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任何領域的企業(yè)管理咨詢項目,，都是成功的少,，失敗的多。盡管這已是咨詢業(yè)和企業(yè)界的普遍共識,。 但在華為的“批評與自我批評”的文化大染缸中浸淫了多年的我,，自2024年春節(jié)以來，依然堅持針對近幾年來所做過的多個BLM戰(zhàn)略咨詢失敗項目進行了深刻的反思,。 反思之后，對戰(zhàn)略的本質有了新的認知：戰(zhàn)略就是采用什么樣的方法,、手段和路徑來解決遠景目標實現(xiàn)過程中的核心挑戰(zhàn),。 而在此之前，我對戰(zhàn)略的本質的認知是：戰(zhàn)略就是采用什么樣的方法,、手段和路徑來實現(xiàn)遠景目標,。 前后兩種認知正好差了10個字,，而這10個字，則是由多個戰(zhàn)略咨詢失敗項目換來的,，代價不可謂不高,。 對戰(zhàn)略本質的新認知，也可以換一種說法：戰(zhàn)略就是為了解決實現(xiàn)遠景目標的過程中的核心挑戰(zhàn)而設計的一種解決方案,。 即是說戰(zhàn)略是一種解決方案,，戰(zhàn)略管理（包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行）的過程，就是解決問題的過程,。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)遠景目標而存在的,，但更是為了解決核心挑戰(zhàn)而存在的。 我們總是過于重視目標而選擇忽視或者不愿意直面挑戰(zhàn),，以致于戰(zhàn)略在執(zhí)行時,，挑戰(zhàn)很輕易就把遠景目標當早餐給吃掉了。 戰(zhàn)略要解決問題,，但不是我之前所理解的那個問題 “戰(zhàn)略管理的過程,，就是一個分析和解決問題的過程”，“BLM業(yè)務領先模型,，不僅僅是一個戰(zhàn)略規(guī)劃工具,，更是一個分析和解決問題的思維框架”，“問題即差距,，運用BLM制定戰(zhàn)略的過程,，就是從差距出發(fā)，最后彌補差距的一個以終為始的過程”,。 這三句話在我的培訓課堂上和《業(yè)務增長戰(zhàn)略：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法》一書中,，曾被無數(shù)次說起過。但是,，我之前所理解的那個問題與企業(yè)真正需要解決的那個問題（即核心挑戰(zhàn)）之間隔著一條巨大的鴻溝,。 我之前所理解的戰(zhàn)略要解決的問題是這樣推導出來的：戰(zhàn)略就是采用什么樣的方法、手段和路徑來實現(xiàn)遠景目標,，企業(yè)現(xiàn)狀與遠景目標之間存在著差距,，而問題正是期望狀態(tài)與現(xiàn)狀的差距，因此差距就是問題,。 而BLM模型則將差距進一步細分成了業(yè)績差距和機會差距,，業(yè)績差距就成了發(fā)生型問題，機會差距就成了追求愿景的設定型問題,。 發(fā)生型問題可以用癥狀解和根本解來解決,，追求愿景的設定型問題則需要用愿景解（即戰(zhàn)略）來解決（有關癥狀解、根本解和愿景解的詳細描述可參考《問題快解：結構化假設思考六步法》一書）。 上述的思考過程,，邏輯上不存在任何問題,，問題就出在應該如何定義戰(zhàn)略要解決的這個設定型問題。 我以前對這個問題的定義是這樣的,，以某企業(yè)為例,，假設該企業(yè)由A、B,、C三個業(yè)務單元（BU,，產品線或事業(yè)部）組成，2023年銷售收入是4億元,，A,、B、C三個業(yè)務單元的銷售收入分別是0.5億元,、1億元和2.5億元,。 企業(yè)CEO在2024年的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會上提出“用3年時間，實現(xiàn)年銷售收入達10億元,，進入行業(yè)前三”的遠景目標,，并將10億元的收入目標分解給A、B,、C三個業(yè)務單元,，分別是2億元、3億元和5億元,。 于是該企業(yè)的總體戰(zhàn)略要解決的問題是“如何才能抓住未來的產業(yè)發(fā)展機遇彌補6億元的差距”,，而其它三個被“排排坐，分果果”的業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略要解的問題無非也就是“如何抓住哪些市場機會才能彌補X億元的差距”,。 我經歷過的所有戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的項目,，在流程上都是沒有問題的。 首先都是通過戰(zhàn)略指引將公司高層的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標下發(fā)給各業(yè)務單元,，各業(yè)務單元按照上述思路分解下來的目標和要解決的問題進行業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃,，然后再在公司層面整合出公司的總體戰(zhàn)略。 由此可見,，戰(zhàn)略管理流程不是決定戰(zhàn)略好壞的關鍵,，這里筆者順便提醒一下那些想學習華為，通過引入DSTE流程來保證戰(zhàn)略規(guī)劃質量的企業(yè),。 戰(zhàn)略是針對某個問題的解決方案,，既然推導出解決方案的流程（或過程）沒有問題，那么戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因就可能是如下兩個： 原因一：解決方案本身的質量太差,。 原因二：解決方案要解決的問題本身是錯誤的,。 原因一是我之前對戰(zhàn)略規(guī)劃失敗項目總結出來的主要原因,，具體的解釋可能是企業(yè)中高層管理者的市場洞察力不夠、各業(yè)務單元管理層的經營意識不足,、對BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具和方法的理解不深刻等等。 而現(xiàn)在,，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃失敗項目的深刻反思,，我認為原因二才是導致失敗的主要原因，也就是說企業(yè)中高層管理者用幾個月的時間,，上上下下忙得雞飛狗跳,，到最后也沒有弄清楚戰(zhàn)略到底要解決的問題是什么。 戰(zhàn)略不就是要解決“如何彌補X億元的差距”這個問題嗎,？如果不是,，那應該是什么問題？我認為戰(zhàn)略真正要解決的問題是“如何解決阻礙我們彌補X億元差距的那個核心挑戰(zhàn)”,。 為了將這兩種問題區(qū)分開,，筆者習慣于將“如何彌補X億元的差距”之類的問題稱為困難或麻煩（problem），而稱含有核心挑戰(zhàn)的問題為議題或課題（issue）,。 議題與麻煩的本質區(qū)別,，就在于議題含有對麻煩的解決方向或切入角度的基本假設，明確核心挑戰(zhàn),，也就是在為解決麻煩指明方向或提供切入角度,。 例如“一群外星人乘飛船來到了地球，并想侵占我們的家園”是一個麻煩,，而下面這三個是從不同角度提供了解決方向的議題：
因此,，戰(zhàn)略真正要解決的是議題而非麻煩，我們平時所說的“方向大致正確,，組織保持活力”中的“方向”就是由議題決定的,，麻煩或者所謂的遠景目標并沒有為我們指明方向。 由此可見,，如果議題選擇錯了,，制定出來的戰(zhàn)略就可能會南轅北轍。那么這個議題或者基本假設應當由誰提出來并且如何提出來呢,？ 這個時候就要體現(xiàn)企業(yè)CEO或總經理的價值了,，應該由他們基于“可做”、“想做”和“能做”的大致判斷給出這個基本假設,，而且這個基本假設應當是直面遠景目標實現(xiàn)過程中的那個最大挑戰(zhàn)的,。 戰(zhàn)略真正要解決的是那個直面核心挑戰(zhàn)的議題 以筆者的《業(yè)務增長》和《研發(fā)再造》兩本書中都提到過的M公司為例,。 這是一家主要為蘋果代工手機充電線和耳機的OEM/ODM供應商，M公司曾憑借其先進的生產技術和工藝設計能力,，客戶覆蓋了全球零售百強及歐美知名消費電子配件品牌商,。 但隨著全球電子市場的消費升級及競爭加劇，前些年,，M公司在原材料價格及人力成本上漲等因素的影響下,，收入及利潤的增長均出現(xiàn)了不同程度的放緩。 公司于2018年初提出了創(chuàng)立自主品牌的戰(zhàn)略意圖,，并制定了OEM/ODM與自主品牌兩條腿走路的戰(zhàn)略方針,，組織架構上成立了OEM/ODM和自主品牌兩個事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略目標是由現(xiàn)在的3億元年銷售收入達到2020年的7億元,，并將此總體目標分解給了兩個事業(yè)部,。  由此可見,，M公司只是為每個事業(yè)部丟給了他們一個麻煩（problem）,并沒有為他們解決這個麻煩提供任何方向性的假設,。 于是每個事業(yè)部都為解決自己的麻煩制定了各自為陣的業(yè)務戰(zhàn)略，OEM/ODM事業(yè)部為達成目標還在想辦法擴大代工規(guī)模,，自主品牌事業(yè)部則在思考如何才能通過IPD（集成產品開發(fā)）的導入開發(fā)出爆品,。 其實M公司未來3年應舉全公司之力解決的核心挑戰(zhàn)是：如何將公司的主流經營模式由OEM/ODM轉型為自主品牌。 經營模式的轉型需要兩個事業(yè)部相互協(xié)同,、配合,，OEM/ODM事業(yè)部要努力提升盈利水平幫助公司活下去，并主動向自主品牌事業(yè)部輸送資源,，而非搶占資源擴大代工規(guī)模,。 在公司高層沒有確定要舉全公司之力完成經營模式轉型這一基本假設，反而提出既要又要的戰(zhàn)略目標的情況下,，OEM/ODM事業(yè)部制定出擴大代工規(guī)模的業(yè)務戰(zhàn)略,，這一行為無可厚非。 盡管戰(zhàn)略執(zhí)行的結果可能會導致公司的經營模式轉型失敗,，事后總結原因時大多數(shù)企業(yè)會歸結為“執(zhí)行力差”,，殊不知，問題都在前三排,，根源卻在主席臺,。 正確的做法應當是公司高層（CEO或總經理）在下發(fā)給各業(yè)務單元的戰(zhàn)略指引中就明確提出：需要舉全公司之力并用3年的時間來解決的核心挑戰(zhàn)是什么。 而不是像所有失敗的戰(zhàn)略規(guī)劃項目那樣,，丟一個麻煩給他們,，讓他們自己設定要解決的問題，然后自己設計解決方案,。 前者的做法就像是高層出了一道作文題或提供了一份材料,，各業(yè)務單元根據(jù)給定的題目或材料進行寫作,。 后者的做法就像是高層只給了寫作的要求，如字數(shù)800字,，格式不限,，字跡要工整等，然后讓各業(yè)務單元天馬行空去寫作,。 通過戰(zhàn)略指引,，明確戰(zhàn)略真正要解決的議題 公司高層一旦確定了戰(zhàn)略真正要解決的問題是那個敢于直面核心挑戰(zhàn)的議題，接下來的工作就是通過戰(zhàn)略指引的梳理,，與各業(yè)務單元的管理團隊達成共識。 戰(zhàn)略指引是公司總體戰(zhàn)略的雛形,，正如前文所述,，戰(zhàn)略是一種解決方案。因此,，戰(zhàn)備指引也應當包含《問題快解》一書中所說的解決方案的那四個基本要素：期望目標,、關鍵議題、基本方針（或總體策略）及行動舉措,，同時,，書中還說明了關鍵議題由根議題和主議題構成。 對應到戰(zhàn)略,，以《隆中對》為例,，這四個基本要素的具體內容就是：
企業(yè)實際應用的戰(zhàn)略指引可以采用如表所示的模板：  需要注意的是,，戰(zhàn)略指引還只是公司總體戰(zhàn)略的雛形,，當業(yè)務戰(zhàn)略制定完成后,，才能整合形成最終的總體戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略指引為整個戰(zhàn)略規(guī)劃指明了方向并劃定了邊界,，現(xiàn)在回過頭去反思所有失敗的戰(zhàn)略規(guī)劃項目,，基本上都是沒有戰(zhàn)略指引或者只有模糊的提法，將本應由CEO或總經理作出的有關問題解決方向的基本假設,，在失敗項目中都是交給了下面的各業(yè)務單元,。 在一些成功的戰(zhàn)略規(guī)劃項目中，盡管他們也沒有按戰(zhàn)略指引的要求給出清晰的方向假設,，但由于CEO或總經理深度參與了各業(yè)務單元的戰(zhàn)略制定過程,，在這個過程中，大家對要解決的核心挑戰(zhàn)達成了共識,。 因此,，有沒有戰(zhàn)略指引不是關鍵，關鍵在于公司高層能否明確為了實現(xiàn)遠景目標,，未來3年需要舉全公司之力解決的核心挑戰(zhàn)到底是什么,。 |
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