 “偽高管”是個熱詞,，高層組織在管理當(dāng)中歷來是一個核心問題,。我歷來講管理在理論上其實并不復(fù)雜，如果能夠把真問題,、真原因,、真的解決方案去找準找對了，就會容易很多,。那么,，今天就圍繞著“偽高管”的真原因，以及打造真高管團隊的話題,，提供我個人的一些認知,，一些思考。 01 偽高管的本質(zhì)： 沒有很好地承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任 在企業(yè)管理當(dāng)中,，追根溯源,，最底層的因素是領(lǐng)導(dǎo)力,。因為在企業(yè)里無論做什么，都是人干的,，而人最核心的是領(lǐng)導(dǎo)力,。 有人講華為的成功是分錢的成功，那么,，分錢就會面臨一個什么問題,？——分錢的依據(jù)，就是績效評價,；那要把績效評價做好,，又面臨什么問題？——績效管理,，就是戰(zhàn)略解碼,、目標管理；要把戰(zhàn)略解碼,、目標管理做好,，追根溯源是什么？是經(jīng)理人的能力,。如果經(jīng)理人的能力不行,，要打什么仗、戰(zhàn)況怎么樣,、怎么打才能打贏等問題都沒想清楚的話,，那可能定的指標和目標都是錯的。大家都知道,，績效管理是世界級難題,，99%以上的企業(yè)都認為需要做績效管理，但是97%以上的企業(yè)都對自己的績效管理不滿意,，大家都在不停找各種方法,，KPI做了，績效管理還是做不好,，怎么辦,？就搞個平衡積分卡，搞完評分積分卡之后績效還是做不好,，怎么辦呢,？搞OKI。但所有這些都搞完之后,，我們發(fā)現(xiàn),，在績效評價上該有的問題一樣也沒少，那問題出在哪,？大家一定要知道,，沒有一個神奇的理論,、模型或者方法來能夠把這個問題解決掉，如果能解決掉,，就不是世界級難題了,。那這個世界級難題的原因是什么？績效管理之所以出問題,，歸根結(jié)底還是經(jīng)理人的能力問題——要打什么仗,？戰(zhàn)況怎么樣？健怎么打才能打贏,？都沒想明白,，沒想清楚。績效管理之所以是世界級難題,，不是方法論,、模型的問題，而是在企業(yè)當(dāng)中這么多的管理者能不能夠有效地承擔(dān)起績效管理的責(zé)任,。 所以,，在管理上的所有問題，歸根結(jié)底都會落到領(lǐng)導(dǎo)人身上,，戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)力，流程建設(shè)也是領(lǐng)導(dǎo)力,。高層班子是大腦加上一個發(fā)動機,，如果高層組織出了問題，就意味著發(fā)動機出了問題,。 現(xiàn)在“偽高管”成了一個熱詞,，那么這個熱詞的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是我們的高管團隊不能夠很好地承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任,。如果高管團隊能夠承擔(dān)很好的責(zé)任,，也就不成為問題。那問題的背后原因是什么,？解決的真實路徑又是什么,？我們思考問題不能太復(fù)雜，要簡明扼要,，要往頂層思考,，要往本質(zhì)思考，才能找到解決的方法,、路徑,。所以，我們要找出真原因,。 02 高管組織失效的三大現(xiàn)象： 割裂,、缺能,、失范 高管不能很好地承擔(dān)責(zé)任，我總結(jié)為三大現(xiàn)象,。 第一大現(xiàn)象是“割裂”,，高層組織沒有形成一個班子，大家思想不統(tǒng)一,，各行其是,。在我的管理咨詢實踐當(dāng)中，似乎是一個經(jīng)常碰到的問題,。第二大現(xiàn)象是“缺能”,，公司里一起奮斗過來的很多人上升到高管的時候，能力上達不到高管的要求,。第三大現(xiàn)象是“失范”,，就是很多高管沒有激情、不承擔(dān)責(zé)任,、逃避,，甚至心胸狹隘，在企業(yè)里做傳針筒,、不培養(yǎng)人等等素質(zhì),、品性問題。 第一大現(xiàn)象：割裂 問題一：戰(zhàn)略與執(zhí)行問題,。很多企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)彼此抱怨之聲：老板認為自己戰(zhàn)略很清楚,，團隊執(zhí)行力不行；團隊認為我們的執(zhí)行力沒問題,，老板的戰(zhàn)略不清楚,。在我的咨詢實踐當(dāng)中，這是一個經(jīng)常能碰到的場景,。對于戰(zhàn)略與執(zhí)行,，大家的認知并不一致。這背后的原因是什么,？ 戰(zhàn)略有方向,、邏輯和行動的區(qū)分。很多企業(yè)老板提出了方向和目標,，比如要成為一個千億級企業(yè),，要成為一個世界500強企業(yè)，方向,、目標本身沒錯,，但實現(xiàn)方案、目標的路徑是什么？邏輯是什么,？老板沒有組織大家去想清楚,。在沒有想明白策略路徑的情況下，大家做起來肯定是仙五花八門,，一定會遇到挫折與失敗,。經(jīng)歷挫折和失敗之后，大家就開始互相埋怨,，老板認為我的戰(zhàn)略很清楚,，你們這幫人執(zhí)行力太差；團隊討論認為,，老板就提了一個方向和目標,，戰(zhàn)略根本就不清楚。那么,，這個問題責(zé)任在誰,？ 問題二：表面共識與各行其是。中國的民營企業(yè)基本上可以分為三類,，第一類權(quán)威型,，第二類民主型——老板人特別好，第三類是介于前兩者之間,。當(dāng)然,，中間的這一類民營企業(yè)的比例要少一點。在威權(quán)型的民營企業(yè)中,，開會的時候,，大家表面上基本都是有共識的，老板說的對,，但實際上沒有對一些重要的問題進行充分的討論，沒有想透,，沒有形成共識,，導(dǎo)致做的時候各行其是，到最后就可能不符合公司戰(zhàn)略意圖,，可能出現(xiàn)問題,。 問題三：整體整合與分裂梗阻。這種問題在民主型企業(yè)中相對多一些,，就是說在非常重視人的企業(yè)理,，老板也可能是威權(quán)型的，但很重視人的感受,，講人情,，而高管團隊盡管各司其職，但在本質(zhì)上他們是整體責(zé)任,、分工管理,，所以高管團隊是都必須對整個公司的前途負責(zé),。高管團隊是企業(yè)的最高層，需要對整個公司進行整合協(xié)同,。但在有些企業(yè)卻恰恰相反,，需要公司要把高管整合協(xié)同起來，而不是高管整合協(xié)同公司,，而公司整合協(xié)同高管就變成了難題,，因為高管在公司的地位高，每個人都有不同的感受,，每個人都有不同的想法,，所以要推行一個什么事情，都要大家認同,，但要把大家整合起來本身在有些企業(yè)就是個難題,，問題恰恰出在這。我們高管本身就應(yīng)該起到整合協(xié)同作用,，但結(jié)果他們自身變成了核心問題,。 問題四：個人英雄與群體智慧。有些企業(yè)似乎是老板一個人在思考,，在承擔(dān)責(zé)任,，尤其是第一代企業(yè)家，因為他是從“0”到“1”,、從“1”到“10”,、再從“10”到“100”這么做起來的，親力親為變成了習(xí)慣,，什么都不放心,，什么都愛操心。這么一來高管就變了,，因為在這樣的氛圍中不需要你思考,，什么都想好了，安排你做什么去做什么就可以了,，但最后出問題是誰責(zé)任,？老板的責(zé)任。因為所有事情都是老板安排的,。所以,，像這種情況盡管出了問題都是老板責(zé)任，但高管也逐漸得變成了廢物,。 所以,，我們可以看到，在“割裂”這個現(xiàn)象當(dāng)中，背后的本質(zhì)是共識,，是要形成班子,。我說的是高管，指的是高層組織,，最核心的問題在于沒有就一些戰(zhàn)略性問題,、政策性問題、重大的問題進行充分的討論,，形成共識,。 第二大現(xiàn)象：缺能 所謂“能”，指能力,，就是高管的選拔,。高管的選拔會存在哪些問題？ 第一個問題：事務(wù)能手與戰(zhàn)略短短腿,。公司選拔人的時候,，一定是把那些任務(wù)做得比較好的人往上選，研發(fā)做得比較好,，工程師提升為一個項目經(jīng)理,，項目經(jīng)理項目做得不錯，提升為研發(fā)部經(jīng)理,，再做得不錯,，提為研發(fā)副總裁，這么一層一層往上提,。營銷部門也是一樣,。所以，目前公司高管一定是從業(yè)務(wù)能手當(dāng)中去選拔,，這基本上不會有什么問題,。但這樣選拔出來的高管，往往會缺乏戰(zhàn)略性思維和戰(zhàn)略性能力,，以前做得好,，是因為他的業(yè)務(wù)做得不錯，一畝三地做得不錯,。但當(dāng)他管理公司全局的時候，盡管他負責(zé)的是一個領(lǐng)域,，但他必須是全局的思維,、戰(zhàn)略的思維，而不是一畝三分地的思維,。 第二個問題：單項冠軍與全能選手,。我們先講三個詞：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍,。這個最早是柳傳志講,，講的是領(lǐng)軍人物三項任務(wù)。所以,，高管一定是一種綜合的能力,，不僅要考察他在業(yè)務(wù)方面能打勝仗，而是一定考察他的綜合能力,，能不能搭班子,？能不能定戰(zhàn)略？能不能帶隊伍,？如果不從這些方面考察,，那有可能提拔上來的高管就會“缺能”。作為高管,，不僅能把業(yè)務(wù)做好,，而且能夠把團隊整合起來，要有戰(zhàn)略的能力,、思想的能力,、概念的能力，能夠把大家思想的統(tǒng)一起來,。所以,，對高管的選拔一定是綜合能力的考察。 第三個問題：領(lǐng)導(dǎo)很多,、領(lǐng)導(dǎo)力缺少,。 隨著公司發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越多,，很多人開始做官了,，玩官位，開始出現(xiàn)形式主義,。 “開會,、簽批”、甚至“裝B”（裝專業(yè),、裝“正式”）似乎是“領(lǐng)導(dǎo)”的象征,，覺得自己高人一等，但卻忽略了只有以“使命,、責(zé)任,、激情、胸懷”驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)力,，激發(fā)團隊,，取得公司各領(lǐng)域——業(yè)務(wù)擴張,、競爭力建設(shè)、戰(zhàn)略管理,、文化管理,、績效管理等體系建設(shè)等的勝利才是領(lǐng)導(dǎo)力的根本。 “缺能”現(xiàn)象背后的本質(zhì)是什么,？如果說“割裂”現(xiàn)象背后的本質(zhì)是缺班子,、共識，是我們的高管團隊沒有真正的形成一個班子,，沒有把想透共識工作作為一個重要的事情,，那“缺能”的本質(zhì)是缺格局。我把格局定義成為“寬度,、高度和厚度”,，“厚度”是要有胸懷，“寬度”指這不是你的一畝三分地,，而是要從整體去思考,，“高度”指戰(zhàn)略使命。如果是共識存在問題的話,，那就是“格局”問題,，要么總是從一畝三分地出發(fā)，而不是整個公司出發(fā),；要么缺乏戰(zhàn)略性思考,，都是從個人事務(wù)性角度出發(fā)；要么是胸懷不夠,。 第三大現(xiàn)象：失范 我們可以看到失范的一些現(xiàn)象：不擔(dān)責(zé),、避重就輕、為了忙而忙,；傳聲筒,，老板怎么說的怎么傳就行了；官僚主義,、形式主義,；報喜不報憂、語言賄賂盛行,，團隊內(nèi)部相互討好,，繞路說話，相互公關(guān),，尤其是在威權(quán)型組織里面體現(xiàn)特別明顯,，為什么？內(nèi)部開始搞人際關(guān)系了,，在老板面前我說你好話你說我好話,，老板已經(jīng)聽不到真話了；心胸狹隘,，就是玻璃心,、情緒化，不能批評,，一批評就撂挑子,；等等，這種現(xiàn)象反應(yīng)出一個公司的底線問題,，這其中的任何一種現(xiàn)象都不應(yīng)該進入公司的高管團隊,。 以上是我對割裂、缺能,、失范等三個高層組織失效現(xiàn)象的總結(jié),。 03 高管組織失效的核心原因 那么，高管組織失效現(xiàn)象的背后原因是什么,？ 割裂背后是共識問題,；缺能是格局問題。舉個例子,，做寵物糧食的領(lǐng)域里,，能超越1億的企業(yè)很少，但有一家企業(yè),，做狗糧做到第一,，通過網(wǎng)絡(luò)銷售達到20多億，狗的保健品事業(yè)部開始裂變,，又成立貓糧事業(yè)部,。但一年之后，除了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)做得很好之外,，新的事業(yè)部沒有一個做成,，一團糟。我給他們干部團隊培訓(xùn)的最后一課是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力怎么打勝仗的內(nèi)容,。當(dāng)我講到“業(yè)務(wù)能力是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)”的時候,，老板站起來，說這似乎不對,，我說怎么不對呢,？他說，我們的業(yè)績是整個行業(yè)做得最好的,，這個行業(yè)沒有人的業(yè)務(wù)能力比我們強,，你說“業(yè)務(wù)能力是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)”，那我們的問題是不是永遠都解決不了,？那我就問貓糧事業(yè)部的人,，你為什么沒做好,？貓糧事業(yè)部的人說，夏老師,，我們做得挺好,，比如在前端怎么去引流，怎么去造勢,，怎么去激活,，但引流都引好了，關(guān)鍵是我們的供應(yīng)鏈沒跟上,，貨沒供上,，所以業(yè)績沒做起來。他這么一說,，供應(yīng)鏈負責(zé)人站起來了,，說著說著，現(xiàn)場就吵起來了,。我問了一個問題,，大家恍然大悟。我說,，我問大家一個問題,，你們認為貓糧事業(yè)總經(jīng)理是營銷總監(jiān)的角色還是事業(yè)部總經(jīng)理的角色？他還是停留在營銷總監(jiān)的格局上,。大家恍然大悟,。 所以，從“缺能”的角度看,，越往上走,，對格局的要求就越高，他必須要端對端的思考,，必須以戰(zhàn)略的角度來思考,。 我暫且不說高管，哪怕是一般的員工,，比如研發(fā)部門只考慮研發(fā),，一定會出問題。因為你要考慮制造,，要考慮市場,，要考慮供應(yīng)鏈，還要考慮供應(yīng)鏈的供應(yīng)商有沒有技術(shù)創(chuàng)新,，你這么考慮的時候,，研發(fā)才做得好。所以,，“格局”要求你不能只是占一畝三分地,，如果你負責(zé)一畝三分地,，只盯著一畝三分地，這一畝三分地永遠做不好,，永遠會出問題,。制造也一樣，你要考慮客戶,，比如安裝方不方便？如果是海外市場,，服務(wù)人員的價格很高,，安裝怎么更簡便？所以,，隨著位置不斷往上走,，格局要放大，一個要端到端,，一個要以更高的視角來看待自己的工作,。失范是底線問題，就不多說了,。 04 打造真高管組織的三個關(guān)鍵 解決這些問題的辦法是什么,？三個關(guān)鍵。第一,，選擇,。高管確實沒那么容易培養(yǎng)，有很多素質(zhì)的要求,，比如說這個人不擔(dān)當(dāng),，但還選進來了，那就是你有問題,。所以,，首先要確保選對。第二,，班子,。一定要打造一個班子。我們經(jīng)常講“有高管,，沒有高層組織”,，就是公司有各種各樣的高管，但沒有形成一個“班子”,。第三,，成長抓手：綱領(lǐng)/文化建設(shè)、重大歷練,、戰(zhàn)略/戰(zhàn)略解碼,。我們進行高層建設(shè),，讓高管成長，達成共識,，要打勝仗,，需要三個核心抓手。一是綱領(lǐng)/文化建設(shè),，比如《華為基本法》,，二是戰(zhàn)略/戰(zhàn)略解碼，打什么仗,，如何打勝仗,？三是重大歷練。 第一,，選擇的底層邏輯,。 很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤，去很多大廠選資歷比較好的人,，比如從華為,、騰訊、阿里,，結(jié)果選過來之后,，還是覺得不行。而很多企業(yè)發(fā)展大了,，缺人缺管理,，就千方百計去外邊找一個找做管理的人，比如找總經(jīng)理,，我們不能找搞管理的人來做,，而是要將軍的人來做。他一定要熟悉業(yè)務(wù),，能夠做出戰(zhàn)略決策,。一個不熟悉業(yè)務(wù)的人來做總經(jīng)理，一開會他沒有能力判斷,，就變成了傳聲筒,，久而久之就干不下去了。所以,，我們在選擇高管的時候,，相關(guān)經(jīng)歷當(dāng)然要看，但最核心的要看三個層面,。 首先,，看“贏的核心素質(zhì)”。核心素質(zhì)包括三個方面。一是擔(dān)當(dāng),。如果這個人擔(dān)當(dāng)精神不行,，別說高管，即使是一般的干部也不要選,。因為不管是大火車頭,，還是小火車頭，都是火車頭,。二是成事,，想方設(shè)法把事搞成。三是悟性,。為什么小孩子學(xué)習(xí)能力強,？他沒有經(jīng)驗，看到什么東西都可以學(xué),。但隨著人的成長，尤其成功之后會固化,，言必稱“我在華為怎么干的,，我在騰訊怎么干的，我在阿里怎么干的”,，而當(dāng)他換了一個場景,，不懂得要深入實際，不懂得有目的思維,，不懂得基于不同的場景,，進行靈活機動的去思考。所謂“悟性”,，就是在陌生的領(lǐng)域,，能不能夠快速的學(xué)習(xí)，找到本質(zhì),，找到底層邏輯,，作出正確判斷，這決定了一個人能力的天花板,。 所以,，大家選干部，尤其是高管,，要記住這三條贏的核心素質(zhì)：第一條,，敢打仗，敢擔(dān)當(dāng),；第二條,，會打仗，有判斷力、擔(dān)當(dāng)力,；第三條，打勝仗,，能成事,。我們不僅要看他的經(jīng)驗，更重要的是要看核心素質(zhì),，因為核心素質(zhì)決定了一個人的張力,，決定了一個人的天花板,。 其次,，看格局。就是通過做事情看一個人的格局,。比如一個做研發(fā)的人,，如果他做研發(fā)的時候,，不涉及到市場，不涉及到供應(yīng)鏈,，不涉及制造,，就說明他考慮問題只是盯著自己的一畝三分地，不懂得端到端去考慮,。研發(fā)如果不考慮制造,，制造就會產(chǎn)生一堆的問題,；研發(fā)不考慮市場，做的產(chǎn)品就不受市場市場,；研發(fā)不考慮到供應(yīng)鏈,，可能會影響交付期,，影響成本,，甚至影響創(chuàng)新,，因為供應(yīng)商的創(chuàng)新也會帶來創(chuàng)新,。所以,，選擇高管判斷人的時候,，如果他在自己的一畝三分地做得很好,，一定要小心,，還要看他有沒有寬度，雖然他的業(yè)務(wù)能力是長板,，但有沒有規(guī)劃能力，有沒有帶隊伍的能力,？還要看有沒有思想，有沒有高度,。所以，所謂“寬度”,，一一是端到端的思考問題，二是綜合能力,。所以,，為什么講千軍易得,、一將難求？因為有端到端的思考,，有綜合實力的人確實比較難找,。高管除了要有寬度、高度,，還需要有厚度，就是要有胸懷,，因為心胸狹隘,、品行不正的人,，后患無窮,。 再者,，看動態(tài)過程,。高管組織不是一次就能組建,，是一個動態(tài)過程。要是能按以上兩個標準選好高管,，一旦形成之后,，高層的班子就能相對穩(wěn)定。但在沒形成之前,，甚至一開始的時候,，有一些應(yīng)屆生進到公司，就開始培訓(xùn),，這樣也能形成穩(wěn)定的高管組織,。為什么華為的高層組織很優(yōu)秀的，也相當(dāng)穩(wěn)定,？就是因為他們是一畢業(yè)就到了華為,，跟著任正非這么干過來的，所以這些人能打勝仗,，有很強的思想能力,、戰(zhàn)略能力,，有很好的品性,，大家形成了高度的一致性,。 第二,，班子的核心意義在于：共識的載體,，成長的載體,。 把高管選進來之后,，如果不管他們,，沒有在班子的核心花時間，讓他們各行其是,，就會產(chǎn)生各種各樣的問題。班子核心的意義在哪里,？一是共識的載體,。為什么戰(zhàn)略方向認為執(zhí)行力不行,，執(zhí)行力團隊認為戰(zhàn)略不清楚,？就是因為沒有成立一個班子,，沒有對一些問題進行深度的討論，沒有形成共識,。二是成長的載體,。如果班子對戰(zhàn)略、文化,、系統(tǒng)建設(shè),、重大的人力政策等問題，以及做這些事情的價值導(dǎo)向,、原則等問題,，天天在一起討論，天天在一起考慮,，那對未來的目標就會一致,，價值觀就會達成一致，彼此之間非常默契,，知道這個企業(yè)按照什么原則,，按照什么導(dǎo)向去做事。高層組織是發(fā)動機,，高層組織一旦形成之后,，就不會有整體整合的問題。為什么高管的整合是各難題,？就是因為有這個一個山頭,、那個一個山頭，大家沒有在一起,。所以,，成立一個班子的意義，在于共識的載體,、成長的載體,。 班子的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)方式與議事方式。老板的領(lǐng)導(dǎo)方式,，不要過早的下結(jié)論,，要多聽多問，問的過程,，哪怕你知道答案也要問,，問的邏輯就是思考的邏輯，自然而然就形成了一個答案,、共識,。但創(chuàng)業(yè)型老板性子急,，根本等不及，就更要形成聽和問的習(xí)慣,。所以,，不能做“諸葛亮式的領(lǐng)導(dǎo)”。所謂“諸葛亮式領(lǐng)導(dǎo)”就是委派任務(wù),，張飛你去埋伏,，關(guān)于你去哪里埋伏。公司要形成集體領(lǐng)導(dǎo),、民主集中制,，領(lǐng)導(dǎo)方式上就一定要問和聽，但該拍板的時候要拍板,。 第三,，高管團隊成長核心抓手。 如何看待重大歷練,？我們要從一個人的歷練中判斷什么,？管理學(xué)盡管有很多方法，但最重要的一定是回到底層的常識,。即使不學(xué)管理,，就用人生經(jīng)驗，比如合作得好的話,，在價值觀上應(yīng)該是一致的,。比如要找高管，是不是看這個人能把事搞成,，是不是看會進行系統(tǒng)建設(shè),？會不會帶隊伍？這些都是常識,。我們有的時候,，管理教育過于發(fā)達，這個模型那個模型把大家都搞暈了,，反而把一些常識性,、根本性問題掩埋了。在看待重大歷練的時候,，一看價值觀,；二看格局；三看能不能成事,；四看成事的長處,、能力在哪里？所以，看一個人重大歷練的時候,，不是看他過去有干過什么研發(fā),，搞過什么產(chǎn)品,，我們一定要從歷練當(dāng)中來看出一個人的做事風(fēng)格,、價值觀以及長處，是攻擊型的還是防守型的,。除此之外,，還得判斷綜合能力，是業(yè)務(wù)單向冠軍,，還是業(yè)務(wù)能力,、帶隊伍能力和戰(zhàn)略思維俱佳的選手？ 05 解決高管失效的核心： 老板應(yīng)該建立正確的認知 解決高管失效的核心在哪里,？要有正確的認知——對選擇的認知,，對班子建設(shè)的認知，對綱領(lǐng)文化建設(shè)的認知,，對重大歷練的認知以及對戰(zhàn)略解碼的認知,，關(guān)鍵在于公司老板。 我們天天講“偽高管”,，在責(zé)怪高管團隊,，我不是說高管沒有問題，假設(shè)高管存在問題,，源頭還是在老板,。如果不解決老板的認知問題，選錯了高管,，即使天天讓高管去培訓(xùn)都沒用,；如果老板不花時間去和大家一起對戰(zhàn)略問題、政策問題進行充分的探討,，建立一個共識,，怎么做都沒用。所以,，歸根結(jié)底是老板一定要花時間,。尤其業(yè)務(wù)型的創(chuàng)業(yè)老板，一談業(yè)務(wù)非常興奮,，但一談管理,，有相當(dāng)多的老板不感興趣，坐不住,。老板要了解一些規(guī)律,，比如選人的規(guī)律，建設(shè)的規(guī)律，成長抓手的規(guī)律,，要有基本的正確認知,。所以，所有問題的根源是在于老板,。老板要做的就是一件事,，就是通過班子把自己的意志或者把公司的意志想清楚，統(tǒng)一起來,，通過兩大抓手去落地,。所謂兩大抓手，一是戰(zhàn)略,，二是文化,。文化是企業(yè)成功的邏輯，是要成為世界級企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域,、關(guān)鍵原則,，就是綱領(lǐng)。 如果我們把實現(xiàn)高管組織當(dāng)做一個任務(wù)的話,，除了選擇之外,，還要考慮班子怎么建。 首先,，崗位角色認知建設(shè),。作為一個高管，他的職責(zé)是什么,？他的任務(wù)是什么,？他的能力是什么？要讓他有個認知,，怎么做,？舉個例子，我們做常年顧問的一家光伏企業(yè),，他們最近在做營銷組織的轉(zhuǎn)型,，就是學(xué)習(xí)華為的鐵三角，解決方案型,，相當(dāng)于要研發(fā)部門的人轉(zhuǎn)型做微商,，到一線去做解決方案經(jīng)理，這是一個重大轉(zhuǎn)型,。我們做的第一件事,，就是要組織這些轉(zhuǎn)型，讓原來的研發(fā)人員轉(zhuǎn)型去做HR,，那就要研討,，你的責(zé)任是什么,？履行好這個責(zé)任，需要做好哪些任務(wù),？做好這些任務(wù),，需要具備什么能力？要一邊想,，一邊研討,，一邊寫出來，為什么要這么做,？因為即使他到了這樣的一個角色,，他自己根本沒有想透自身的崗位角色,。其實,，很多老板都沒想明白作為公司老大的責(zé)任是什么，任務(wù)是什么,，應(yīng)該在哪個方面去做好,，怎么做。所以,，在變革轉(zhuǎn)型期,，要進行角色認知建設(shè)，這一點非常重要,。因為一個角色的轉(zhuǎn)換,，但往往他自己都不知道他的角色是什么，他自己都沒有意識到角色背后的職責(zé)以及怎么做,。所以,，就要逼著自己把這個事情想清楚，同時做出承諾,。比如作為研發(fā)體系的負責(zé)人,，職責(zé)就是一定要確保產(chǎn)品在市場上具備領(lǐng)先的競爭力，具備領(lǐng)先的競爭力,，要履行好哪些職責(zé),，以及為這些職責(zé)做哪些事。這是逼著負責(zé)人要去想的事,。 其次,，戰(zhàn)略解碼。我們有年度戰(zhàn)略,，通過年度戰(zhàn)略形成年度任務(wù)計劃,、組織績效等，這是一個責(zé)任分解的過程,，是一個為年底分錢提供依據(jù)的過程,。這個過程還有一個很重要的昨天，就是思考我們的團隊如何去打勝仗，怎么打才能打贏,。所以,，戰(zhàn)略解碼到組織績效管理其實是一個培養(yǎng)將軍的過程。第一年做不好沒關(guān)系,，第二年做不好也沒關(guān)系,，關(guān)鍵是要讓大家去思考，到第三年可能發(fā)生質(zhì)變,，形成戰(zhàn)略思維,、策略思維、系統(tǒng)思維,，同時要讓他自己利用這個抓手去建設(shè)指揮團隊,。 再者，文化綱領(lǐng),。綱領(lǐng)是建設(shè)企業(yè)的認知模式和行為模式,。比如《華為基本法》，一是讓任總完成了系統(tǒng)思考,。一般老板很有智慧,，但他的智慧是跳躍式的，沒有系統(tǒng)化,，而企業(yè)恰恰是個系統(tǒng),，所以任總通過《華為基本法》把企業(yè)如何持續(xù)成功想透了，進行系統(tǒng)化,。二是讓團隊形成了共識,。在一個重大的戰(zhàn)略命題、管理命題,、團隊的命題上形成了共識,，大家按這個思路去干就行了。三是規(guī)劃出組織建設(shè)的藍圖,?！度A為基本法》有核心理念，怎么發(fā)展,，怎么經(jīng)營,，營銷體系怎么玩，研發(fā)體系怎么玩等等內(nèi)容,，就是藍圖,。四是團隊建設(shè)的核心抓手，比如說研發(fā)系統(tǒng)按照什么指導(dǎo)思想去做,，形成對研發(fā)體系的認知,，建立相關(guān)的管理素養(yǎng),。其他高管也是一樣。 所以,，首先是建立角色認知,，其次是制定、履行戰(zhàn)略建立團隊,，再次通過綱領(lǐng)完成戰(zhàn)略命題,、管理命題、團隊命題的系統(tǒng)認知,，明確企業(yè)應(yīng)該怎么去做的行為模式,，就是通過戰(zhàn)略解碼、組織績效,，培養(yǎng)如何指揮打勝仗的人,。如果能把這三點做好，就能建設(shè)優(yōu)秀的高管組織,。這是在高管組織里最核心的東西,，我們要抓主要矛盾,，抓住解決問題的核心,。 由于時間關(guān)系，我就講這么多,。謝謝各位,。 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