 大家好,，非常高興有機(jī)會能跟各位人力資源同行進(jìn)行分享,、交流。 我們的主題是“首席人才官的經(jīng)營者思維”,。人力資源管理有兩個視角,，一個是專業(yè)職能管理者視角，作為人力資源管理者,，首先是人力資源管理的專家,，必須有專業(yè)形象、專業(yè)能力,；另一個是CHO經(jīng)營者視角,，現(xiàn)在人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略要素,、核心經(jīng)營資源，不能僅僅從專業(yè)職能角度去思考問題,，必須從經(jīng)營者角度,，從CEO角度思考問題。 尤其是“首席人才官”,，“首席”兩個字,，一個方面要承擔(dān)CEO的人力資源管理責(zé)任，從經(jīng)營者的角度思考問題,；另一方面,，要從一個人力資源部專業(yè)職能角度去思考人力資源問題，承擔(dān)責(zé)任,。CEO既要承擔(dān)董事長的一半責(zé)任,，承擔(dān)總裁的一半責(zé)任，首席人才官要承擔(dān)一半CEO的責(zé)任,，也要承擔(dān)一半的人力資源職能管理者的專業(yè)責(zé)任,，所以才會冠以“首席人才官”這個名稱。所以,，“首席人才官”是一種跨專業(yè)職能,，要有經(jīng)營者的視角。 01 為什么說孫亞芳才是華為的“首席人才官” 人力資源管理要堅(jiān)守專業(yè),，確立專業(yè)自信,，要靠專業(yè)吃飯，以專業(yè)能力去贏得尊重和創(chuàng)造價值,。這是對首席人才官和人力資源管理者最基本的要求,。但人力資源管理真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的時候，又不能局限于人力資源專業(yè)這一畝三分地,，要跳出專業(yè)看專業(yè),。首席人才官實(shí)際上是企業(yè)老板、是企業(yè)家,，企業(yè)家才是真正的首席人才官,，所以，首席人才官更重要的是要像企業(yè)家及CEO一樣去思考組織人力的問題,，要有經(jīng)營的“人感”,。換句話說，思考人才問題不光從管理的角度,，更多的是要從戰(zhàn)略與經(jīng)營的角度去思考,。 大家有時候會問，從管理的角度和經(jīng)營的角度,，這兩者有什么不一樣,？經(jīng)營的核心是要發(fā)展,、要成長、要增值,；管理的核心是要效率,、要節(jié)流。經(jīng)營更多的是開源,，管理更多的是節(jié)流,。換言之，從管理的角度,，人才是一種成本,，但從經(jīng)營的角度，人才是一種投資,。要實(shí)現(xiàn)價值的增值,，就要實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展。 從管理的角度,、經(jīng)營戰(zhàn)略的角度,、組織治理的角度,，首席人才官需要學(xué)兩門最重要的課：戰(zhàn)略管理,、公司治理。公司治理主要是指處理企業(yè)的產(chǎn)權(quán),，企業(yè)的控制權(quán),、經(jīng)營權(quán)、決策權(quán),、管理權(quán)的制度性安排,，處理職業(yè)經(jīng)理人跟老板之間的關(guān)系，人力資本跟貨幣資本之間的關(guān)系等等,。一般來說,，人力資源管理在企業(yè)有三個價值：一是支撐戰(zhàn)略；二是推動業(yè)務(wù)增長,；三是實(shí)現(xiàn)組織與人才的發(fā)展,。而要真正實(shí)現(xiàn)這三個價值，僅僅從專業(yè)職能的角度是不夠的,。人力資源管理的核心是激活組織,，激活人的價值創(chuàng)造。激發(fā)組織的活力和提升打勝仗的能力,，使人才真正成為企業(yè)商業(yè)成功與持續(xù)成長和發(fā)展的第一經(jīng)營要素,，不能光從管理、效率的角度,，而要從企業(yè)價值創(chuàng)造的活力角度去思考,，只有這樣,，人力資源管理才能真正成為企業(yè)發(fā)展的第一資源、第一戰(zhàn)略要素,、第一發(fā)展驅(qū)動力,。 所以，CHO首先要有專業(yè),，第二要懂經(jīng)營,，第三要通人性。一個真正的首席人才官,，一定是出身于業(yè)務(wù),，而非科班。中國最好的首席人才官基本上都是做業(yè)務(wù)出身,，不是學(xué)人力資源專業(yè)出身,，他們有專業(yè)、懂經(jīng)營,、通人性,。 雖然說有時候企業(yè)家是一個企業(yè)真正的首席人才官，但企業(yè)需要有人來幫助老板構(gòu)建人力資源系統(tǒng),。華為真正的首席人才官是誰,？我認(rèn)為不是任正非，孫亞芳才是華為真正的首席人才官,，雖然華為有過幾任人事總監(jiān),，從陳珠芳到張建國，但真正發(fā)揮主管營銷和人力資源的第一人是孫亞芳,。華為要是沒有孫亞芳,，華為的體系很難建立起來。因?yàn)槿慰偺行?，太偏?zhí),，而孫亞芳做事理性，思維縝密,，他們倆在性格上形成互補(bǔ)關(guān)系,，我稱之為陰陽配，但他們又彼此欣賞,，彼此信任,，價值觀一致。 我認(rèn)為,，一個首席人才官需要具備以下六點(diǎn)基本素質(zhì),。 第一，能夠正確理解老板的意圖，懂老板,，是老板在人力資源管理上的參謀,，能夠提出專業(yè)的建議，一旦決策,，堅(jiān)定不移地執(zhí)行,。任總提得多的是理念，很少提解決方案,，而孫亞芳能夠正確理解和悟透任總的意圖,，提出專業(yè)解決方案，并堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行,。 第二,，尊重老板，但絕不當(dāng)奴才,。孫亞芳能夠?qū)⒗习暹^于偏激的思想在操作層面上悄悄修正,，并且不讓老板看出來，能夠顧全老板的面子,，維護(hù)老板的威望,。我們很多企業(yè)的二把手老是指出老板錯了，而孫亞芳在公眾場合下永遠(yuǎn)尊重老板,，老板永遠(yuǎn)是對的,，但私下兩個人的時候，她敢于提出不同的意見,。我們現(xiàn)在很多高管都是老板的奴才,，不管老板對錯，都不敢提出反對意見,。 第三個，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢,，補(bǔ)老板的短板,。任總有兩個短板，一是不愿意見客戶,，二是不善于跟人打交道,，而且他有時候說話太率直，不太顧及面子,。 第四個,，強(qiáng)烈的忠誠感。華為每到關(guān)鍵時刻為老板擋子彈,、擋槍眼的是孫亞芳,。任總的講話里有兩次提到，每到危難關(guān)頭,，孫亞芳挺身而出挽救了華為,。 第五個,，善用專業(yè)人才，善用機(jī)制制度,。雖然孫亞芳不是人力資源專業(yè)出身,，但她尊重專業(yè)方案，尊重企業(yè)家的直覺,。作為首席人才官,，要懂得兩個“尊重”。第一,，自己可能不是做專業(yè)出身,，但善于用懂專業(yè)的人，尊重專業(yè)人才,。第二,，尊重老板的直覺，老板對用人,、對戰(zhàn)略的直覺等方面可能要超越所有的人,。 首席人才官要善用機(jī)制與制度規(guī)范老板與高層的行為，可能直接說不動老板,，但能夠通過策劃一整套的機(jī)制,、制度、體系規(guī)范老板,、約束老板,。華為通過制度規(guī)定，任總只有一票否決權(quán),，沒有一票贊成權(quán),。老板認(rèn)為這件事不能干，他可以一票否決權(quán),，但沒有一票決定權(quán),。如果老板要干這件事，2/3的決策委員會成員都說不能干,，那這事就不能干,。這就是制度上約束老板，不是靠人,，因?yàn)楦吖芸隙ü懿蛔±习?，誰能管住老板？首席人才官通過機(jī)制制度去管老板,。這種機(jī)制,、制度經(jīng)過公開討論，趁著老板高興的時候制定下來。所以,，要善用機(jī)制與制度規(guī)范老板與高層的行為,。 第六個，幫老板推薦,、培養(yǎng)高層團(tuán)隊(duì)成員,。華為EMT團(tuán)隊(duì)一半以上的核心成員，都是孫亞芳培養(yǎng)出來的,。因?yàn)槔习宄浞中湃嗡?，彼此之間絕對的信任、絕對的忠誠,，她培養(yǎng)的人才,，老板不會當(dāng)成異己。如果老板不信任你,，你培養(yǎng)的人才老板就不敢用,。 02 首席人才官至少需要掌握的50項(xiàng)基本方法與技術(shù) 從學(xué)科角度講，人力資源管理是一門專業(yè),，是一門系統(tǒng)的科學(xué),。換句話說，人力資源管理需要職業(yè)化,。什么是職業(yè)化,？職業(yè)化就是學(xué)有專長，術(shù)有專攻,，以此為生,，精于此道。人力資源管理是以研究組織中的人為核心的交叉跨界應(yīng)用科學(xué),，科學(xué),、心理學(xué)、社會學(xué),、經(jīng)濟(jì)學(xué),、管理學(xué)、法學(xué)等多學(xué)科成為人力資源管理理論基礎(chǔ)與學(xué)科基礎(chǔ),，要求人力資源管理從業(yè)者具備廣泛的知識面。 我們提出人力資源管理十大專業(yè)職能：一大牽引和前瞻頂層設(shè)計(jì)系統(tǒng)——人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,；兩大基礎(chǔ)系統(tǒng)——職位管理與勝任能力系統(tǒng),；一大基礎(chǔ)平臺——知識與數(shù)字化平臺；六大專業(yè)職能——招募與配置,、考核與績效管理,、薪酬激勵管理、再配置與退出管理、溝通與勞資關(guān)系管理,、培訓(xùn)發(fā)展管理,。 人力資源管理的核心是經(jīng)營人才，實(shí)現(xiàn)人力資本的價值增值,。所以,，從經(jīng)營角度，我們最早提出人力資源管理四大職能體系,，一是吸納功能——吸納人才,，二是維系功能——留住人才，三是激勵功能,，四是開發(fā)功能,。圍繞這四大功能形成十大專業(yè)職能體系，形成完整的人力資源學(xué)科體系?，F(xiàn)在人力資源管理已經(jīng)上升到戰(zhàn)略,，上升到組織治理，真正成為從戰(zhàn)略角度和經(jīng)營角度去思考人力資源管理問題,。 所以,，我認(rèn)為作為一個首席人才官，或者作為一個人力資源的專業(yè)老師,，至少要了解和掌握五十項(xiàng)基本方法論和技術(shù),，否則不能說是專業(yè)的。 第一項(xiàng),，人才盤點(diǎn)技術(shù),。所謂人才盤點(diǎn)，就是摸清楚人力資源的家底,。那從從哪幾個維度盤點(diǎn),？總量盤點(diǎn)、結(jié)構(gòu)盤點(diǎn),、數(shù)字盤點(diǎn),、人才畫像盤點(diǎn)。現(xiàn)在國際上通用的人才盤點(diǎn)方法是九宮格法,，通過人才盤點(diǎn)放到九宮格里面去,。企業(yè)通過人才盤點(diǎn)畫出人才地圖，畫出人才發(fā)展計(jì)劃,、人才發(fā)展模型,，這些都涉及人才盤點(diǎn)技術(shù)。 第二項(xiàng),，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù),。戰(zhàn)略規(guī)劃里包括人才需求分析與預(yù)測技術(shù),。我們要知道一個企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵要素是什么，成功關(guān)鍵要素背后需要什么樣的核心人才,，基于成功關(guān)鍵要素畫出核心人才地圖,。企業(yè)進(jìn)入什么樣的新領(lǐng)域，需要什么樣的戰(zhàn)略性能力,，背后需要什么樣的人才能力供給,，所以，要用人才標(biāo)桿基準(zhǔn)法去做戰(zhàn)略標(biāo)桿研究,，要對人才進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,。人才戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制線、人才線,、職能線,，都涉及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)。 第三項(xiàng),，三支柱人力資源管理體系設(shè)計(jì),。上要對接戰(zhàn)略，下要滲透到業(yè)務(wù)體系里面去,，同時要為員工去提供服務(wù),，這就是所謂的“三支柱”。作為人力資源專業(yè)人員,，最起碼要了解什么是COE,，什么是SSC，什么是HRBP等基本概念,，COE對接戰(zhàn)略,，HRBP服務(wù)于業(yè)務(wù)，SSC就是人力資源平臺化,。騰訊發(fā)展到今天,，人力資源管理正在產(chǎn)品化、客戶化,、經(jīng)營化,，這就涉及三支柱的問題，騰訊三支柱到底怎么設(shè)計(jì),，COE中心干什么,，SSC中心干什么，HRBP干什么,。華為最早推進(jìn)三支柱,，阿里是政委制，政委是中國特色,，政委的角色定位,，政委的職責(zé)設(shè)計(jì)，政委的勝任能力模型,，這些技術(shù)都具有中國特色,，都必須掌握。 第四項(xiàng),，人才機(jī)制制度設(shè)計(jì),。人才機(jī)制包括什么東西，比如文化引領(lǐng)機(jī)制,、內(nèi)外市場選拔機(jī)制,、績效承諾責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制、授權(quán)賦能機(jī)制,，價值評價與監(jiān)督機(jī)制,、價值分配與激勵機(jī)制、競爭淘汰與退出機(jī)制,、持續(xù)奮斗的機(jī)制,、能力發(fā)展自我評判機(jī)制，責(zé),、權(quán),、利、能,、廉五大抓手機(jī)制等,，這些都是人力資源在中國本土上所產(chǎn)生的，很多獨(dú)具特色的人力資源技術(shù)方法,。 第五項(xiàng),，事業(yè)合伙機(jī)制與制度設(shè)計(jì)。要了解什么是合伙人標(biāo)準(zhǔn),，合伙人的治理決策機(jī)制是什么,，合伙人的責(zé)、權(quán),、利,、能機(jī)制的設(shè)計(jì)，比如華夏基石提出來的合伙機(jī)制32字方針,，都提供了一些方法論和技術(shù)性的東西,。 第六項(xiàng)，人力資源和價值實(shí)現(xiàn),。如何實(shí)現(xiàn)人力資本價值,？換句話說，如何對人力資本進(jìn)行定價,？濟(jì)南人力資本產(chǎn)業(yè)研究院提出人才有價CAI模型,，對一個人進(jìn)行評價,，進(jìn)行定價，銀行可以根據(jù)定價貸款,，讓人力資本跟金融資本結(jié)合,。人力資本的定價有人力資本的價值成本法、投入產(chǎn)出法,、人力資本指數(shù)法,，這些都是國際上通用的方法論。 第七項(xiàng),，職位規(guī)劃與與人員編制技術(shù),。人事總監(jiān)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)，如何進(jìn)行職務(wù)規(guī)劃,。換句話說,，企業(yè)有多少個職務(wù)類別，形成多少個職務(wù)層級,？怎么來檢驗(yàn)編制是合理的,？要掌握這種方法論。 第八項(xiàng),，職務(wù)分析評價與職務(wù)說明書技術(shù),。如何進(jìn)行職務(wù)調(diào)查，如何進(jìn)行職務(wù)分析,，如何編制職務(wù)說明書,？現(xiàn)在不光是職務(wù)說明，還有角色說明,，團(tuán)隊(duì)成員角色,、崗位角色、工作任務(wù)角色,。 第九項(xiàng),，職務(wù)評價技術(shù)。國際上有兩種通用的方法,，一種是海氏法,，一種是IPE法。海氏法的特點(diǎn)是什么,？IPE法的特點(diǎn)是什么,？當(dāng)年我們在華為把海氏法、IPE法融合到一起,，創(chuàng)造了一套中國自己的職務(wù)價值評價方法,。在一個集團(tuán)里如何形成崗位評價矩陣？ 第十項(xiàng),，員工職業(yè)通道與任職資格標(biāo)準(zhǔn)與管理體系設(shè)計(jì),。企業(yè)不能光是一個官道,，要多職業(yè)發(fā)展通道，搞技術(shù)的要走專業(yè)通道,，搞管理的走管理通道,，搞項(xiàng)目經(jīng)理的要走項(xiàng)目經(jīng)理通道。華為是三個職業(yè)通道,，三個職業(yè)通道如何來設(shè)計(jì)？職業(yè)通道背后是勝任能力模型,、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立,，屬于人力資源技術(shù)很強(qiáng)的。 第十一項(xiàng),，戰(zhàn)略解碼與績效管理體系構(gòu)建?，F(xiàn)在人力資源部跟戰(zhàn)略對接，績效不是拍腦袋出來的,，績效一定是來自對企業(yè)戰(zhàn)略的解碼,，對企業(yè)戰(zhàn)略的分析。作為人力資源部,，必須熟練掌握BLM戰(zhàn)略執(zhí)行模型,、BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型、GROW模型與績效輔導(dǎo)模型,。作為人力資源管理者,，要熟練掌握企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，只有掌握戰(zhàn)略解碼技術(shù),，才能夠真正推動戰(zhàn)略績效管理,。 第十二項(xiàng)，PDCA循環(huán)與有效管理者者技能基本功,。每個管理者必須了解什么是PDCA,。國際上通用的管理者要帶隊(duì)伍、培養(yǎng)人才的話,，必須熟練掌握PDCA績效管理循環(huán),，從目標(biāo)與計(jì)劃、輔導(dǎo)與方案,、指導(dǎo)與糾偏,、反饋與改進(jìn)等。現(xiàn)在很多企業(yè)提出的管理者十二項(xiàng)基本功訓(xùn)練,，這些都是屬于基本技術(shù),。 第十三項(xiàng)，KPI績效指標(biāo)體系與績效管理,。我們最早在華為引入的就是KPI管理,，抓關(guān)鍵績效,，涉及KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)量化技術(shù)。 第十四項(xiàng),，平衡計(jì)分卡與績效體系設(shè)計(jì),。什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡跟戰(zhàn)略是一種什么樣的關(guān)系,？人力資源部除了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖以外,，如何基于平衡計(jì)分卡畫人力資源的戰(zhàn)略地圖？如何基于平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系,？ 第十五項(xiàng),，OKR設(shè)計(jì)與應(yīng)用工作坊。現(xiàn)在字節(jié)跳動采用的績效管理是OKR,。什么是OKR,？怎么在一個企業(yè)推動OKR？ 第十六項(xiàng),，EVA績效考核體系設(shè)計(jì),。現(xiàn)在很多國有企業(yè)在推進(jìn)Eva考核，什么是Eva,？Eva考核要掌握Eva的核算技術(shù)以及Eva的激勵計(jì)劃,。 第十七項(xiàng)，360度評價與周邊績效評價,。現(xiàn)在干部評價里面很重要的方法論——360度評價與周邊績效評價,，我們也把它稱為內(nèi)部客戶滿意度評價。 第十八項(xiàng),，面向流程的績效評價,。現(xiàn)在很多企業(yè)都是面向打造以客戶為中心的流程化組織，那面向結(jié)果的績效與面向流程的績效有什么不一樣,？現(xiàn)在很多金融服務(wù)行業(yè)采用的績效評價體系不是結(jié)果導(dǎo)向的,，而是流程導(dǎo)向的。一個企業(yè)如何建立流程績效,，如何建立里程碑式的績效標(biāo)準(zhǔn),？ 第十九項(xiàng)，6S績效管理模型,。現(xiàn)在國有企業(yè)里面都在學(xué)寧高寧五步法,，寧高寧為在華潤的時候就創(chuàng)造6S績效管理模型，其實(shí)就是打通戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算,，一直到績效考核,。這是中國人創(chuàng)造的獨(dú)特方法論。 第二十項(xiàng)，企業(yè)全面薪酬體系框架與薪酬策略,。薪酬不光是利益問題,。 第二十一項(xiàng)，企業(yè)薪酬體系構(gòu)建模型與技術(shù),。企業(yè)薪酬體系建立的模型3P+EM,，企業(yè)薪酬有的是基于職務(wù)的薪酬體系，有的是基于能力的薪酬體系,，有的是基于市場的薪酬體系,，有的是基于績效的薪酬設(shè)計(jì)。作為人事總監(jiān),，必須要了解薪酬設(shè)計(jì)有寬帶薪酬和窄帶薪酬設(shè)計(jì)等技術(shù),。 第二十二項(xiàng)，薪酬總額的確定與薪酬總額的核算方法,。 第二十三項(xiàng)，薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整方法與技術(shù),。 第二十四項(xiàng),，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)。 第二十五項(xiàng),，員工滿意度與敬業(yè)度調(diào)查,。 第二十六項(xiàng)，市場薪酬調(diào)查四步法與分析技術(shù),。 第二十七項(xiàng),，企業(yè)中長期激勵計(jì)劃。什么是股權(quán)激勵,？什么是利潤分享與虛擬股權(quán)設(shè)計(jì),？華為現(xiàn)在搞TUP計(jì)劃，那什么是TUP計(jì)劃,？什么是項(xiàng)目分紅,？什么是項(xiàng)目跟投？項(xiàng)目分紅,、項(xiàng)目跟投在機(jī)制制度上怎么設(shè)計(jì),？ 第二十八項(xiàng)，企業(yè)高管的激勵模型與高管的激勵,。 第二十九項(xiàng),，全面認(rèn)可激勵體系與積分制管理。 第三十項(xiàng),，游戲化激勵與管理,。現(xiàn)在面對90后、00后，采用游戲化激勵管理,，積分制的管理,。 第三十一項(xiàng)，企業(yè)錄用招聘方案設(shè)計(jì)與雇主品牌建設(shè),。什么是雇主品牌,？如何來創(chuàng)建雇主品牌？ 第三十二項(xiàng),，人員測評方案設(shè)計(jì)與工具方法應(yīng)用,。人員測評方案與工具，筆試,、面試,、心理測試，什么是九型人格法,？什么是IPD法,？ 第三十三項(xiàng)，評價中心技術(shù)與情景模擬測評技術(shù),。評價中心技術(shù),、公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,、角色扮演法,。 第三十四項(xiàng)，小熵理論與人才技術(shù)模型,。什么是人才技術(shù)模型,？什么是四能機(jī)制？企業(yè)內(nèi)部如何輪崗,？如何進(jìn)行末位淘汰,？ 第三十五項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力與干部管理技術(shù),。什么是領(lǐng)導(dǎo)力模型,？什么是左哈爾的量子領(lǐng)導(dǎo)力？華為提出的干部管理鐵三角,、干部管理七連環(huán),，這些都涉及干部管理領(lǐng)導(dǎo)力的技術(shù)和方法。 第三十六項(xiàng),，HR管理健康報表與人才發(fā)展成熟度模型?，F(xiàn)在國外特別注重HR的健康報表與人才成熟度模型，一個企業(yè)如何衡量人力資源是健康的,？人力資源的成熟度達(dá)到一個什么的水平,，在國際上是有通用的量表和測試的。 第三十七項(xiàng)，數(shù)字化與大人才決策,。人才決策算力算法,，數(shù)字化人才畫像，現(xiàn)在比較時髦,。 第三十八項(xiàng),，OD與組織發(fā)展。組織與人才是融為一體的,。 第三十九項(xiàng),，知識管理模型與知識地圖。 第四十項(xiàng),，人才輩出方法論與人才梯隊(duì)建設(shè)模型,、之字型與火箭型人才。 第四十一項(xiàng),，學(xué)習(xí)地圖制作步驟與方法,、沙盤模擬培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)法,。 第四十二項(xiàng),，家族傳承與企業(yè)接班人計(jì)劃。 第四十三項(xiàng),，企業(yè)人才退出與再配置設(shè)計(jì)。 第四十四項(xiàng),，組織能力建設(shè)與組織效能提升,。 第四十五項(xiàng)，企業(yè)人才優(yōu)化提升與人才效能提升方案,。 第四十六項(xiàng),，企業(yè)高層治理機(jī)制設(shè)計(jì)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。現(xiàn)在企業(yè)治理機(jī)制涉及領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展,，輪值CEO制度業(yè)務(wù)、EMT團(tuán)隊(duì)到底是怎么回事,？如何進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì),？ 第四十七項(xiàng)，對標(biāo)管理與世界一流企業(yè)人力資源對標(biāo),。如何進(jìn)行世界一流企業(yè)的人力資源的對標(biāo)管理,，如何進(jìn)行人力資本的風(fēng)控管理？華為人力資源管理,，最重要的就是干部的監(jiān)督管理,，比如華為有干部監(jiān)督管理綱要、干部的紀(jì)律獎懲與內(nèi)控合規(guī)、容糾錯機(jī)制,、企業(yè)的價值觀的循環(huán),。 第四十八項(xiàng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共識工作坊與團(tuán)隊(duì)行動學(xué)習(xí),。 第四十九項(xiàng),，企業(yè)價值管理循環(huán)體系設(shè)計(jì)。 第五十項(xiàng),，頂層設(shè)計(jì)技術(shù)與價值觀評價,。一個企業(yè)如何進(jìn)行文化價值評估？ 人力資源管理是一門專業(yè),，從業(yè)者要確立專業(yè)意識，至少要了解基本的技術(shù)方法,。作為首席人才官,，必須要了解五十項(xiàng)技術(shù)方法,，別人在用這些工具方法的時候，你能夠去推動它,，尊重專業(yè)知識，尊重專業(yè)方案,，否則你就是不專業(yè),。 03 正確的價值觀與思維方式比知識技術(shù)更重要 優(yōu)秀的首席人才官一定來自市場，一定來自業(yè)務(wù),，不是來自專業(yè)。因?yàn)槌藢I(yè)以外,，正確的價值觀與思維方式比知識技術(shù)更重要,。 第一，回歸價值觀,。首席人才官與企業(yè)家目標(biāo)追求與價值觀一致,，價值觀不一致，價值立場,，是非判斷標(biāo)準(zhǔn)不同,。道不同，不相為謀,。相信價值觀的力量,、相信相信的力量,。 第二,，長期主義與創(chuàng)新向善,。所謂長期主義，就是要從經(jīng)營和戰(zhàn)略角度思考人的問題,，對人才不能投機(jī),。當(dāng)年任正非提出對人才要舍得投、優(yōu)先投,、連續(xù)投,、長期投。從事人力資源管理的人,，心一定要善,，心要作惡，會害人一輩子,，要以內(nèi)在的善做人做事,。 第三，要有產(chǎn)品思維,，要利他,，成就他人事業(yè)。人力資源管理工作者最重要的,，一要有一張陽光的臉,。一定要陽光，搞人事的人不能是一張警察臉,，不能是一張苦菜臉,。二要有成就他人的心態(tài)。如果人力資源管理人天天嫉妒別人升遷,，想盡辦法不讓人家發(fā)展，就不是個好的首席人才官,，要以幫助別人,、成就別人成功為樂趣。像我們做咨詢一樣,，就是幫助企業(yè)家賺錢,，他賺得越多你越高興，一定要有這種心態(tài),。任正非講,，人生要跟能人過招，與高手過招,，與高手過招才能獲得能量,，一定要與正能量為伍,。換句話說，搞人力資源管理的人一定要正能量,，不能負(fù)能量,，見到人才抱怨，你也一塊抱怨,，最后人事部長就變成了一個垃圾桶,，人人都找你抱怨。人事部長一定要解惑,，一定是以正能量牽引大家,，不能是一個抱怨者。自己本身要正能量,，對未來要充滿信心,，對企業(yè)要充滿信心，除了老板以外,，你就是一個企業(yè)正能量的牽引者,。我們要回歸到善，要有成就他人的信念,。另外,，要懂老板，在某種意義上要通過機(jī)制制度去管理老板,，要幫老板構(gòu)建高層治理的領(lǐng)導(dǎo)力,。很多老板企業(yè)大了以后不知道怎么決策，不知道怎么帶隊(duì)伍,，要幫助他優(yōu)化整個高層治理,。 第四，要換位思考,，要有同理心,，要利他，要灰度思維,，不能求全責(zé)備,。 第五，要有空杯心態(tài),，終身學(xué)習(xí),，動態(tài)學(xué)習(xí)。終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣比擁有知識更重要,，尤其現(xiàn)在AI時代,，我們現(xiàn)在很多結(jié)構(gòu)化的知識將來都要被AI所替代，被硅基人所替代,。人力資源管理者必須快速學(xué)習(xí),，動態(tài)學(xué)習(xí),，終身學(xué)習(xí)，空杯心態(tài),，這是對人力資源管理的要求,。 從事人力資源的人，一定要有正確的價值觀,，要有正確的思維方式,，要強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素，是組織的長期價值追求要素,，一流待遇一流人才一流貢獻(xiàn),，人才管理要有長期思維。我們經(jīng)常講培養(yǎng)人不能投機(jī)和短視,，要有足夠的戰(zhàn)略定力和耐心,，培養(yǎng)一個人才可能要10年、20年,，尤其是接班人人才和企業(yè)的高層人才,。 我們對人力資源管理的要求，要確定長期價值主義,、產(chǎn)品主義,、利他主義，這跟做企業(yè)一樣,，做人比做事重要,，情商比智商更重要。從事人力資源管理工作者要有成就他人的好心態(tài),，要有好人品,。我經(jīng)常講做人力資源管理者要有好心態(tài)，才有好人生,，也要像企業(yè)家一樣,，要具備三要素：有情懷、懂江湖,、通人性,。 第一，要有情懷,。人有情懷就可以站得高、看得遠(yuǎn),、走得正,。企業(yè)家要有家國情懷，有使命感,，人力資源管理工作者要有高尚的情操和人品,，有自己堅(jiān)守的核心價值觀,；做事有底線和職業(yè)操守，不能害人,；要有宏大的格局和寬廣的胸襟,，有自我批判，終身學(xué)習(xí)的精神,。 第二,，要懂江湖。懂江湖才能腳踏實(shí)地,，彎而不折,。在中國這個人際環(huán)境之中，必須了解人情世故,，對人情世故要有一定的理解和尊重,。尤其是做人事部長，更需要把握好人情世故的度,，處理好人情世故關(guān)系,，做事一定要務(wù)實(shí)、接地氣,。 第三,，要通人性。要尊重人,，重視人的價值,，尊重人的個性，善于發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢,，挖掘人的內(nèi)在潛能,，對人才有寬厚包容之心、利他之心,。 04 首席人才官必須確立的20個“實(shí)踐觀” 我從事人力資源管理以來,，提出了人力資源管理二十個實(shí)踐觀。我認(rèn)為,，這也是作為首席人才官,，在價值觀理念上必須確立的20個觀點(diǎn)。 觀點(diǎn)一：企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營客戶,、經(jīng)營人才,，但最終是經(jīng)營人。 我們要確定人才經(jīng)營的理念,，未來的企業(yè)就是經(jīng)營兩個要素：一是經(jīng)營客戶價值,，一是經(jīng)營人的價值。經(jīng)營人才包括三個方面,，一是經(jīng)營人的知識價值,，一個企業(yè)最大的價值是沉淀的知識,；二是經(jīng)營人的能力發(fā)展；三是經(jīng)營人心（心力資本）,，如何讓企業(yè)的人才有凝聚能力,，有歸屬感，心歸你,。但企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),，最終是經(jīng)營人才。而經(jīng)營人才的本質(zhì)在于經(jīng)營人心,，在于經(jīng)營人的價值與人的發(fā)展,，提高人的心力與價值創(chuàng)造的能力，這是整個人力資源管理的核心的目標(biāo),。企業(yè)最難的經(jīng)營是人心的經(jīng)營,，所以，首席人才官必須了解心理學(xué),。 觀點(diǎn)二：人力資源管理責(zé)任不僅僅是人力資源部門的事情,，而是全體管理者和全體員工的責(zé)任。 企業(yè)一定要強(qiáng)調(diào)人力資源管理責(zé)任?，F(xiàn)在很多老板認(rèn)為人力資源責(zé)任就靠人力資源部,，經(jīng)常有老板說，彭老師,，你給我找個人事總監(jiān),，好像找個人事總監(jiān)什么事都解決了。我們一定要確定人力資源的第一責(zé)任人是CEO,，是各級管理者,，企業(yè)各級一把手才是企業(yè)的首席人才官。所以,，企業(yè)的每一位管理者都要承擔(dān)兩大績效責(zé)任,，一是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)任務(wù)績效，一是維系團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展績效,。 企業(yè)的首席人才官要有人才的經(jīng)營者思維,，要跳出專業(yè)職能層面，像企業(yè)家一樣思考人的問題,。對未來趨勢有洞見力,，對客戶需求有洞察力，對人才需求有洞悉力,，這是我們對首席人才官的要求,。但首先要讓老板意識到怎么選人用人，他是第一責(zé)任人。 各級管理者不光要完成目標(biāo)績效,、任務(wù)績效，更重要的是培養(yǎng)人才,，不能培養(yǎng)人才,，不能帶隊(duì)伍的人，是不能得到提拔的,。人力資源有三個責(zé)任體系：一是企業(yè)家與各級管理者，二是人力資源部,，三是員工的自我開發(fā)與自我責(zé)任,。企業(yè)人力資源責(zé)任不是光靠人力資源部去承擔(dān)，企業(yè)必須建立員工的自我驅(qū)動,、自我開發(fā)的責(zé)任體系,，建立各級管理者要承擔(dān)帶隊(duì)伍、培養(yǎng)人力資源管理責(zé)任體系,，建立人力資源部的專業(yè)職能責(zé)任體系,。只有建立人力資源三大責(zé)任體系，企業(yè)的人才體系才能真正構(gòu)建起來,。 觀點(diǎn)三：人力資本的投資優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的投資,。 我們96年在《華為基本法》就寫道：人才要優(yōu)先投、舍得投,、連續(xù)投,，人才投資是價值回報最大的要素投入，最貴的人才只要有效使用就是最便宜的人才,。所以,，人才最大的特點(diǎn)就是有多大人才投入,，才會有多大人才的產(chǎn)出,。很多老板跟我講,，彭老師你能不能用最便宜的待遇幫助我獲取最一流的人才？讓他創(chuàng)造一流貢獻(xiàn),，才能體現(xiàn)人力資源的專業(yè)價值。我說你是白日做夢,，怎么可能？一流待遇，一流人才,，一流貢獻(xiàn),。唯有一流待遇才能吸納一流人才，才能做出一流的貢獻(xiàn),。人才沒有所謂便宜不便宜,，再便宜的人才得不到有效利用，不能創(chuàng)造價值,，那就是最貴的,；最貴的人才，如果得到有效利用,，能創(chuàng)造價值，那就是最便宜的人才,。 觀點(diǎn)四：企業(yè)家是企業(yè)最大的人力資本,，是第一戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)成長的天花板,。 企業(yè)最大的人力資本是誰,？老板。首席人才官最重要的是如何幫助老板去自我超越,，實(shí)現(xiàn)老板的轉(zhuǎn)型升級,。換句話說，企業(yè)家如何從企業(yè)家的企業(yè),，轉(zhuǎn)向企業(yè)的企業(yè)家,，能否從個人能力轉(zhuǎn)向組織能力，這需要首席人才官幫助老板去完成,。因?yàn)橐粋€企業(yè)里企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)成長天花板,，如果企業(yè)家不能自我批判，不能自我超越,，企業(yè)家牛逼轟轟,，陷入過去的成功陷阱，企業(yè)的成長就受制于企業(yè)家,，封頂了,。 我們經(jīng)常講，一個企業(yè)最大的人力資本,，最大的人力資源是老板自己,。 我從1995年做咨詢以來，最大的特點(diǎn)就是給老板當(dāng)顧問,，就是幫助老板實(shí)現(xiàn)自我超越,，沒有人敢私下指出老板的缺點(diǎn),，我可以指出來。老板太摳,，通過我的行為讓老板變得自己敢花錢,，然后給別人敢花錢。很多老板自己摳得不得了,，他自己都摳,，自己都舍不得花，他怎么舍得給員工花,。老板的胸懷，要帶老板去看,，全世界去跑,，跟行業(yè)里最優(yōu)秀企業(yè)去打交道，否則老板他就坐井觀天,。中國所有企業(yè)家出問題都是自我膨脹,，太自我，最后自我毀滅,。 任正非為什么優(yōu)秀,？何享健為什么優(yōu)秀？他們身上都有非常優(yōu)秀的一個品質(zhì)——自我批判精神,。時刻能認(rèn)識到自己幾斤幾兩,，能夠有自我認(rèn)知能力，但是這種自我認(rèn)知有時候是需要顧問去幫助他,，需要指出他的問題,。就像任正非并不是靠顧問，真正能指出他毛病的是孫亞芳,。企業(yè)家最需要是自我批評的精神,。 觀點(diǎn)五：人才一定要以用為本，以價值創(chuàng)造為本,，而不是以人性為本,。 我認(rèn)為，真正到了企業(yè),，在商言商,，以人性為本是個偽命題。人才不是古董,，古董放著不用,，越老越值錢，而人才不用就貶值,，不摔打就不能增值,。人才是打出來的,，人才不是擺設(shè)，不是用來供養(yǎng)和拿來顯擺的,，而是要創(chuàng)造價值,。不為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才，就不是企業(yè)的人才,，哪怕是博士,、院士。我們當(dāng)年在寫《華為基本法》的時候,，把機(jī)會放到第一位,，企業(yè)不是簡單擁有人才，而是要為各類人才提供展示才華的舞臺,。只追求擁有人才而不提供人才有效地使用機(jī)會和舞臺,，是對人才最大的不尊重。什么是尊重人才,？給他發(fā)揮才華的機(jī)會,，給他提供舞臺。如果不給提供機(jī)會舞臺,，這是對人才的最大的浪費(fèi),。我們經(jīng)常講合適即人才，有用即價值,，有為才有位,，企業(yè)不一定要去追求所謂的絕對高端人才，但求人才最合適,，最有效地進(jìn)行價值創(chuàng)造,。 我認(rèn)為人力資源管理有兩個核心。第一個,，讓每個人成為價值創(chuàng)造者,。如果一個企業(yè)養(yǎng)一個人才不讓他創(chuàng)造價值，即使給他好的待遇,，也是把人才廢了,，這是對人才的最不尊重。第二個,，讓人才有價值地工作,，提高職業(yè)化能力，提高工作效率,。讓每個人成為價值創(chuàng)造者,，讓每個人有價值地工作，這是人力資源管理要追求的目標(biāo),。給人才提供舞臺,，提供機(jī)會,，讓他的才華得到有效地發(fā)揮，能夠富有意義和價值的工作生活,，這是對人才最大的尊重,。所以，人才不是古董,，古董越老越值錢,，而人才不用就貶值，不摔打就不能創(chuàng)造價值,，人才絕對不能拿來顯擺,。 《華為基本法》里有一條“什么是人才”？管理有效的員工才是人才,。如果你是負(fù)責(zé)任和管理有效的員工,，才是華為最大的財(cái)富。你不負(fù)責(zé)任又管不住你,，不能算人才。所以,，從這一點(diǎn)講,，人才要以用為本，不是簡單以人性為本,，也不是簡單以人為本,。 觀點(diǎn)六：對人性的認(rèn)識。 我認(rèn)為,，人性的善與惡是一體兩面,，沒有絕對的善，也沒有絕對的惡,，對人的認(rèn)知管理要有量子的疊加認(rèn)知與灰度管理思維,。換句話說，人的優(yōu)點(diǎn),、缺點(diǎn)是并存的,，優(yōu)點(diǎn)越突出的人，缺點(diǎn)一定突出,。我們過去對人性的假設(shè)是二元對立思維,，非黑即白，尤其西方國家對人性的假設(shè),，更多的基于人性惡,，要靠制度規(guī)則管住他。中國傳統(tǒng)文化更強(qiáng)調(diào)人性是善,，但我個人認(rèn)為善與惡是一體的,，沒有惡就沒有善,，沒有善就沒有惡。善與惡同在一個人體之中,，相互疊加,，動態(tài)轉(zhuǎn)換，好人會變壞人,，壞人會變好人,。 人是善是惡，取決于什么東西,？取決于內(nèi)心的價值追求與外在的認(rèn)知影響,。所以，高層選人價值觀很重要,，人的內(nèi)在需求的強(qiáng)度很重要,。按照西方國家對人的內(nèi)在需求，可以分為三個方面,，一是親和的需求,，二是權(quán)力的需求，三是影響力的需求,。不同的人在內(nèi)在需求上的強(qiáng)度是不一樣的,， 對人性的假設(shè)，既善又惡,，對人的管理,，既是門科學(xué)，就要用科學(xué)的機(jī)制制度去規(guī)范它,，同時又是門藝術(shù),，要去激發(fā)他內(nèi)在的善意，激發(fā)他的潛能,，這兩個東西都要,。人是一個灰色的，人無完人,，優(yōu)勢與缺陷并存,。 當(dāng)年我們在寫基本法的時候，首先確定一點(diǎn),，“金無足赤人無完人”,，優(yōu)點(diǎn)特別突出的，缺點(diǎn)一定是突出的,。要講到缺點(diǎn),，任正非身上的缺點(diǎn)突出得不得了，任正非罵人,，到現(xiàn)在沒有一個人能罵得過他,，但他內(nèi)心又是一個最善的人,，他是善惡一體。人都是這樣,，優(yōu)點(diǎn)特別突出的,，缺點(diǎn)一定是突出的。任正非最早提出要有灰度思維,，越是優(yōu)秀的人才越有缺點(diǎn),。所以要有足夠的包容心，要有灰度,，用人不能求全責(zé)備,。 觀點(diǎn)七：用人的第一性原理是優(yōu)勢理論，發(fā)揮優(yōu)勢,，長短互補(bǔ),。 經(jīng)營管理要善于發(fā)現(xiàn)短板，要補(bǔ)短板,，但是人才管理上團(tuán)隊(duì)合作要善于發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢,，保留短板，而不要急于去補(bǔ)短板,。有高山必有深谷,，只有發(fā)揮優(yōu)勢，才能激發(fā)組織中每個人內(nèi)在的潛能,，人人成為價值創(chuàng)造者，讓每個人都有成就感,，讓每個人的才智在組織超水平地發(fā)揮,，才能做到各盡其才，人盡其用,，所以沒有完美的個人,，只有互補(bǔ)性的完美團(tuán)隊(duì)。我不太主張人去補(bǔ)短板,，要發(fā)揮你的長板優(yōu)勢,，讓別人的長板來補(bǔ)你的短板。什么是庸人,？想夸他找不到詞兒,，想批評他找不到詞兒。優(yōu)點(diǎn)特別突出的人,，缺點(diǎn)一定是突出的,。 不同類型的人才，在某些要素上,，側(cè)重點(diǎn)要求不一樣,。比如企業(yè)家,，企業(yè)家就需要三個要素，一是敢于創(chuàng)新,，二是敢擔(dān)風(fēng)險,，三是有韌性。 我自己做天使投資,，發(fā)現(xiàn)凡是讓我賺了錢的企業(yè)家,，基本上有三個特性。第一,，選大學(xué)里面是經(jīng)常逃課的人,，每門課都想著要考優(yōu)的人基本上不敢逃，為什么,？企業(yè)家都懂得選擇知識,，這個老師講課好認(rèn)真聽，這個老師講課不好,，不浪費(fèi)時間,，干別的去。什么是戰(zhàn)略,？戰(zhàn)略就是選擇,。第二，選那些敢中途輟學(xué)的,，在人民大學(xué)讀書,，讀得好好的，突然想創(chuàng)業(yè)了,，而且中途輟學(xué)的時候說明有冒險精神,。第三，如果這個學(xué)生從本科,、碩士,、博士沒談過戀愛，千萬別投,，基本上沒有服務(wù)意識,，沒有客戶意識。從本科,、碩士,、博士都沒談過戀愛，他內(nèi)心沒有激情,，起碼沒有人格魅力,，沒人追你或者你沒追過別人。真正有人格魅力的人一定有人追，有激情的一定會追別人,。本科,、碩士、博士都沒談過戀愛,，怎么能當(dāng)企業(yè)家,？企業(yè)家一定要有韌性，要執(zhí)著,，咬定青山不放松輕松,。很多人之所以不成功是不執(zhí)著，遇到困難就放棄,。做企業(yè)就跟打仗一樣,，一定要打勝仗。但這些人身上都有缺點(diǎn),，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都很突出,，所以一定要揚(yáng)長避短，而不是取長補(bǔ)短,。 人要保留自己的缺陷,，挖掘自身的優(yōu)勢，當(dāng)然要學(xué)會欣賞別人的優(yōu)勢,，與志同道合的人形成優(yōu)勢,，是個性能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，這樣才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)巨變的力量,。沒有完美的個人,，只有互補(bǔ)性的完美團(tuán)隊(duì)。美國蓋洛普公司專門通過對全球一萬多個成功人士的調(diào)查,，最后得出人力資源的第一性原理——“優(yōu)勢理論”,，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，發(fā)揮你的優(yōu)勢,，挖掘你的優(yōu)勢,。有時候恰恰是你的短板,，才成就了你的長板,。 觀點(diǎn)八：文化管理是人力資源管理最高境界。 文化的力量不是來自口號,，而是發(fā)自人的內(nèi)心,，扎根于人的行動。一個企業(yè)最重要,、最高層次的管理是什么,？文化的管理。一個企業(yè)如果讓每個人才都能夠認(rèn)同公司的目標(biāo)追求,，大家在價值觀上有共識,，就可以減少內(nèi)部的交易成本,。每個人能夠?qū)崿F(xiàn)自我驅(qū)動，自我管理,，企業(yè)管理就會變得簡單,，就不需要管理了。 經(jīng)常有人問的我的學(xué)生,，你跟彭老師讀博士,、碩士，他帶你們的最大特點(diǎn)是什么,？他們都異口同聲一句話,，彭老師不管我們。我們?nèi)A夏基石是沒有管理的,，我們現(xiàn)在有四五百個咨詢師,，但是沒有人事經(jīng)理，沒有市場部,，沒有管理,，我們一年都不開會，去年創(chuàng)造了一年沒開過一次會的經(jīng)歷,，照樣發(fā)展,，沒問題。我們公司到處都是喝茶的,，在一起交流溝通,，把規(guī)則定清楚就可以。在華夏基石待得住的人都是自我驅(qū)動者,，被動的人都待不住,。需要老板用鞭子抽著的人，在華夏基石都待不下來,，只有自我驅(qū)動的人才能待得住,。但自我驅(qū)動的人，也都是有個性,，必須有足夠包容的文化,，不是天天去管他。他有自己的追求,，有自己的價值觀,，能夠進(jìn)行自我管理，自我驅(qū)動,。每個人都自我管理,，自我驅(qū)動，自我經(jīng)營，工資是自己給自己賺的,。 什么是合伙制,？合伙制就是共創(chuàng)、共享,、共擔(dān),。馬斯洛在臨死之前對他的需求層次論做了修正，他認(rèn)為人的最高層次需求不是自我實(shí)現(xiàn),，是自我超越,，追求心靈的成長。所以,，文化管理,，始終是人力資源管理的最高境界。 觀點(diǎn)九：干部是組織的骨骼系統(tǒng),，是組織能力建設(shè)的核心,，是組織活力與持續(xù)打勝仗的根本保證。 人力資源管理主要抓什么,？抓干部管理,。干部管理是骨骼，干部管理是核心,。任正非講組織最大的內(nèi)在確定性,，就是干部的活力，干部隊(duì)伍是組織骨骼系統(tǒng),，骨骼系統(tǒng)如果不健全缺鈣,，不給力，就會長毒瘤,。企業(yè)家空有好的戰(zhàn)略,，沒有好的干部隊(duì)伍，最終也落不了地,。所以,，我們提出干部管理鐵三角：使命、責(zé)任,、能力,。 干部隊(duì)伍建設(shè)，一是使命驅(qū)動,；二是責(zé)任擔(dān)當(dāng)體系,，如何讓干部敢擔(dān)責(zé),，能擔(dān)責(zé),；三是能力建設(shè)。要賦予干部持續(xù)的使命激情，要構(gòu)建干部勇于擔(dān)責(zé)的機(jī)制,，打造有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系,，這是我們?nèi)肆Y源管理要做的三件事。持續(xù)的使命激情,，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任機(jī)制,，有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)，所以一個企業(yè)人力資源首先是要求老板能不能自我超越,，第二是干部隊(duì)伍強(qiáng)不強(qiáng),。老板能夠自我批判，自我超越,，干部隊(duì)伍強(qiáng),，這個企業(yè)死不了。企業(yè)最怕的就是干部出現(xiàn)官僚主義,、形式主義,、干部出現(xiàn)幫派、山頭,、干部腐敗墮落,、干部不思進(jìn)取。 組織活力,，組織能力建設(shè)的核心是干部隊(duì)伍建設(shè),。毛澤東講正確路線確定以后，干部就是決定因素,。任正非在華為是首席人才官,，最大的一個貢獻(xiàn)就是不斷搞變革，折騰干部,。 觀點(diǎn)十：自然法則永遠(yuǎn)大于人為法則,。 對人的管理要符合人性及人的成長規(guī)律，但絕不能遷就人性,，縱容人性,，絕對相信人性。這是疊加思維,。我們要相信自然法則大于人為法則,，所以對人的管理確實(shí)要符合人的發(fā)展規(guī)律，但不能遷就人性,，縱容人性,。人才管理要剛?cè)嵯酀?jì)，該剛的剛,，該柔的柔,，對知識型員工要以柔為主,，以剛為輔。人力資源管理根本目的不是管控,，而是激活價值創(chuàng)造,。人力資源管理要讓每個人成為價值創(chuàng)造者并有價值的工作，對于知識型員工要授權(quán),，要激活要賦能,。人力資源管理不是以控制為主，而是要以開發(fā)他的潛能,，激發(fā)每個人價值創(chuàng)造的活力,。 觀點(diǎn)十一：人才競爭本質(zhì)上是機(jī)制與制度競爭，是人力資源體系的競爭,。 一個企業(yè)除了要有好的理念,，最重要的是要有好的機(jī)制制度設(shè)計(jì)。 美的的何享健認(rèn)為,，作為一個企業(yè)家,，就是要設(shè)計(jì)好的機(jī)制制度，讓好人不吃虧,，壞人不得志,，讓壞人變好，懶人變勤,，讓人激發(fā)活力,，釋放潛能，自我驅(qū)動,。 我們作為首席人才官,，要致力于人力資源機(jī)制制度的優(yōu)化與創(chuàng)新，提供人力資源機(jī)制與制度的最優(yōu)設(shè)計(jì)方案,。什么是管理老板,？不是靠人治去管他，而是靠機(jī)制制度去管老板,。人力資源管理有四大支柱,、四大機(jī)制、十大職能,，就是進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì),。 觀點(diǎn)十二：人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理循環(huán)。 這是華為最早提出來的,，就是如何形成全力創(chuàng)造價值,，科學(xué)評價價值，合理分配價值的價值管理循環(huán),。 人力資源管理核心是要進(jìn)行價值管理,，尤其是現(xiàn)在進(jìn)入人力資本價值管理時代,，包括價值創(chuàng)造、價值評價,、價值分配。我認(rèn)為華為人力資源管理最有特色的就是以價值評價為核心的價值鏈管理,，形成了全力創(chuàng)造價值,、科學(xué)評價價值、合理分配價值的良性循環(huán)的價值管理機(jī)制,。這種機(jī)制讓好人不吃虧,，壞人不得志，貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。華為人力資源管理的基礎(chǔ),，從95年到現(xiàn)在都是“人力資源價值鏈管理循環(huán)”,，這是人力資源管理底層邏輯。 觀點(diǎn)十三：數(shù)字化與智能化時代，人才使用權(quán)比人才所有權(quán)重要,，人的數(shù)據(jù)化資產(chǎn)比物質(zhì)財(cái)富資產(chǎn)更重要。 到了數(shù)字化時代,，使用權(quán)比所有權(quán)更重要,，不求人才所有，但求人才所用,。因?yàn)槔没ヂ?lián)網(wǎng)可以全球整合人才,，全球人才可以為我所用，人才不一定歸我所有,，甚至他在家里面辦公都無所謂,，只要用就可以。所以,，要從人才所有權(quán)思維轉(zhuǎn)向使用權(quán)思維,，要打造開放跨界融合的數(shù)字化人力資源管理平臺，全球整合人才,，全球人才為我所用,；要構(gòu)建內(nèi)外跨界融合的人才塑造管理平臺，粉絲也是人力資本,，粉絲也可以參與到品牌運(yùn)作,，粉絲也可以參與到產(chǎn)品創(chuàng)新之中來；要實(shí)現(xiàn)人的業(yè)務(wù)活動數(shù)字化管理,，實(shí)現(xiàn)客戶任務(wù)需求與人才需求數(shù)字化精準(zhǔn)對接配置,。數(shù)字化時代，人工智能替代是不可避免的,，但是人工智能有可能替代人的絕大部分工作,，但永遠(yuǎn)替不了人的情懷與江湖,。人工智能不懂江湖，人工智能沒有想象力,。 觀點(diǎn)十四：樹挪死,，人挪活，人才開放引入新能量,，人才內(nèi)外適度流動和動態(tài)配置產(chǎn)生新價值,。 人力資源管理一定要開放，人才不能固化,，只有差異才能產(chǎn)生落差的勢能,。企業(yè)的人力資源管理就是要不斷去打破平衡，從不平衡到平衡,，再從平衡到不平衡,，要適度拉開差距。人才要以奮斗者為本,，要適度競爭淘汰,，對沒有能力和沒有貢獻(xiàn)的人要無情淘汰?；盍蛪毫κ歉呖冃ЫM織戰(zhàn)斗的來源,，團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑,，使組織具有活力和戰(zhàn)斗力,。組織人才其實(shí)就是毛澤東的八個字——團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑,，這個團(tuán)隊(duì)一定是有戰(zhàn)斗力的,。人才一定要動，干部一定要輪崗,，企業(yè)內(nèi)部一定要拉開差距,，打破平衡，才能防止熵增,。 觀點(diǎn)十五：終身學(xué)習(xí)是優(yōu)秀人才的一種習(xí)慣與生活方式,。 所謂選人很重要，就是選這個人的學(xué)習(xí)能力,，不論這個人有沒有學(xué)過這個專業(yè),，他有學(xué)習(xí)能力，他很快就能夠?qū)W習(xí)新知識,，學(xué)習(xí)新技能,。 華為提出人才學(xué)習(xí)的三種心態(tài)，第一是要空杯心態(tài),，要謙虛學(xué),，第二個是批判地學(xué),，第三個是創(chuàng)造性的學(xué)。要與正能量為伍,，與高手過招,，學(xué)會尊重對手，永懷空杯心態(tài),，這是對人事總監(jiān)也好,，對優(yōu)秀人才也好，一個很重要的理念,。 觀點(diǎn)十六：人力資源管理,，既是門科學(xué),，又是門藝術(shù),，是理性與感性的結(jié)合。 人力資源管理作為一門科學(xué),，必須理性,，要尊重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)，但真正到了每個個體的時候,，又必須柔性,，要人性化，要有灰度,。 一個企業(yè)系統(tǒng)的人力資源構(gòu)建,，必須標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化,，但是具體到每個人的時候,，每個人的個性都不一樣，需求都不一樣,。所以,，我們既要掌握科學(xué)的工具方法，同時要有同理心,，要有情感的互動,，要有閱人的敏銳的直覺。人事總監(jiān)要有充足的情商,，有豐富的經(jīng)驗(yàn),，這樣人力資源管理具有真正戰(zhàn)略支撐價值、業(yè)務(wù)增長價值,、員工發(fā)展價值等三大價值,。 觀點(diǎn)十七：以人為本，就是要尊重人性而不遷就人性,，讓人有價值,、有尊嚴(yán),、有成就感、有心靈歸屬感的工作和生活,。 人力資源管理過去是單一地給錢,，現(xiàn)在是給感覺、給信任,、給尊嚴(yán),，這樣才能使人才有成就感，才能激發(fā)他的創(chuàng)造性,。 觀點(diǎn)十八：溝通是人力資源管理生命線,。 沒有溝通就沒有管理，沒有溝通,，就很難走進(jìn)人才的心里,，溝通是管理的生命線。管理者要承擔(dān)人力資源管理責(zé)任,，最重要的是管理溝通,。為什么要用PDCA循環(huán)？PDCA循環(huán)就是管理者跟員工進(jìn)行有效溝通的工具和方法,。 觀點(diǎn)十九：強(qiáng)調(diào)人才是客戶,，客戶是人才，粉絲也是人力資本,。 我們要構(gòu)建客戶化流程化的人力資源產(chǎn)品服務(wù)平臺,，讓人力資源產(chǎn)品服務(wù)具有產(chǎn)品屬性、客戶屬性,，這是人力資源管理提出的人力資源的產(chǎn)品化,。人才也是客戶，要為人才去提供人力資源產(chǎn)品服務(wù),，人力資源部門也要有產(chǎn)品經(jīng)理,，也要有客戶經(jīng)理。人才要有產(chǎn)品屬性,，客戶屬性,，要有好玩的屬性，而且粉絲也是人力資本,。小米大量的粉絲都是最重要的人力資本,。 觀點(diǎn)二十：人力資源管理的經(jīng)營者思維，提出HR既要做深做透專業(yè),，又要跳出人力資源專業(yè)職能局限,，要像企業(yè)家一樣思考人生的問題，站在經(jīng)營的角度，要致力于打通戰(zhàn)略組織與人,，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略組織與人的一體化運(yùn)作,，致力于構(gòu)建利益共同體、事業(yè)共同體,、命運(yùn)共同體等三個共同體,。 企業(yè)既要分好錢，又要讓員工有成就感和歸屬感,，還要讓員工有體驗(yàn)和情緒價值?，F(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)員工的情緒價值、體驗(yàn)價值,，不是如何去節(jié)約成本的問題,，經(jīng)營就是要增值。所以,，對人才不光是要給錢,，而且要給感覺，要讓人才有體驗(yàn)價值,，提升他們的情緒價值,，管理好他們的情緒價值,。 這是人力資源管理二十個基本理念,。作為首席人才官，理念比方法更重要,，要確立正確的人才思維,。 —————————
|
|
|
來自： guoxiongxin > 《管理》
