很多人一談到激勵(lì)人就是給錢,，問漲工資能不能激勵(lì)人,？那肯定能激勵(lì)人，你給我漲我肯定開心,，但真正的激勵(lì)是有頂層的設(shè)計(jì)激勵(lì),。這個(gè)頂層就是你要設(shè)計(jì)好職員工的晉升通道。

我們用工廠車間來舉例,。普通員工通過自己的努力,，在車間里升到了班組長(zhǎng)，然后到部門內(nèi)晉升,，再到跨部門,，再到工廠內(nèi)，再到集團(tuán)內(nèi),。好多集團(tuán)公司是有調(diào)崗,、輪崗，或調(diào)職調(diào)崗的,，甚至掛職的,。再到集團(tuán)內(nèi)成立新的事業(yè)部，甚至到事業(yè)群,，一個(gè)集團(tuán)到了一定程度,，它成立一個(gè)新的事業(yè)部以后，既能夠讓優(yōu)秀的人才冒出來,，又給予他發(fā)展的空間,。這就叫不設(shè)上限，不斷裂變,，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),，實(shí)時(shí)調(diào)整。你不要覺得自己的工廠就那么大,，就一定會(huì)有上限,。你要想辦法不要給它設(shè)上限，當(dāng)然前提就讓大家有追求了,。

企業(yè)的類型很多,，主要是有生產(chǎn)為主型企業(yè)、研發(fā)為主型企業(yè),、銷售為主型企業(yè),。

生產(chǎn)為主型的企業(yè),，就是以作業(yè)部門為主，完全靠生產(chǎn)部來賺取利潤(rùn)的企業(yè),，比如裝配加工的,、五金加工的、鈑金加工的,、做家具的,，生產(chǎn)部的人效率高，就直接決定了你的利潤(rùn)好,。研發(fā)為主型的企業(yè)呢,，就是以技術(shù)部門為主的。而銷售為主型的企業(yè),，重心就是放在業(yè)務(wù)部門,，就是你的業(yè)務(wù)部門的權(quán)重就要高一些。

績(jī)效考核指標(biāo),，是績(jī)效考核必不可少的部分,，是對(duì)績(jī)效目標(biāo)量化的一種表達(dá)。我們要如何設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)呢,？在這里，我總結(jié)了六個(gè)要點(diǎn),。

1.明確衡量單位,。這個(gè)單位是數(shù)量單位，是百分比,，還是分子式,，還是其他什么構(gòu)成的，要明確,。

2.明確所占權(quán)重,。指標(biāo)的權(quán)重，即每一個(gè)指標(biāo)在績(jī)效考核中所占的比重,。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中,，每個(gè)指標(biāo)都是系統(tǒng)里不可或缺的要素。在確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重時(shí),，既不能平均主義,，又不能過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)指標(biāo)。

3.明確考評(píng)周期,。考評(píng)周期,，就是多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次績(jī)效考評(píng)。

4.確定評(píng)價(jià)規(guī)則,。“無規(guī)矩不成方圓”,，沒有規(guī)則,，我們的績(jī)效考核很難做到公平，也就難以發(fā)揮作用,。因此,，我們要用組織力去評(píng)價(jià)，而不是靠個(gè)人說事,。要做到公正合理的考核,，就必須有公平、透明的評(píng)價(jià)規(guī)則,。

5.確定責(zé)任主體,。我們朗歐向來強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一，必須把責(zé)任主體落到實(shí)處,。如果沒有責(zé)任主體,，讓誰去對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)呢？大家就會(huì)相互推諉,、扯皮不清,。所以一定要確定第一責(zé)任人。

6.確定核心指標(biāo),。就是KPI,。實(shí)打?qū)嵉匕鸦A(chǔ)的做好，確定核心的指標(biāo),，也不要多,，比如，班組長(zhǎng)的核心指標(biāo)就兩個(gè)：一次交檢合格率和人均產(chǎn)量,?？?jī)效考核最忌的就是貪大求全和以偏概全。

準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效考核的重要依據(jù),，因此,，數(shù)據(jù)的來源要可靠，對(duì)它的監(jiān)控也必須是有效的,。針對(duì)數(shù)據(jù)來源與監(jiān)控方式,，我們要把握住以下六個(gè)方面。

第一,，數(shù)據(jù)的橫向統(tǒng)計(jì),。做績(jī)效一定要保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，這就需要進(jìn)行橫向統(tǒng)計(jì),。因?yàn)闄M向統(tǒng)計(jì),，就要求考核的數(shù)據(jù)由利益相關(guān)部門來統(tǒng)計(jì)。既然它們互相是利益制衡的,，那么數(shù)據(jù)就不能是自己隨意制造了,。

第二,，指標(biāo)的具象、量化,。管理者不要靠感覺打分,，到時(shí)候交上來的表都是90多分，這就沒有任何區(qū)分度,，也就沒法去分錢了,。

第三，統(tǒng)計(jì)方式的明確,。在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后,，就要確定指標(biāo)計(jì)算方法，以此計(jì)算和評(píng)估關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)的表現(xiàn),。

第四,，形成數(shù)據(jù)鏈條。在企業(yè)里,，所有的表單和數(shù)據(jù),，只有通過表單流和數(shù)據(jù)流的建立，形成數(shù)據(jù)鏈條,，讓數(shù)據(jù)從哪里發(fā)出就要回到哪里去,，才能最終成為一個(gè)閉環(huán)。這樣的數(shù)據(jù)拿來考核,，才能真正達(dá)到績(jī)效管理的目的,。

第五，設(shè)定監(jiān)控主體,。每一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo),，都需要受到監(jiān)控,，因此需要設(shè)定監(jiān)控主體,。比如，考核PMC部門的訂單準(zhǔn)交率,，監(jiān)控主體就應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門,。這個(gè)監(jiān)控主體的原則叫利益相關(guān)原則，就是一定是他的利益相關(guān)方,。

第六,，明確監(jiān)控的周期。就是你多久來一次,，多久監(jiān)控一次,。

**公司關(guān)鍵數(shù)據(jù)表

第一，通過歷史實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行演算,。我們做績(jī)效的時(shí)候,，就要關(guān)注績(jī)效成本產(chǎn)值比,。就是我們花多大的績(jī)效成本去管理企業(yè)，這就要通過歷史實(shí)際的數(shù)據(jù)去進(jìn)行演算,。

第二,，績(jī)效成本效益整體核算。績(jī)效成本效益整體核算,，就是績(jī)效工資產(chǎn)值比,。

第三，明確調(diào)整周期及調(diào)整方案,。在績(jī)效方案里面,，一定要有明確的調(diào)整周期，比如告訴大家這個(gè)方案是一年之內(nèi)不變的,，要按照這個(gè)方案來執(zhí)行,，但是明年是要調(diào)整的。當(dāng)企業(yè)形成了這個(gè)調(diào)整的規(guī)律以后,，員工的心態(tài)就可以能屈能伸了,，因?yàn)閱T工也跟著企業(yè)的方案周期慢慢養(yǎng)成習(xí)慣了。

確定考核值,，就是要確定考核的目標(biāo),。我們通常會(huì)用量化的數(shù)值來呈現(xiàn)。因此,，如何確定考核值非常關(guān)鍵,。如何確定考核值？就是三個(gè)“可”,、三個(gè)“化”,。

1.三個(gè)“可”，指的是可實(shí)現(xiàn),、可衡量,、可持續(xù)。

第一,，可實(shí)現(xiàn),。我們?cè)诖_定考核值的時(shí)候，一定要是可實(shí)現(xiàn),，就是它一定是能夠拿得到的,。你不要畫個(gè)空中樓閣，讓他想努力去拿但結(jié)果是無論如何也到不了的,，這樣的考核值是沒有意義的,。

第二，可衡量,。雖然很多企業(yè)大多奉行可量化的考核值,，但實(shí)際上考核值既可以通過定量衡量,，也可以通過定性衡量，只是無論你用哪種方式,，最終呈現(xiàn)的值是要可衡量的,。

第三，可持續(xù),。這個(gè)考核值不是一次性的,，它是在很長(zhǎng)一段時(shí)間里可持續(xù)的。

2.三個(gè)“化”,，指的是標(biāo)準(zhǔn)化,、階梯化、動(dòng)態(tài)化,。

第一,，標(biāo)準(zhǔn)化。考核值要標(biāo)準(zhǔn)化,，比如你不能今天用計(jì)件模式,，明天又用計(jì)時(shí)模式，這就會(huì)損害員工的積極性,。

第二,，階梯化。就是考核值是要有階梯的,，就像職等職級(jí),，你不能只給一個(gè)值，讓他實(shí)現(xiàn)完就完了,，或者給一個(gè)值讓他永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了,。

第三，動(dòng)態(tài)化,。測(cè)評(píng)周期設(shè)定好了以后,，一定要讓他的績(jī)效是動(dòng)態(tài)的。我們叫四能教育,，即能左能右,，能上能下,，能屈能伸,，能高能低。

績(jī)效測(cè)評(píng)委員會(huì),，我們要注意這5個(gè)要點(diǎn),。

第一，績(jī)效一定要對(duì)比“付出”而不是對(duì)比“得到”,。比如,，給優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)的時(shí)候,，我們要引導(dǎo)大家去關(guān)注優(yōu)秀員工為什么會(huì)被評(píng)為優(yōu)秀員工，而不是頒發(fā)給他的500塊錢,。這叫對(duì)比“付出”而不是對(duì)比“得到”,。

第二，績(jī)效必須考評(píng)結(jié)合,。“考”指的是結(jié)果,，“評(píng)”指的是綜評(píng)。一個(gè)考,，一個(gè)評(píng),，考的是數(shù)據(jù)，評(píng)的是公平,。

第三,，考評(píng)結(jié)果必須周期性地公布。績(jī)效管理的目標(biāo)是幫企業(yè)增效,，幫助員工增收,，把考評(píng)結(jié)果周期性地公示出來，就像運(yùn)動(dòng)員公布成績(jī)一樣,，會(huì)激發(fā)更大的潛能,。

第四，原則公平是永恒的目標(biāo),。遵循公平原則的績(jī)效測(cè)評(píng),，才能使得績(jī)效測(cè)評(píng)得到有效的落實(shí)，才能更好地使得績(jī)效結(jié)果得到應(yīng)用,，以激勵(lì)員工,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

第五,，公開,、公平本身就是一種很好的激勵(lì)。公平能夠產(chǎn)生力量,，如果干多干少都一樣,，努力和不努力的結(jié)果也是一樣的，員工就會(huì)覺得心理不平衡,，也會(huì)覺得企業(yè)很不公平,，那么他們一定不愿意去努力工作。

**公司月度績(jī)效分配表

考核值也定了,，績(jī)效方案也定了,，這個(gè)時(shí)候就要拿著做好的這些東西，開始面談。

第一步,，做好面談準(zhǔn)備,。你得把前面的這些工作都復(fù)盤一下，然后根據(jù)面談?wù)叩奶攸c(diǎn),，做靈活的變通,，不要對(duì)著誰都是一個(gè)模板。

第二步,，明確目的和期望,。你要告訴面談?wù)撸o他定這個(gè)績(jī)效的目的是什么,、期望他做什么,。

第三，業(yè)績(jī)和問題要有共識(shí),。進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候,，你就要清楚他的業(yè)績(jī)是怎樣的，他還有哪些問題,，你要跟他達(dá)成共識(shí),，比如達(dá)成了需要改善的共識(shí)，那么接下來你就可以告訴他改善的方案,。

第四步,，明確方案和對(duì)策。如果出現(xiàn)了問題,，出現(xiàn)了偏差,，比如數(shù)據(jù)出現(xiàn)了突高或者突低，員工拿不到怎么辦,？你的對(duì)策是什么,？

第五步，制定行動(dòng)計(jì)劃,。在跟面談?wù)哌_(dá)成共識(shí)的時(shí)候,，除了在結(jié)果上要對(duì)他提要求，還要在過程上對(duì)他提要求,，這個(gè)主要表現(xiàn)在他的行動(dòng)計(jì)劃,，如果他沒法自己計(jì)劃出來，那么,，你也可以幫助他一起現(xiàn)場(chǎng)梳理出來,。

第六步，追蹤和驗(yàn)證結(jié)果,。績(jī)效方案是一定要有追蹤和驗(yàn)證結(jié)果的,，否則你也無法判斷這個(gè)績(jī)效是否合理，是否對(duì)員工起到了激勵(lì)的作用,，或者員工在執(zhí)行的時(shí)候,，是不是有難以執(zhí)行的地方，或者有哪些地方是值得長(zhǎng)期推行的,。

第一,，數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)流程化。績(jī)效管理是以真實(shí),、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為信息依據(jù)的,，不管是績(jī)效考核，還是績(jī)效改進(jìn),，都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的,。因此，我們要強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn),，同時(shí),，還要注重流程的建設(shè)，讓數(shù)據(jù)的每一個(gè)來源,、每一個(gè)環(huán)節(jié),，都是在規(guī)范化、流程化的過程中生成的,。

第二,，過程關(guān)注常宣導(dǎo)。績(jī)效宣導(dǎo)指的是企業(yè)通過傳達(dá),、宣傳,、強(qiáng)化與績(jī)效管理相關(guān)的信息，提高員工的績(jī)效,。而員工則通過績(jī)效宣導(dǎo),，知道自己要完成什么任務(wù)，明確了自己的目標(biāo),、職責(zé)和工作重點(diǎn)等,。

第三，分部試行樹榜樣,。你在做薪酬績(jī)效改革的時(shí)候,，一定不要全面推行，而是要以點(diǎn)帶面,，分部試行樹榜樣,。比如，你的企業(yè)有1,000人,，這個(gè)人數(shù)是比較多的,，如果你一下子讓各個(gè)部門都去做績(jī)效，到時(shí)候你連糾偏都來不及，處理異常也來不及,。

第四,，績(jī)效成本要可控。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要績(jī)效和成本的平衡,。因此,，我們?cè)陬A(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，就要考慮到績(jī)效管理過程中,，成本能不能得到有效的控制,，會(huì)不會(huì)造成資金損失浪費(fèi)的情況，等等,。

第五,，調(diào)整周期提前設(shè)。對(duì)于績(jī)效方案調(diào)整的周期,，你一定要提前設(shè)定,，提前告訴員工，你不要等到有問題了再跟大家說績(jī)效要調(diào)整了,。

第六,，高壓打假保公平。只有公平公正的績(jī)效,，績(jī)效才能發(fā)揮它的激勵(lì)作用,，如果有員工對(duì)績(jī)效考核弄虛作假，公司要零容忍,。

最后一個(gè)步驟是定期召開績(jī)效報(bào)告會(huì),。會(huì)議的參與者包括被考核者（員工）、考核者（上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）,、薪酬或績(jī)效委員會(huì)成員,、人力資源部。

1.被考核者：工作匯報(bào),，提出問題

在會(huì)議上重點(diǎn)任務(wù)是做工作匯報(bào),，并提出問題。具體來說,，就是匯報(bào)上個(gè)月的總結(jié)和本月的計(jì)劃,，提出需要支持與協(xié)助的工作內(nèi)容。

2.考核者：點(diǎn)評(píng)建議,，業(yè)績(jī)要求

考核者要對(duì)被考核者的匯報(bào)內(nèi)容做出點(diǎn)評(píng),，并針對(duì)問題提出自己的解決建議和指示。

3.薪酬/績(jī)效委員會(huì)：評(píng)價(jià)確認(rèn),，形成紀(jì)要

薪酬/績(jī)效委員會(huì),，要針對(duì)上階段的績(jī)效和下一階段的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)確認(rèn),，并就關(guān)鍵事件形成會(huì)議決議。

4.人力資源部:數(shù)據(jù)稽查,，結(jié)果追蹤

具體來說,，人力資源部要根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效核算通報(bào)，進(jìn)行報(bào)告結(jié)果的核查和相關(guān)數(shù)據(jù)的核實(shí),，并追蹤各個(gè)部門的績(jī)效完成情況,。