|
在劉潤的公眾號里發(fā)過一篇挑釁定位理論的文章：“定位,，沒有一個字是對的” ,。 內(nèi)容幾乎全都是對定位理論的誤解，例如認為同質(zhì)化競爭不存在,，沒必要關(guān)注競爭對手等等,。 為了澄清事實，我們也發(fā)了一篇：關(guān)于 “品牌” 和 “定位” ：劉潤完全被華杉帶跑偏了,。 對這二位的誤解進行了逐條解答,。其中最重要的解答就是如何看待競爭對手。 我們認為關(guān)注競爭很重要,，和關(guān)注顧客同等重要,。事實上,，我們說的競爭是顧客認知中的競爭，我們說的顧客也是競爭視角下的顧客,。 又幾日,，劉潤發(fā)了一篇關(guān)于競爭的文章：把眼睛放在客戶身上，把余光留給對手,。 文中的觀點完全不同于華杉的立場,，強調(diào)要關(guān)注競爭，把余光留給競爭對手,。 這說明即使有人冒充大師掩耳盜鈴,，為制造沖突故作驚人之語，至少劉潤沒有被忽悠,。 劉潤重提競爭,，我們認為這是在重申自己的立場，“打臉” 華杉,。 但是在劉潤的觀點里,，競爭還是處于第二位的，我們并不認同,。關(guān)于 “顧客認知” 和 “競爭”,，應該如何正確看待？ 我們認為這個底層邏輯是 “品牌定位三葉草”,。
科特勒說,，營銷是一個充滿活力、不斷變化的領(lǐng)域,。他也做到了知行合一,，《營銷管理》自1967年出版，至今已經(jīng)更新了16版,。定位理論的22本書本質(zhì)上也是一個不斷升級的過程,。它從一個廣告方法，到品牌方法,，再到戰(zhàn)略方法,，50多年的時間里吸收了波特的配稱理論、德魯克的管理理論和科特勒的營銷理論,，不斷完善自己的理論體系,。不同之處在于《營銷管理》是一本書不斷出新版本，定位叢書是一本接一本地出版,。定位叢書有時候是在打補丁,，如《重新定位》《人生定位》；有時候是在重復,，如《22條商規(guī)》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《特勞特營銷十要》,；有時候是在升級,，如《營銷革命》《商戰(zhàn)》《品牌的起源》。總體來說,，一本接一本的定位圖書是一個理論的螺旋式上升的過程,。雖然22本書看起來很多，但如果把握核心原則就容易理解整個體系,。就像儒家學說林林總總,，鉆之彌深，把握一個 “良知” 就能統(tǒng)領(lǐng)全貌,，豁然開朗,。定位理論貌似復雜，把握 “心智” 這一個要素就能庖丁解牛,，迎刃而解,。定位理論如果說有三個元素，那就是心智,、競爭和自身實力,，如果說有兩個因素那就是心智和自身實力,，此時競爭元素在心智元素內(nèi),。如果說只有一個因素，那就是心智,。此時企業(yè)的自身實力,，也都是為了在心智中占據(jù)一個優(yōu)勢位置。定位四步法主要有以下步驟：識別據(jù)以定位的可能性競爭優(yōu)勢,，選擇正確的競爭優(yōu)勢,，有效地向市場表明企業(yè)的市場定位，圍繞定位開展戰(zhàn)略配稱,。第一步,，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰,，競爭對手的價值是什么,。”第二步,，避開競爭對手的顧客心智中的強勢,，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位,。第三步,，為這一定位尋找一個可靠的證明——信任狀。第四步,，將這一定位整合進企業(yè)內(nèi)部運營的方方面面,，特別是傳播上有足夠的資源,，以將這一定位植入顧客的心智。定位四步的后兩步可以歸結(jié)為企業(yè)配稱,。第一步雖然只說競爭沒有提到心智,，其實這里的說的競爭，是競爭對手在心智中的位置,。而并不是指競爭對手的內(nèi)部企業(yè)實力如何,。如果一家企業(yè)內(nèi)部管理很好，但是在心智中沒有位置,，那么不等于有競爭實力,。定位第一步說，分析整個外部環(huán)境,，確定 “我們的競爭對手是誰,，競爭對手的價值是什么” 已經(jīng)包含了心智、競爭環(huán)境的因素,。第二步,，避開競爭對手的顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點,，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位,。繼續(xù)說競爭環(huán)境因素。江南春和馮衛(wèi)東的總結(jié)更加簡潔易懂好記,，這也是長期處于一線的人才會有的敏感直覺,，和口語化的總結(jié)能力。關(guān)于杰克·韋爾奇,，很多人都知道他 “數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)戰(zhàn)略,，在全球范圍內(nèi)做不到數(shù)一數(shù)二位置的產(chǎn)品都要砍掉，集中全力發(fā)展有潛力的產(chǎn)品,。
這個企業(yè)戰(zhàn)略是被迫做出的,。70年代的日本制造業(yè)騰飛，推向市場的產(chǎn)品非常便宜,，極大地沖擊了通用集團的業(yè)務,。減少浪費降低成本，進行企業(yè)內(nèi)部管理是日本企業(yè)特別擅長的,，甚至出現(xiàn)日本制造的售價低于美國制造的成本的現(xiàn)象,。這樣的競爭環(huán)境迫使美國制造不得不做出選擇。集中資源在自己更有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上,。那么如何制定企業(yè)戰(zhàn)略,，韋爾奇說了三個步驟：為生意制定一個大方向；把合適的人放在合適的位置上；持續(xù)地優(yōu)化實戰(zhàn)經(jīng)驗,。關(guān)鍵在第一步,，如何制定一個大方向?？纯错f爾奇給出的辦法：
PPT 1：今天的競技場是什么樣的,？ 1. 在你所屬的行業(yè)里，都有些什么樣的競爭對手,，它們是大是小,，是新企業(yè)還是老公司？ 2. 在全球市場和每個國家的市場里,，這些企業(yè)各自占有多大的份額,？你的企業(yè)對哪個市場更擅長？ 3. 這個行業(yè)有什么特征,？是大眾化的,，高附加值的，還是介于這兩者之間,？是長周期的,，還是短周期的？它處在行業(yè)增長曲線的什么位置,？決定利潤率的主要因素是什么,？ 4. 每個競爭者的優(yōu)勢和劣勢有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色,？各自在研發(fā)上花了多大力氣,？各個對手的銷售能力如何,？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績導向的,？ 5. 這個行業(yè)的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式,？ PPT 2：最近的競爭形勢如何,？ 1. 過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動,？ 2. 是否有人引進了可以改變游戲局面的新產(chǎn)品,、新技術(shù)或者新的銷售渠道？ 3. 是否出現(xiàn)了新的進入者,，它在去年的業(yè)績?nèi)绾危?/span> PPT 3：你的近況如何,？ 1. 過去一年，你的表現(xiàn)對市場競爭格局有何影響,？ 2. 你是否收購了企業(yè),，引進了新產(chǎn)品，挖走了對手的主要銷售人員,，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項新技術(shù)的特許權(quán),？ 3. 你是否失去了過去的某些競爭優(yōu)勢——一位杰出的銷售經(jīng)理,，一種特殊產(chǎn)品，或者一項專有技術(shù),？ PPT 4：有哪些潛在的變量,？ 1. 在下一年，你最擔心什么——競爭對手有沒有可能做出什么事情,，把你封殺出局,？ 2. 你的對手可能推出什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則,？ 3. 會不會發(fā)生針對你的兼并收購,？ PPT 5：你有什么勝招？ 1. 你能做些什么來改變競爭格局——企業(yè)兼并,、新產(chǎn)品,，還是全球化？ 2. 怎樣做才能讓顧客保持黏性,，比以前更忠實于你,，比依賴別人更依賴你？ 我們發(fā)現(xiàn),，除了第四條,，其余的內(nèi)容都是在談競爭、談自身實力和消費者需求,。韋爾奇認為制定戰(zhàn)略的要義,，就是分析競爭對手，看看哪些自己能做得更好,，就聚焦資源去做,，哪些自己做不到最好，就果斷舍棄,。如果你足夠細心,，會發(fā)現(xiàn)定位三原則里忽略了一個要素：外部環(huán)境的變化。也就是韋爾奇說的潛在的變量,。因為定位理論的前提是在一個確定的競爭環(huán)境內(nèi)贏得競爭,，競爭之外的變化往往被忽視。戰(zhàn)略三角模型由大前研一提出，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時,，都必須考慮這三個因素,。即公司自身（Corporation）、顧客（Customer）、 競爭對手（Competition）,。只有將公司,、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi),，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能,。大前研一將這三個關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。出身麥肯錫的大前研一提出的戰(zhàn)略模型,，也跟定位理論的方法一致?？梢妼τ谡嫦嗟奶剿?，每個人的表達方式盡管不同,，內(nèi)在是一致的。
用這個模型可以解釋很多看似矛盾的現(xiàn)象,。例如是不是已經(jīng)占據(jù)的定位,，其他人絕不可能搶占呢,？如果你實力足夠強大,，對方又在犯錯（如品牌延伸），是可以占據(jù)的,。這個要看競爭形勢。
三星集團為什么可以品牌延伸,？因為在韓國造船、手機,、酒店等行業(yè)，三星的實力足夠大,，確實做什么都可以。但是在中國的手機行業(yè)就不行,，因為競爭環(huán)境的不同,。三星的芯片叫三星獵戶座，顯然在華為鴻蒙面前三星不敢像在韓國那么任性。方太為什么還在做燃氣灶,、消毒柜？首先方太在燃氣灶、消毒柜品類不做宣傳,，心智干擾小,，其次主要對手老板電器也在這樣做，競爭環(huán)境允許。同理可以解釋小米的品牌延伸,。但是在大品類,，如洗碗機方太最好啟用新品牌,，因為大品類心智關(guān)注度高未來競爭激烈,，應該提前做好準備,。就像小米在電商品類啟用 “有品” 的新品牌，在電商品類競爭足夠激烈，小米不能那么任性，必須要尊重心智規(guī)律。在插線板,、旅行箱,、充電寶、數(shù)據(jù)線這些小品類,，競爭不激烈或者并不是小米的戰(zhàn)略重心,，就可以放肆一點。說到底,，都是因為競爭和心智,。美團進軍出行市場，沒有啟用新品牌,，因為要刻意制造“美團 vs 滴滴”的競爭局面，吸引關(guān)注,。并不是王興不懂定位,，而是考慮了競爭環(huán)境之后的決策：滴滴在出行市場一家獨大,，美團在外賣市場如日中天，從滴滴身上爭取更多心智資源才是重點,。
我們認為，定位是必要的,，不管企業(yè)有沒有意識到自己的定位,，他都是在定位自己,。但是在定位之上,，是企業(yè)自身,、顧客和競爭三者相互制約的格局,。葉茂中是知名廣告人,，《廣告人手記》可稱為本土經(jīng)典,。他認為營銷的本質(zhì)就是沖突,。營銷的本質(zhì)就是研究需求，其實就是在研究人,；而人性的本質(zhì),，是七情六欲,，是真善美,，也是貪嗔癡,，是本能的映射,，也是欲望的抑制,，歸根結(jié)底就是兩個字：沖突。沖突是戰(zhàn)略第一步: 營銷的本質(zhì)是洞察需求,，需求隱藏在消費者沖突里,。發(fā)現(xiàn)沖突，就是發(fā)現(xiàn)需求,，營銷就能一招致命,，實現(xiàn)指數(shù)級增長；制造沖突,，就是創(chuàng)造需求,。有限的需求和無限的欲望之間,，沖動的感性需求和克制的理性需求之間,，往往就是沖突的原點。葉茂中認為從需求的角度,，思考沖突有三個維度,。以消費者為中心——消費者的沖突都有哪些；以競爭對手為中心——尚未被競爭對手解決的沖突是哪些,；以自我為中心——我的產(chǎn)品到底解決哪個沖突,。雖然葉茂中以 “沖突” 這個簡單的概念推廣自己的營銷哲學，但是在簡化信息攻占心智背后,，他并沒有忘記競爭對手的存在,、自身實力的允許和消費者的認可。我們認為,，“沖突” 的概念非常簡化,、直接、清晰,，便于傳播,，比定位力量的 “關(guān)聯(lián)定位” “重新定位” 都要好。
定位三葉草模型源自特勞特公司的定位三角,，但是我們認為三葉草模型更能夠體現(xiàn)定位理論的底層邏輯,。定位三葉草模型不同于傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型，這在視覺呈現(xiàn)上是無法表達的,。傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型是內(nèi)部思維,，其中談到的企業(yè)和競爭對手是指物理層面上存在的。三個元素之間各自獨立又相互影響,。在定位理論的視角中,，談到競爭除了物理層面上的競爭（產(chǎn)品、價格、渠道,、推廣）還有競爭對手在心智中的位置,，而后面這個層面的競爭是更為重要的。物理層面的競爭的目的,，就是為了獲得心智競爭的勝利,。第二個不同，是這三個元素事實上是一個元素：心智,。我們談到競爭,，指的是心智中的競爭，并不是指傳統(tǒng)意義上,、物理層面存在的競爭,。我們談到心智，是指在競爭環(huán)境下的心智,，心智和競爭本來是一回事,。
定位理論說顧客導向的時代早已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在是競爭導向的時代,。并不是把心智和競爭割裂開來,，而是強調(diào)關(guān)注競爭的重要性。一些人抓住這點不放,，認為定位理論忽略顧客,，心術(shù)不正。真不知道是智力不足,，還是他自己心術(shù)不正,。
同樣的，我們談論企業(yè)自身,，也是指企業(yè)在心智中的位置,。一開始，只有心智,，只有消費者自己,，后來有了群體有了社會分工，這時候心智分為兩個：企業(yè)和心智,。體現(xiàn)在思維上是外部思維和內(nèi)部思維,。
后來分工進化，出現(xiàn)了競爭,。這時候心智有了第三個維度：競爭,。我們把這個過程稱為：一生二、二生三,、三生萬物,。其它所有的戰(zhàn)術(shù)，如聚焦、公關(guān),、側(cè)翼戰(zhàn)等等都要放在這個底層邏輯中去理解,，才不會偏頗。如聚焦是為了贏得競爭,，但如果不考慮競爭環(huán)境為了聚焦而聚焦,，就會把自己局限在一個過于細分的品類中。另一方面在細分品類中占據(jù)位置之后,，要逐漸做大品類,，如先鋒電器一開始聚焦小品類小特性：熱得快油汀，又逐漸占據(jù)歐式快熱機品類,、暖風機品類第一,，最后成為取暖器品類代表。
換個角度看,，如果你所處的環(huán)境競爭不激烈,，那就可以占據(jù)一個相對大一點的品類。如鄭州潮汕記,，一開始定位潮汕牛肉丸火鍋,，但是在鄭州并沒有潮汕牛肉火鍋的領(lǐng)導者，后調(diào)整為潮汕牛肉火鍋,。表面上一字之差，體現(xiàn)在內(nèi)部經(jīng)營和外部傳播上會有很大的不同,。
如我們談論小米的品牌策略,，在小品類如毛巾、充電寶,、數(shù)據(jù)線等可以延伸,，因為競爭不強。而這些品類小米也沒有宣傳,，所以從心智上看也沒有很大影響,，知道小米在延伸的都是她的源點人群。
雖然特勞特公司一直在批評小米的品牌延伸,，但是我們看特勞特公司服務的方太電器,，她的燃氣灶、消毒柜等小品類也在用方太的品牌,，而在宣傳中只提到吸油煙機這個大品類,。
這說明特勞特公司也認為小品類可以延伸，但不能宣傳,?？梢匝由焓且驗楦偁幁h(huán)境允許，不宣傳是考慮到認知勢能不能被稀釋。
這也提到了另一個學習定位理論的視角,，不要只看定位公司們說了什么,， 也要看他們做了什么。另一個視角,，是看踐行定位的企業(yè)家們是怎么做的,，尤其杜國楹、鐘晱晱,、馬云,、任正非、陶石泉,、王興,、張一鳴、江南春們是怎么做的,。還有一個視角是反對定位理論的營銷專家們的做法,。尤其是反對者們，最了解定位理論的常常是她的 “敵人”,。我們認為定位理論的核心是心智,，企業(yè)能力要放在外部顧客的心智中看，競爭對手的實力也要放在心智中看,。用易經(jīng)的概念來解釋,，定位理論也有不易、變易和簡易,。不易的是心智,，是三個要素的相互影響；變易的是競爭形勢,；簡易,，就是要把握不變的原則和變化的形勢，找到最佳的戰(zhàn)略位置,。從底層邏輯出發(fā),，就能對戰(zhàn)略定位、品牌定位和產(chǎn)品定位有清晰的了解,。
|
