山姆現(xiàn)在享受著熱度較高的關(guān)注度,，也是零售業(yè)競相觀察模仿的領(lǐng)頭企業(yè)。作為會員店的全球及中國市場的雙領(lǐng)先企業(yè),，進入中國大陸市場達28年之久的山姆會員店,，已經(jīng)擁有多個獨一無二的領(lǐng)先能力。除了較高的爆款自有品牌和高度本土化的供應(yīng)鏈體系,，山姆會員店的線上業(yè)績占比,，同樣也是全球和中國同行業(yè)的雙領(lǐng)先。 關(guān)注山姆線上業(yè)績的一個最大理由,，在于如果沒有線上業(yè)績,，山姆總體業(yè)績面臨砍半。同時,，中國是全球各國最會做電商的國度,，但是一個美國企業(yè)，卻在中國市場,，按照前置倉這種純粹的中國電商模式,，玩出了業(yè)績水平和模式創(chuàng)新均領(lǐng)先的全新高度。 近日,，沃爾瑪發(fā)布的財報顯示,，沃爾瑪中國2025財年Q2（截至7月31日的三個月）凈銷售額為46億美元，同比增長17.7%,，可比銷售額增長13.8%,，電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長23%。沃爾瑪表示,，Q2財季的山姆業(yè)態(tài)及電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強勁,。中國電商滲透率達到49%，同比去年增加超過200個基點,。 對于大多數(shù)消費者而言,，沃爾瑪中國的兩大業(yè)務(wù)板塊中，沃爾瑪超市的知名度肯定是遠高于山姆會員店,。但是在業(yè)績層面，正在倒過來,。近年來,，無論是沃爾瑪中國的整體業(yè)績，還是財報中提及的電商業(yè)績,，真正帶動增長的主力是山姆會員店,，以及其以前置倉模式為依托的電商業(yè)務(wù)。 此前曾有業(yè)內(nèi)人士推算,，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)可能“高達60%都來自山姆的前置倉”（備注：來自張陳勇的一次演講,，最新信息是沃爾瑪中國電商銷售占比55%,，考慮沃爾瑪門店電商銷售占比較少，推測山姆店電商銷售占比60%,，大概378億元）,。這一推算沒有辦法得到更多證實，但是至少,，山姆前置倉的業(yè)務(wù)占大頭是業(yè)內(nèi)共識,。 假設(shè)前置倉真的是一個“有人格”的物種，那么此刻“前置倉”應(yīng)該喜極而泣,。因為前置倉是中國零售業(yè)為數(shù)不多的完全獨創(chuàng)的一種商業(yè)模式,，且一路走來，備受爭議,。無論是侯毅所說“前置倉不可能盈利”,；還是每日優(yōu)鮮的倒掉，都給前置倉的發(fā)展蒙上了巨大的陰影,。而山姆近年來的迅猛發(fā)展,，特別是用前置倉“補缺”會員店實體店布局的打法，算是一定程度上給前置倉翻案了,。 一般認為,，今天山姆會員店在中國大約擁有不超過500個前置倉，其客單價可以在200元以上,。 另一方面,，山姆前置倉能夠成功，也確實因為其某種程度上是獨一無二的,。從一般分類而言,，前置倉分為自營和平臺兩種模式，平臺模式的代表做法是美團的閃電倉,，本質(zhì)上是挑選一些平臺認為有優(yōu)勢的垂直業(yè)態(tài)小店做加盟,，平臺更多承擔營銷和履約。前置倉最早出現(xiàn)的則是自營模式,，品類以生鮮為核心品類,，代表企業(yè)為叮咚買菜。除此之外,，盒馬的倉店一體模式,，其實如果把門店理解為類中心倉的話，也可以說是類前置倉自營模式,。 山姆前置倉本身也是自營前置倉,，但是我們認為，其邏輯無論是和平臺前置倉,，還是其他自營前置倉都不相同,，這也是重新理解去前置倉乃至即時零售發(fā)展的一個契機,。 店與倉的關(guān)系理解山姆前置倉，第一件事是厘清店與倉的關(guān)系,。這是核心,。 前面說到了，盒馬是店倉一體,，而叮咚買菜是有倉無店,，山姆是店倉分離+協(xié)同的關(guān)系。更加準確來說,，供應(yīng)鏈關(guān)系和庫存管理是分離的,，選品邏輯和會員關(guān)系是協(xié)同的。 一般認為,，山姆是一個門店最少對應(yīng)6-7個倉,。所以從架構(gòu)上就可以看出，山姆前置倉確實與其他自營前置倉都不同,。 而山姆門店與前置倉的關(guān)系,，表面上是在同一個城市地理區(qū)位上，A點,、B點,、C點、D點…的關(guān)系,，但是實際上這是導(dǎo)致行業(yè)看不懂的最大迷惑點,。因為山姆的門店和前置倉在物流邏輯上并不母子倉。 所謂母子倉,，在疫情期間曾經(jīng)有零售商嘗試過,，就是一個門店帶10個小倉，這一個集群其實是共享一套庫存,，是相互補貨的分布式物流,。 但是山姆門店和前置倉，是平級關(guān)系,，從物流角度看,，他們都屬于二級物流配送。山姆門店和前置倉關(guān)系的本質(zhì),，其實是同一家零售商門店業(yè)務(wù)與電商業(yè)務(wù)的獨立又平級的關(guān)系,。這也是當下零售業(yè)轉(zhuǎn)型最經(jīng)典的命題。 山姆是從2018年開始嘗試國內(nèi)市場的前置倉模式,，當時就是按照電商業(yè)務(wù)的邏輯來做。從電商的角度看,，首先是貨架上售賣哪些商品,，前置倉的貨盤和山姆門店是有區(qū)別的,。山姆門店大約4000個SKU，但是前置倉又精選到2000個左右,，以高頻的生鮮,、鮮食、食品,、快銷品為主打,。值得注意的是，從貨盤的角度看,，山姆前置倉與叮咚買菜等的選品邏輯并無核心差別,。反倒是前置倉更大的樸樸超市與這兩家有些差異，樸樸超市的耐用品比例更多一些,。 然后在履約方面,，依托自建配送或京東到家，時效上也是1-2個小時之內(nèi),，可以理解當日達或者半日達,。 就是這樣一個看似平平無奇的出招，奠定了今天山姆中國的江湖地位和發(fā)展勢頭,。山姆前置倉自身的業(yè)績增長了30倍,，目前應(yīng)該是自營前置倉行業(yè)第一。 業(yè)內(nèi)流傳著兩個數(shù)據(jù),，第一是零售業(yè)很重要的坪效,。山姆其前置倉的坪效可以到13萬/坪。第二個數(shù)據(jù)來自研究即時零售的專家張陳勇,，他認為山姆前置倉均訂單可以達到1000單/每天,。以上兩個數(shù)字，都讓同行望塵莫及,。 對于很多零售商來說,，在門店的基礎(chǔ)上做電商業(yè)務(wù)，零和博弈的問題總是不可避免,。即使是電商業(yè)務(wù)可以通過合理的績效考核計入門店,，但是客流的流失對于實體門店的影響仍舊是巨大的。第一是門店失去了“逛”的價值,，意味著沖動消費和關(guān)聯(lián)銷售不復(fù)存在,。第二是傳統(tǒng)超市賣場周邊都有很多搭配的小業(yè)態(tài)，從餐飲到服務(wù),，客流下滑意味著超市的商業(yè)地產(chǎn)的價值也沒有了,。第三是都去手機下單了，誰來門店購物？門店客流下滑,，門店的固定成本和收益就會倒掛,。 但是山姆的店員卻不擔心這樣的問題。很多人都有體會,，在山姆門店,，有些時候想買的太多帶不走，山姆的店員還會勸你,，可以小程序下單,，我們也可以送到家。 換句話說,，在山姆這里,，店和倉的關(guān)系是真正實現(xiàn)了“協(xié)同”。那么原因是什么,？ 流量與用戶的價值在談及真正的原因之前,，我們還要回溯一下，過去前置倉發(fā)展的困境是什么?業(yè)內(nèi)談及比較多的是損耗,，損耗分為兩種,，一種是物流損耗，運輸當中的折損,；一種是經(jīng)營損耗,，翻譯過來就是沒賣掉的積壓。損耗的大頭,，還是在于東西賣不掉,。 前置倉做的是有限流量的生意，叮咚買菜就一直認為,，是復(fù)購而不是引流,，才是前置倉的生命力。前置倉如果有經(jīng)營損耗,，自然就是復(fù)購率做的不好,。 不過這又帶來另一個問題，選擇過于豐富的問題,，當然這個問題并不是前置倉的錯,。中國零售業(yè)各方混戰(zhàn)空前激烈，這是客觀事實,。一個城市的街頭巷尾,，很多時候各個不同的業(yè)態(tài)是混戰(zhàn)一團，再加上電商的高度發(fā)達,，所以中國消費者的渠道選擇是空前豐富的,，也是極度不穩(wěn)定的,。即使這樣，近年來還不斷有新的渠道形式冒出來,，比如社區(qū)團購,，零食折扣等，這個情況可能全世界只有中國存在,。 這種情況下，復(fù)購這件事的難度也會被放大,。很多時候不是某家門店的商品不夠好不值得復(fù)購,，而是有太多的流量拐點可以拐走你的用戶。 所以從這個維度來說,，即使是有限流量的生意,，如何運營好自己盤子里的這點流量，也是個大事情,。 說回到山姆,，確實是由于會員付費模式的存在，使得流量難題對于山姆天然不存在,。因為對于付費會員來說,，他們“天然”有持續(xù)消費的動力。但是如果用更長的眼光來看,，其實這也是選擇的結(jié)果,，而不是模式使然。 曾經(jīng)負責沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的陳志宇早年接受采訪,，曾經(jīng)說過這樣一句話,，大意是山姆發(fā)展的速度，其實趕不上用戶增長的速度,。要知道更早的時期,，由于業(yè)績不佳，沃爾瑪全球總部一度考慮過要不要停掉中國的山姆會員店,。 換句話說,，山姆從開始做APP開始就沒有流量壓力，并不僅僅是賣會員卡的功勞,。而是它終于等到了這一天,，市場需求的增長已經(jīng)足夠養(yǎng)活這么多自營前置倉，流量不過是市場需求的體現(xiàn)而已,。 對于山姆來說,，考核的標準核心是用戶增長，而不是GMV,。所以對于山姆來說,，復(fù)購這個詞都不能概括它的生意本質(zhì),，用“用戶口袋深度”，或者“用戶錢包份額”,，可能更合適一點,。 是否可以這樣說，山姆生意的進階,，是隨著國內(nèi)中產(chǎn)階級生活條件的改善和變化進階的,。比如二胎家庭多了，那么商品是否應(yīng)該有相應(yīng)的供給,？寵物變多了,，是否也應(yīng)該在商品結(jié)構(gòu)上有所體現(xiàn)？它是不斷在探究一個中產(chǎn)家庭的需求半徑,，而不僅僅是“復(fù)購”,，復(fù)購涵蓋的是已知的需求。 而這一點在前置倉上的體現(xiàn)就是,，前置倉帶動了山姆會員購買頻次的大幅增加,，這個購買頻次，一定程度上可能又會反哺給山姆,，加深對自己用戶的理解,。 這樣一來，電商業(yè)務(wù)和門店業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)了良性的互動,，而不再是左右手互搏,。 當然其核心邏輯還是在于，山姆的用戶群體是“確定的”,，它不需要去理解所有人,，正因為客群的清晰和確定，才會有商品層面的精準取舍,。 在這方面,，自有商品是重要的一個加分項，但是自有商品出現(xiàn)的前提,，仍舊是清楚的找到自己供應(yīng)鏈的發(fā)力點,。而不是僅僅是因為這個商品有毛利空間，山姆才去做自有商品,。 時效與便利的取舍觀察山姆前置倉,，有一個有趣的點，那就是前置倉一定帶來了便利性,，但是山姆的便利性又不追求極致,。或者說,，在山姆的用戶價值排序中,，便利性的價值位序,，沒有其他前置倉的要求那么高。 談及便利性的價值,，平臺型的即時零售是最高的,，某種程度上，這就是一種替代性消費,。當基于門店的基礎(chǔ)供給沒有本質(zhì)差異化時,，平臺給消費者提供的差異性價值，就是基于豐富選擇之外的“價格和時效”最優(yōu)解,。 對于自營前置倉而言,，即使消費者不那么看重時效，他們自己也會看重,，因為時效更多意味著銷售機會。同樣是在供給差異化不大的情況下,，能在履約端體現(xiàn)時效優(yōu)勢,，就容易給消費者留下服務(wù)體驗良好的認知。 但是對于山姆前置倉而言,，服務(wù)體驗好不好,，更多是向內(nèi)比，而不是向外比,。 也就是說,，對于一個消費者，如果他不用前置倉,，由于山姆門店的商品的獨特性,，很多商品他只能去山姆的門店購買。一來一回,，大概率要兩三個小時,。這種情況下，他的時間成本會更高,。所以在這種情況下,，前置倉購買顯然是更優(yōu)的體驗。 但是對于很多超市來說,，線上的競爭不是這樣,。如果消費者不在這里購買，也可以去別家超市購買,，這是最大的問題,。 這個問題就是：你想買山姆的東西，只能去山姆,。你想買沃爾瑪?shù)臇|西,，不一定要選沃爾瑪,。 山姆前置倉的價值在商品，不在前置倉,。梳理下來我們會發(fā)現(xiàn),，山姆的前置倉模式本質(zhì)上是山姆商品的電商化，而非門店通過電商化去擴大銷售半徑,。山姆在強大商品力的支撐下,，實現(xiàn)了用戶價值的最大挖掘，并且一定程度上消解了,，流量是到店還是到家的二選一問題,，以及服務(wù)體驗線上線下哪個更好的問題。 總結(jié)來看,，山姆前置倉為主的線上模式,，帶給中國零售最大的啟發(fā)是，過去這些年的電商化,，大多是在貨盤不變的情況下,，從便利化體驗入手，希望用好的服務(wù)體驗來彌補商品力的不足,。 山姆的做法,，商品力仍舊是一切的核心。商品為本,，線上化就會變成如虎添翼,，而不是內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間的內(nèi)耗博弈。 |
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