環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈丁發(fā)表了《公共草地的悲劇》一文,，分析公共草地為什么長(zhǎng)不好：這塊草地是大家的,，你把牛趕去放，他把羊趕去放，人人都毫無(wú)節(jié)制地向草地索取,，但因?yàn)槭菬o(wú)主財(cái)產(chǎn),，所以沒(méi)有人來(lái)維護(hù)，必然導(dǎo)致草地退化,?；蛟S有人會(huì)說(shuō)，誰(shuí)說(shuō)沒(méi)主人,，不是公共所有嗎,？人人都擁有，其實(shí)是人人都不擁有,，就如人人都負(fù)責(zé),、人人都不負(fù)責(zé)一樣。

這不,，活生生的例子就在眼前：下圖左邊的海地奉行的是某種形式的公有制，這山是大家的,，結(jié)果山上連草都不長(zhǎng),；右邊的多米尼加是私有制,，山是有主人的,，你看那樹(shù)長(zhǎng)得多茂盛,！不要以為這是兩個(gè)國(guó)家：這只是一溝之隔的兩塊山坡,。

一溝之隔，多米尼加的有主山地保護(hù)良好,，海地的公共山地光禿禿

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但這跟我們管理供應(yīng)商有什么關(guān)系,？且聽(tīng)我詳細(xì)道來(lái),。

我們知道，在供應(yīng)商的選擇與管理上,，質(zhì)量負(fù)責(zé)品質(zhì)問(wèn)題,，設(shè)計(jì)解決技術(shù)問(wèn)題，采購(gòu)對(duì)付商務(wù)問(wèn)題,，三大職能互相支持,，互相制衡,，是良性的“三權(quán)分立”。但是,，為了預(yù)防供應(yīng)商相關(guān)的貪腐,，很多公司就繼續(xù)分權(quán)。比如在采購(gòu)部里,，有一個(gè)組負(fù)責(zé)尋源,、找新供應(yīng)商，第二組負(fù)責(zé)談價(jià)錢(qián),、簽合同,，第三組負(fù)責(zé)核價(jià)，第四組處理訂單,，第五組跟料，第六組負(fù)責(zé)驗(yàn)收，再加上負(fù)責(zé)技術(shù)的設(shè)計(jì),、負(fù)責(zé)品質(zhì)的質(zhì)量、負(fù)責(zé)合法合規(guī)的審計(jì),，以及負(fù)責(zé)支付的財(cái)務(wù),，就是典型的七權(quán)、八權(quán),、九權(quán)分立,。

多權(quán)分立的結(jié)果是，對(duì)供應(yīng)商作為一個(gè)整體,，誰(shuí)也不負(fù)責(zé),，供應(yīng)商就成了公共草地。你知道,，一件事如果落實(shí)不到一個(gè)具體的人頭上,，這事兒注定做不好。這是組織管理上的唯一責(zé)任人制度,。供應(yīng)商戰(zhàn)略不明,，供應(yīng)商選不好、管不好,，最大的根源就在這里,。

于是，人人都找供應(yīng)商的麻煩,，拿到自己想要的,。比如核價(jià)的只管砍價(jià)，跟單的只管催貨,，設(shè)計(jì)要求供應(yīng)商免費(fèi)打樣,，財(cái)務(wù)不按時(shí)付款，連倉(cāng)庫(kù)也巧設(shè)名目,，不給好處,，就在來(lái)料驗(yàn)收上給供應(yīng)商小鞋穿。

但是,，供應(yīng)商受了委屈,，合理的訴求得不到滿足，卻沒(méi)人替它們出頭：去找尋源,，尋源的說(shuō),，我的任務(wù)只是把你引入,，量產(chǎn)階段的事我管不著；找訂單處理,，采購(gòu)員說(shuō)我只負(fù)責(zé)發(fā)送訂單,，商務(wù)關(guān)系不歸我管；找所謂的“供應(yīng)商管理”部門(mén),，那幾個(gè)人說(shuō)他們只負(fù)責(zé)匯總績(jī)效,，出一些不痛不癢的報(bào)表，實(shí)際的管理工作也不歸他們,。

多權(quán)分立就如“鐵路警察,，各管一段”，而且不設(shè)總協(xié)調(diào),，就是希望避免出現(xiàn)強(qiáng)權(quán)職位，以及相應(yīng)的貪腐,。你現(xiàn)在如果超出自己的職權(quán)范圍,，有人就會(huì)懷疑你拿了供應(yīng)商的好處呢。但過(guò)度分權(quán)的惡果有二：一是采購(gòu)方難以形成合力,，在與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的博弈中,，容易被各個(gè)擊破，保證不了公司的應(yīng)得利益,；二是把供應(yīng)商變成了公司的“公共草地”,，供應(yīng)商的合法權(quán)益得不到保護(hù)，不得不通過(guò)非正常渠道找靠山,，反倒系統(tǒng)地造成腐敗,。

作為“公共草地”，供應(yīng)商的命運(yùn)就是被“沙化”,。那為了生存,，供應(yīng)商就只有兩種選擇：要么不跟你做生意，這是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失,；要么找個(gè)靠山,，把自己變成“有主人”的。兩種情況,，對(duì)采購(gòu)方都不利,。

先說(shuō)不做生意。這主要適用于那些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商,，它們選擇多,，有條件淘汰劣質(zhì)客戶。優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失是個(gè)大問(wèn)題,。我到一個(gè)房地產(chǎn)公司,，發(fā)現(xiàn)每年有近半的供應(yīng)商,、承包商是新的，項(xiàng)目上花了大量的精力來(lái)磨合,；好不容易磨合好了,，下個(gè)項(xiàng)目來(lái)的又是一幫新的。劣質(zhì)客戶加劣質(zhì)供應(yīng)商,，公司和供應(yīng)鏈就失去了競(jìng)爭(zhēng)力,。

再說(shuō)找靠山。什么樣的人會(huì)成為靠山,？要么是管理層,，要么是技術(shù)、質(zhì)量強(qiáng)人,。無(wú)利不起早,，沒(méi)有好處的話，這些“靠山”憑啥替供應(yīng)商出頭,？所以找靠山就是個(gè)權(quán)力尋租的過(guò)程,。拿人錢(qián)財(cái)，與人消災(zāi),。這些靠山本來(lái)就是些胳膊粗,、拳頭大的主兒，能夠影響公司決策,，而且處在暗處,，更難監(jiān)督，現(xiàn)在拿了人家好處,，就做了很多有利于供應(yīng)商,，但不利于企業(yè)的決策，更大的腐敗就是這樣來(lái)的,。

多權(quán)分立對(duì)制衡“小采購(gòu)”還是有點(diǎn)用,。有些企業(yè)的采購(gòu)連跟供應(yīng)商直接通信都不敢。我曾經(jīng)服務(wù)一個(gè)幾百億的企業(yè),，發(fā)現(xiàn)凡是發(fā)過(guò)去的email,，回復(fù)的都是通過(guò)一個(gè)小姑娘——該企業(yè)為了防止腐敗，竟然不讓采購(gòu)跟供應(yīng)商直接接觸,，這又會(huì)制造多少問(wèn)題啊,。但是，前門(mén)驅(qū)虎,，后門(mén)進(jìn)狼,，卻產(chǎn)生了更大的腐敗。不信,，你去查一下,，看哪個(gè)多權(quán)分立的公司根治了供應(yīng)商相關(guān)的腐敗問(wèn)題？

那怎么辦,？解決方案就是設(shè)置專門(mén)的職位,，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能，對(duì)外代表公司維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系,。在北美企業(yè),，商品經(jīng)理、品類經(jīng)理,、供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理等就是這樣的職位,。這樣做的好處是多方面的。一方面,，供應(yīng)商的合理訴求有專人負(fù)責(zé),，背地里找靠山的情況就減少，客觀上減少了腐??；另一方面，這個(gè)職位利于公司內(nèi)各職能形成合力,，一致對(duì)外,，保護(hù)公司的應(yīng)得利益。這對(duì)管理強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商尤其重要——強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商難管理,，一大原因就是技術(shù),、質(zhì)量和采購(gòu)形不成合力。

不過(guò)話又說(shuō)回來(lái),，這個(gè)職位的權(quán)力過(guò)大怎么辦,？權(quán)力大并不可怕，可怕的是沒(méi)有約束的權(quán)力——沒(méi)有約束的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗,。而這約束呢,，就得從供應(yīng)商的尋源流程與績(jī)效管理說(shuō)起。

這里拿我個(gè)人的經(jīng)歷為例,。

二十多年前我商學(xué)院畢業(yè),，第一份工作是做采購(gòu)，一部分責(zé)任是管理鈑金件供應(yīng)商,。作為供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理,，我對(duì)鈑金件供應(yīng)商的整體績(jī)效和管理負(fù)責(zé)，卻不存在權(quán)力過(guò)大的問(wèn)題：在供應(yīng)商選擇方面,，公司有完整的選擇流程,，留給個(gè)人的發(fā)揮余地很小,；在供應(yīng)商績(jī)效管理上,，公司有健全的系統(tǒng)，能及時(shí)反映供應(yīng)商的績(jī)效,。

比如在供應(yīng)商準(zhǔn)入上,，供應(yīng)商必須通過(guò)公司的質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系評(píng)估,，每個(gè)評(píng)估都有幾十個(gè)非常具體的問(wèn)題,，每個(gè)問(wèn)題都有相應(yīng)的打分標(biāo)準(zhǔn)，由相應(yīng)的專業(yè)職能來(lái)打分,。供應(yīng)商必須達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn),，或者有清晰的改進(jìn)達(dá)標(biāo)方案，才能成為公司的供應(yīng)商,。這些措施有力地限制了供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理的個(gè)人權(quán)限,。

在供應(yīng)商管理上，我的老東家是簡(jiǎn)單的三權(quán)分立,，供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)質(zhì)量,、設(shè)計(jì)，權(quán)力很大,。但是,，即便我干了壞事，對(duì)設(shè)計(jì),、質(zhì)量施加影響,，選了不合適的供應(yīng)商進(jìn)來(lái)，卻很難過(guò)后續(xù)的績(jī)效管理關(guān)：每一周,，我們都會(huì)回顧供應(yīng)商上一周,、上四周和上一季度的交付和質(zhì)量指標(biāo)；如果我選的供應(yīng)商績(jī)效不達(dá)標(biāo),，那就上了高層的雷達(dá),，我得給高層解釋，為什么我選擇了按時(shí)交付只有35%的供應(yīng)商,，我在采取什么措施,，把它提高到我們的目標(biāo)95%。第二周還是30%、40%的按時(shí)交付,，我得繼續(xù)解釋,，繼續(xù)改進(jìn)。第三,、第四周的績(jī)效還沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改善,，公司就開(kāi)始懷疑我。第五,、第六周,，公司已經(jīng)在調(diào)查取證。第七,、第八周,，他們已經(jīng)把我移交司法了。

我的老東家之所以能這樣做,，是因?yàn)橛屑?xì)致的供應(yīng)商績(jī)效管理,。比如對(duì)于每一個(gè)訂單的每一行，采購(gòu)員都會(huì)在電子商務(wù)系統(tǒng)的協(xié)助下,，拿到供應(yīng)商的具體承諾日期,，確認(rèn)交付按時(shí)還是不按時(shí)；對(duì)于每一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題,，質(zhì)檢人員都會(huì)確認(rèn)合格還是不合格,，并投入大量精力來(lái)做根源分析，確認(rèn)合適的責(zé)任方,。這些累計(jì)起來(lái),，就能相當(dāng)客觀地得到供應(yīng)商的按時(shí)交付、質(zhì)量合格率等績(jī)效數(shù)據(jù),。

但在那些管理粗放的企業(yè),，這些卻是沒(méi)法做到的,。

比如我問(wèn)一家萬(wàn)億營(yíng)收的企業(yè),，你們統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的按時(shí)交貨率嗎？我們當(dāng)然統(tǒng)計(jì)啊,。怎么統(tǒng)計(jì),？我們打分。多久打一次分,？每個(gè)季度或半年,。想想看，如果我問(wèn)你,，兩個(gè)月零29天前的那票貨,，供應(yīng)商是按時(shí)還是不按時(shí)，你這分怎么打？你只會(huì)瞎打——你根本記不住那么久的事兒,，也記不了那么多的事,。

于是，如果分打得高,，采購(gòu)就據(jù)為自己的功勞,，拍著胸脯說(shuō)，瞧我選的供應(yīng)商多好,；如果分打得低,，采購(gòu)就跳腳了，說(shuō)我的供應(yīng)商每次都按時(shí),，就是因?yàn)榍疤炷穷w螺絲釘晚了3分鐘,，你就給它不及格，不公平,！告到老板那里,，老板也沒(méi)辦法，主觀打分就這樣,。

供應(yīng)商績(jī)效中,，按時(shí)交貨率可以說(shuō)是最直觀、簡(jiǎn)單了,，都沒(méi)法客觀量化,，質(zhì)量等指標(biāo)就更不用談了。沒(méi)法客觀量化的就沒(méi)法管理,。這就是為什么在有些公司,，人人都知道那供應(yīng)商有問(wèn)題，大家都知道那供應(yīng)商是誰(shuí)選的,，但就是沒(méi)法證明,，因?yàn)闆](méi)法客觀量化績(jī)效，證明這供應(yīng)商有問(wèn)題,。就這樣,，劣質(zhì)供應(yīng)商成了禿子頭上的虱子，人人都看得到,，卻沒(méi)法捉,，除非這供應(yīng)商弄出大事來(lái)，比如出了嚴(yán)重的安全,、質(zhì)量事故,，這才一竿子捅到底，抓出一堆貪腐分子來(lái),。

現(xiàn)在你看出區(qū)別了：供應(yīng)商經(jīng)理這樣的職位,，在管理相對(duì)完善的全球企業(yè)（注意,，這里的前提是“相對(duì)完善”，有些全球企業(yè)的管理也是同樣很粗放）,，敢于干壞事的概率就比較小,，因?yàn)橄到y(tǒng)、流程相對(duì)完善,，供應(yīng)商績(jī)效可以相對(duì)客觀地統(tǒng)計(jì),，企業(yè)能夠通過(guò)結(jié)果來(lái)約束員工行為，所以在過(guò)程管控上就松點(diǎn),；在那些管理粗放的本土企業(yè),，貪腐的風(fēng)險(xiǎn)就相當(dāng)大，因?yàn)橄到y(tǒng),、流程不完善,，績(jī)效沒(méi)法有效客觀量化，沒(méi)法有效地通過(guò)結(jié)果約束員工行為,，就只能通過(guò)過(guò)程來(lái)管控,，而多權(quán)分立、人盯人正是過(guò)程管控的集中體現(xiàn),。

我想強(qiáng)調(diào)的是,，貪腐不是人性問(wèn)題，不是思想境界問(wèn)題,，而是管理能力問(wèn)題,。不信，和管理粗放的本土企業(yè)相比,，為什么那些管理能力更強(qiáng)的全球企業(yè)貪腐問(wèn)題一般更輕,？那都是些資本主義國(guó)家的員工，人人為自己,，上帝為大家,，有什么思想境界可言？根本原因是那些企業(yè)的管理能力更強(qiáng),，更可能通過(guò)客觀量化結(jié)果,，來(lái)有效約束員工的行為。

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圍繞我的系列暢銷書(shū)，我開(kāi)發(fā)了5門(mén)精品課程,，已經(jīng)推出455次,。5月份的培訓(xùn)在上海、深圳，正在報(bào)名中,。

1. 供應(yīng)鏈管理:高成本,、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案（上海 5/17,，深圳 5/24）

經(jīng)濟(jì)低迷,，增速放緩，成本壓力大,、庫(kù)存水平高,、投資回報(bào)低的問(wèn)題就更加嚴(yán)峻。從供應(yīng)鏈的全局觀角度,，本培訓(xùn)提出系統(tǒng)的解決方案：（1）控制復(fù)雜度,，提高規(guī)模效益，降低產(chǎn)品成本,；（2）改善計(jì)劃,，有效地匹配需求和供應(yīng)，降低庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本,；（3）聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力,，外包非核心業(yè)務(wù)，走輕資產(chǎn)之路來(lái)降低固定成本,。

2. 供應(yīng)商管理:一個(gè)實(shí)踐者的角度(上海 5/15,，深圳 5/25)

為什么對(duì)供應(yīng)商要“有選擇，有管理,；誰(shuí)選擇,，誰(shuí)管理”？如何形成跨職能,、跨階層合力,，以有效管理“有能力，但也有脾氣”的戰(zhàn)略供應(yīng)商,，整合“沒(méi)脾氣,，但也沒(méi)能力”的一般供應(yīng)商？如何打破劣質(zhì)低價(jià),、低價(jià)劣質(zhì)的死循環(huán),？如何管好客戶指定的供應(yīng)商和關(guān)鍵的下級(jí)供應(yīng)商？

3. 采購(gòu)的職能建設(shè):從“小采購(gòu)”到“大采購(gòu)” (上海 5/16,，深圳 5/26)

伴隨著輕資產(chǎn)進(jìn)程,，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的依賴與日俱增，采購(gòu)成了一個(gè)戰(zhàn)略職能,，要從訂單操作層面的“小采購(gòu)”,，上升到戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)商管理為主的“大采購(gòu)”,。本培訓(xùn)聚焦“大采購(gòu)”的職能轉(zhuǎn)變、組織建設(shè)和績(jī)效考核,，兼顧采購(gòu)的集中與分散,，幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

4. 需求預(yù)測(cè):供應(yīng)鏈的第一道防線（上海 5/18,，深圳 5/22）

計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎,，需求預(yù)測(cè)是計(jì)劃的龍頭。這個(gè)培訓(xùn)旨在解決三個(gè)問(wèn)題：其一,，需求預(yù)測(cè)怎么做,，才可避免大錯(cuò)特錯(cuò)，力爭(zhēng)精益求精,，爭(zhēng)取首發(fā)命準(zhǔn),？其二，需求預(yù)測(cè)由誰(shuí)做,，才能更加有效地對(duì)接銷售和運(yùn)營(yíng),，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度？其三,，預(yù)測(cè)錯(cuò)了,，如何建立滾動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)制，盡早發(fā)現(xiàn),，盡快糾偏和補(bǔ)救,？

5. 庫(kù)存計(jì)劃:供應(yīng)鏈的第二道防線（上海 5/19，深圳 5/23）

科學(xué)合理地設(shè)置庫(kù)存水位,，把合適的庫(kù)存放在合適的地方,，是提高服務(wù)水平，降低庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本的關(guān)鍵,。這要從庫(kù)存的“七分管理”和“三分技術(shù)”入手：其一,，庫(kù)存是天使也是魔鬼，究竟多少算合適,？其二,，庫(kù)存計(jì)劃是個(gè)技術(shù)活，究竟怎么做,？其三,，如何改變組織行為、降低不確定性,、縮短周轉(zhuǎn)周期來(lái)控制整體庫(kù)存,？