shù)實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)在功能和效率上的很大提升。而第五次系統(tǒng)建設(shè)的總投資也高達(dá)600億日元,，是迄今為止世界上最大的企業(yè)信息化項(xiàng)目之一,。就是在那個(gè)時(shí)候，7-11開始將目光瞄準(zhǔn)了中國(guó)這個(gè)全球最大的消費(fèi)品市場(chǎng),。
但中國(guó)市場(chǎng)的開拓卻并不像7-11所預(yù)期的那樣樂(lè)觀,。2004年初，7-11曾高調(diào)公布,， 到2008年準(zhǔn)備在北京,、天津,、河北地區(qū)開設(shè)350家店鋪，但直到目前遲遲未見(jiàn)其“集中開店”的招牌動(dòng)作,，7-11北京公司有關(guān)人士雖然表示現(xiàn)階段“不便接受采訪”,，但還是在電話中承認(rèn)，由于相關(guān)加盟政策未能通過(guò)政府審批,，因此當(dāng)前所有北京地區(qū)的店鋪都是直營(yíng)店,，“大規(guī)模鋪開的計(jì)劃只能推遲”。
而店鋪數(shù)量太少直接影響到了配送體系的搭建,。記者在走訪7-11位于中關(guān)村的幾家便利店時(shí)發(fā)現(xiàn),，短效商品缺貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。在詢問(wèn)店員后才知道,，店鋪白天只有一次補(bǔ)配貨的機(jī)會(huì),，加之商品陳列空間、數(shù)據(jù)分析以及配送效率等多方面原因,，缺貨問(wèn)題一時(shí)還很難解決,。
還有更關(guān)鍵的問(wèn)題。宋華認(rèn)為,，7-11在北京還沒(méi)有形成符合中國(guó)北方人口味的類似其日本總部的商品開發(fā)能力,，這從各店銷售的毫無(wú)特點(diǎn)的中式盒飯就可以看出來(lái)，“還沒(méi)抓住人們的習(xí)慣”,，但究其根本,，仍是“整個(gè)供應(yīng)鏈部署還沒(méi)有完全建立起來(lái)”。
這一切都給本地的信息化布局帶來(lái)了很大的不確定性,。前述7-11內(nèi)部人士表示,，目前所有直營(yíng)店信息系統(tǒng)基本是完整的，并且都直接和北京總部連接,，但在總部端完全照搬日本7-11系統(tǒng)顯然既不現(xiàn)實(shí),，也不能解決當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。但地區(qū)總部系統(tǒng)的不完善已使其對(duì)店鋪的指導(dǎo)能力打了折扣,，如此看來(lái),，7-11在國(guó)內(nèi)的信息化似乎正處于左右為難的尷尬期。 |
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