不管是主動還是被動，管理與技術員工都試圖通過提高效率來緩解工作壓力。加之現(xiàn)代人力資源管理的導向為效率優(yōu)先,，致使員工在完成工作指標的同時,，不得不時刻首先考慮提高工作效率。在績效管理的框架中,，每個管理人員都必須是自己的時間管理者，以提高個人的績效。
制定一份工作計劃,。對于技術與管理員工，制定計劃的周期可定為一個月,。但應將工作計劃分解為周計劃與日計劃,。每個工作日結束的前半個小時，先盤點一下當天計劃的完成情況,，并整理一下第二天計劃內容的工作思路與方法,。聰明的管理者會改盡力完成當天的工作，因為當天完不成的工作將不得不延遲到下一天完成,。這樣必將影響下一天仍至當月的整個工作計劃,，從而陷入明日復明日的被動局面。在制定日計劃的時候,，必須考慮計劃的彈性,。不能將計劃制定在能力所能達到的100%，而應該制定在能力所能達到的80%,。這是管理者工作性質決定的,。因為,，管理者每天都會遇到一些意想不到的情況，以及上級交辦的臨時任務,。如果你每天的計劃都是100%,，那么，在你完成臨時任務時,，就必然會擠占你業(yè)已制定好的工作計劃,，原計劃就不得不拖期了。久而久之,，你的計劃失去了嚴肅性,，你的上級與會認為你不是一個很精干的員工。
將工作分類,。分類的原則主要包括輕重緩急的原則,，相關性原則，工作屬地相同原則,。輕重緩急包括時間與任務兩方面的內容,。很多時候管理者會忽略時間的要求，只看重任務的重要性,，這樣理解是片面的,。相關性主要指不要將某一件任務孤立地看待。因為管理本身是一項連續(xù)性的工作,，任務可能是過去某項工作的延續(xù),，或者是未來某項工作的基礎。所以,，任務開始以前,，先向后看一看，再往前想一想,，以避免前后矛盾造成的返工,。工作屬地相同原則指將工作地點相同的業(yè)務盡量歸并到一塊完成，這樣可以減少因為工作地點變化造成的時間浪費,。這一點對現(xiàn)場工作員工猶為重要,。如果這一點處理的好，可避免在現(xiàn)場,、自己的辦公室,、物資部、監(jiān)理,、業(yè)主及其它部門之間頻繁接觸,。既節(jié)約了時間，又少走了路程,，還提高了工作效率,，何樂而不為呢,？
在規(guī)定的時間內完成約定的工作。管理人員在接收工作任務的同時,，都被要求在規(guī)定的時間內完成,。時刻將時間與質量兩個要求貫穿在完成任務的過程當中，并盡可能提前,。將任務完成的時間定在提交任務成果的最后一刻是很不明智的,，這與上面提到的計劃的彈性是一脈相承的。因為,，事情總不一味按個人主觀設定前進,。當應當提交的任務與臨時的事項沖突時，就陷入了魚與熊掌的被動狀態(tài),。一個能每次按期完成工作任務的管理員工,，即使不天天加班加點，即使不顯得終日忙忙碌碌,，也會讓主管覺得你是一個讓人放心的人,，而不是天天追問你工作的進度如何了。
敦促過程管理者,。因為某項工作會涉及多個部門或是崗位，假如讓你來組織這項工作,，你會怎么辦,？由于這項特定的工作有很多中間環(huán)節(jié)，所以增加了協(xié)調的難度,。管理人員在組織某項工作時往往只偏重于自己本身所應完成的職責,，將工作傳遞到相關工作部門與工作崗位之后便聽之任之了。這樣,，你會發(fā)現(xiàn)工作總是不能按時完成,。在檢查工作結果的時候，所在的中間環(huán)節(jié)又各自抱怨給予他的時間太短了,，或者是某個中間環(huán)節(jié)耽誤的時間太久了等等,。而工作結果只有一個，那就是你沒有按期按質量完成工作,，你的業(yè)績等級被打了折扣,。所以作為一名管理者，要把握工作的完整性,。在事先給定各個中間環(huán)節(jié)完成工作時間的同時,，要經(jīng)常關注他完成的質量與進度，以免其中的某個或是某些環(huán)節(jié)影響整體工作進度,。所以,，作為一名組織者,，你的職責不僅僅是將文件傳遞出去，更重要的是敦促你的中間環(huán)節(jié)處理者按你的要求及時完成分管職責,。
有效地管理時間可以大大提高工作效率,，所以對于時間管理的方法研究是永恒的，因為每個人只有有效地管理自己的時間才能有效地提高自己的績效,。 |
