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有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：“什么樣的生意最賺錢,？” 毫無疑問人們會回答：房地產(chǎn)啊,、教育啊、汽車啊,、能源啊,、IT數(shù)碼產(chǎn)品啊。顯然這樣的回答毫無意義,，因為絕大多數(shù)商人既然已在船上,，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業(yè)者更有可能賺錢而已,。 我們要的是這個問題的現(xiàn)實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業(yè)中賺到比別人更多的錢,？因為，這是每個生意人的畢生夢想,。 這個問題的正確答案應(yīng)該是：“資金周轉(zhuǎn)快的生意最賺錢,。或者說,，在同行業(yè)中你的資金周轉(zhuǎn)比別人更快,，你就最賺錢。”其實生意無不如此,，一旦從事了某個行業(yè),，目標客戶群就固定了,，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應(yīng)該是：如何將東西賣得更快,？因為每周轉(zhuǎn)一次,，你才能達到企業(yè)經(jīng)營的根本目的——賺錢。你周轉(zhuǎn)得越快,，賺的錢才越多,。 快速周轉(zhuǎn)，時代使然,。商品短缺時代,，“囤積居奇”發(fā)大財，然而今天誰這樣做,，誰就是“傻根”,；在商品過剩現(xiàn)金為王的今天,，最重要的發(fā)財手段就是在產(chǎn)品更新?lián)Q代之前“快速出手,，多多出手”，其中最有效的是：低價格,。 過去,，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天,，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉(zhuǎn)率,。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少,；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多,。價格戰(zhàn)曾經(jīng)備受責(zé)難,，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統(tǒng)利潤模式的別的廠商的利益,，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧,。 “轉(zhuǎn)=賺”，這是這個時代最重要的商業(yè)特征,。 “賺=轉(zhuǎn)”,，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業(yè)準則。 當(dāng)然,，不同行業(yè)有不同的周轉(zhuǎn)方式和周轉(zhuǎn)周期,。房地產(chǎn)幾年才能交差，保暖內(nèi)衣以一年為期,，餐飲業(yè)則要求每天達到多次翻臺率,，以月為周期的行業(yè)更是數(shù)不清楚,。你可以提高生產(chǎn)率降低成本加快周轉(zhuǎn)如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現(xiàn)周轉(zhuǎn)如海爾,；你可以扁平化如美的,；可以零庫存如戴爾；也可以像聯(lián)想用ERP,?？傊谶@個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮,，必須食不甘味,，必須為改變資金周轉(zhuǎn)率有所作為。 如果說企業(yè)的本質(zhì)是執(zhí)行,，那么生意的本質(zhì)就是周轉(zhuǎn),。事實上執(zhí)行和周轉(zhuǎn)都是一種技巧，是技巧就有千變?nèi)f化,。那么,，想辦法用更好的技巧讓它們轉(zhuǎn)得更快吧，美國GE的杰克.韋爾奇在思考這個問題,，中國偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難,。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質(zhì)相同,，他們有著同樣的商業(yè)才智,，也面對著同樣亙古不變的商業(yè)難題。 那么,，除了低價,，資金究竟怎樣才能轉(zhuǎn)得更快？ (一) 一沙一世界,。 一些看似微不足道的小生意,，往往蘊含著商業(yè)世界最大的真理。 臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代,，曾經(jīng)幫著母親賣鴨蛋和文具,。鴨蛋3元1斤，只能賺3角,，只有10%的利潤,，而且容易變質(zhì)，沒有及時賣出就會壞掉,，造成經(jīng)濟上的損失,；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%,，而且文具擺著不會壞,。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢,。 但事實上,，施振榮后來講述經(jīng)驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多,。鴨蛋雖然利潤薄,，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具雖然利潤高,，但有時半年甚至一年都賣不掉,，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空,。鴨蛋利薄多銷,，所以利潤遠遠大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗運用到宏?,，建立了“薄利多銷模式”,，即產(chǎn)品售價定得比同行低，雖然利潤低,，但客戶量增加,，資金周轉(zhuǎn)快，庫存少,，經(jīng)營成本大為降低,，實際獲利大于同行。 施振榮母子賣鴨蛋的門道,，背后有著商業(yè)的一個普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤率×周轉(zhuǎn)率,。少年施振榮的商業(yè)才智就體現(xiàn)在，他能夠同時考慮利潤率和周轉(zhuǎn)率,。 (二) 但是許多中國人卻沒有這樣的商業(yè)才智,，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉(zhuǎn)率,，即集中在了利潤空間大的項目(行業(yè))上。但利潤率大的項目,，往往會因價高而周轉(zhuǎn)較慢,，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉(zhuǎn)起來,，終端零售商自己不但會被庫存壓死,，而且整個產(chǎn)業(yè)鏈也會發(fā)生危機。 何伯權(quán)時代的樂百氏，就曾經(jīng)遭遇過這樣的災(zāi)難,。1997年何伯權(quán)決意從果凍市場分一杯羹,。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應(yīng)果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨,！要貨,！1998年春節(jié)前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰,，一個省區(qū)往往幾十個車皮地要貨,。何伯權(quán)頭腦發(fā)熱了，馬上擴大產(chǎn)能,，生產(chǎn)線從2條增加到4條,、6條、8條,。等生產(chǎn)線上的48臺機器全部安裝完畢投產(chǎn)之時——終端突然全面宣告滯銷,！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中,。正常的資金周轉(zhuǎn)沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”,，市場迅速垮掉。數(shù)億資金,，血本無歸,。 為什么會出現(xiàn)這種情況,？ 顯然,，這是另一種版本的“啤酒游戲”,。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們,，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的資金,，是如何被積壓在庫存里周轉(zhuǎn)不靈的： 零售商發(fā)現(xiàn)一種“情人啤酒”好賣,，于是加大了每周一次的報給批發(fā)商的要貨量,。但批發(fā)商向制造商要求增加發(fā)貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產(chǎn)需要時間),。于是,，零售商在這等待的5周里,，不斷地心急火燎地增加要貨,。此時,，批發(fā)商會誤認為終端熱銷,，于是他會頭腦發(fā)熱成倍地放大向制造商的要貨量,，此時制造商也會躁動不安地認為終端旺銷，于是他也極大地放大產(chǎn)能,，擴大產(chǎn)量,。整個產(chǎn)業(yè)鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時,，零售商才會發(fā)現(xiàn)市場的實際需求,，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨,，但批發(fā)商的庫存早已多少倍地增加,，而制造商還正在日夜不停地加速生產(chǎn)呢！ ——最后的結(jié)局是,，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的流動資金,，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉(zhuǎn),，廠家,、商家，全都虧本,。 樂百氏果凍之?dāng)?，就敗?#8220;信息逐級放大”效應(yīng)導(dǎo)致的庫存積壓上。 同樣的原因,，使中國家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國空調(diào)庫存超過800萬臺,，整個行業(yè)庫存沉淀的資金在120億元以上,，有人由此預(yù)言，這樣的庫存必然導(dǎo)致大量的企業(yè)資金鏈斷裂,。果不其然,，2004年空調(diào)品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經(jīng)銷商,。所以美的信奉一句話：“寧可少賣,，不多庫存。” 庫存一多,，資金周轉(zhuǎn)就會減慢,。 庫存再多，資金周轉(zhuǎn)就是做夢,。 (三) 我們認為,，不同的生意本質(zhì)其實都是一樣的。對施振榮如此,，對何伯權(quán)也是如此,，那就是透過迷亂表象抓住周轉(zhuǎn)實質(zhì)。然而大多數(shù)人對周轉(zhuǎn)又如此漠然,，以至權(quán)威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數(shù)企業(yè)最容易忽視,，但恰恰又是非常關(guān)鍵甚至是致命的一個問題！” 今天,，資金周轉(zhuǎn)率的競爭已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的核心,，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺,？庫存資金的有效利用率是多少,？第二，你的資金每年周轉(zhuǎn)多少次,？每周轉(zhuǎn)一次,，你的收益有多大,？ 一句話：怎樣才能讓你的資金周轉(zhuǎn)得更快？這已成為一個歷史性命題,。 7天一次的超高速庫存周轉(zhuǎn),，使其大賺鈔票；庫存超過7天,，產(chǎn)品立即處理掉,。“IT產(chǎn)品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉,，那就是損失,；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格,、最好的利潤,。” 周轉(zhuǎn)講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”,。 速度,，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年,、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店,，營業(yè)額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場,。2004年7月,，創(chuàng)造了7天零售額超過1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵,，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后,。 宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現(xiàn)了比競爭對手更快的周轉(zhuǎn),？ 眾所周知,，傳統(tǒng)電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手,。 但是電腦城采取的模式往往是租賃制,，即電腦城只提供場地，而產(chǎn)品和物流由租賃的經(jīng)銷商自行解決,。在這種模式下,，單打獨斗的各個經(jīng)銷商很難形成規(guī)模效應(yīng)，其在物流方面也缺乏話語權(quán),。散亂的經(jīng)營最終使廠商,、電腦城、經(jīng)銷商,、消費者四方的利益,，都難以得到真正滿足,。 而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商,，整個賣場自己經(jīng)營,。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來,，以沃爾瑪、家樂福,、國美,、蘇寧為代表的強勢渠道已經(jīng)成為一種質(zhì)量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力,。同樣,，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力,。此時廠商已別無選擇,，要進入市場，就必須進入宏圖三胞,。 戰(zhàn)略定位不同導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不同,，最終宏圖三胞獲得的規(guī)模利益是： ①廠家供貨量大,、價格低,。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件； ?、诟觾?yōu)惠的賬期?，F(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性,； ?、郛a(chǎn)品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產(chǎn)品,； ?、墚a(chǎn)品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產(chǎn)品,。 這些利益,，傳統(tǒng)電腦城里面的經(jīng)銷商都不可能獲得，當(dāng)他們的產(chǎn)品賣不動的時候,，宏圖三胞已經(jīng)不知周轉(zhuǎn)多少次了,。 僅僅是因為決策者戰(zhàn)略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的命運 |
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來自： 孤獨月 > 《創(chuàng)業(yè)》
