在職場里,，我們經(jīng)常聽到管理者們抱怨，當跟進某項工作進展時,，很多員工的回答是“忘了”或 “等等,，讓我想一下”類似這樣的。長期這樣下去,，這樣的員工就會被管理者貼上“不靠譜”“執(zhí)行力差”的標簽——根本原因就是,，他們沒有把管理者交代的任務很好地執(zhí)行下去，也沒有及時地反饋,，也就是,，他們沒有具備“閉環(huán)思維”。

這個“閉環(huán)思維”來源于美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出的“PDCA循環(huán)”,，也就是計劃-執(zhí)行-檢查-處理的循環(huán),。所以閉環(huán)，不是指封閉,，而是指循環(huán),。通過不斷的循環(huán)改進,，達到螺旋上升的發(fā)展途徑。

本質(zhì)上來說,，閉環(huán)思維是信息從始到終的傳遞過程,，而執(zhí)行力就是執(zhí)行者保質(zhì)保量按時完成管理者發(fā)起的工作指令、任務及要求的過程,，也是信息的閉環(huán)過程,。這里的管理者可以是上級，也可以是項目協(xié)調(diào)人,，比如督辦,，項目經(jīng)理等。整個閉環(huán)過程體現(xiàn)的就是我們常說的執(zhí)行力,。但執(zhí)行力這個概念有點虛,，到底什么是執(zhí)行力，怎么提高執(zhí)行力,，每個人估計都有不同的理解，這里我介紹一個自創(chuàng)的提升執(zhí)行力四循環(huán)八步法給大家,，在工作中很有實踐意義,。

提升執(zhí)行力四循環(huán)八步法

第一個循環(huán)：明指令

第一步：明確執(zhí)行指令,，就是由管理者交代清楚任務,，怎么算清楚，這里有一個5W1H,，也就是誰做,？做什么？為什么做,？到哪里做,？什么時間完成,？怎么做？這是執(zhí)行力的起點,，考驗的是管理者的領導能力,，也就是方向要正確，思路要清晰,，許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不強,，是因為一些管理者從一開始就沒有交代清楚任務，往往只是交代一下要做什么,，卻不明確告訴下屬誰來做,，要做到什么程度，用什么方法,，在什么時候完成,。接受任務的人往往又不敢問，只好憑感覺去做,，結(jié)果可想而知,。

所以，員工執(zhí)行力差并不一定是員工執(zhí)行的問題,，也有可能是團隊管理者從一開始就沒有明確方向,，說清楚任務。如果一個團隊的執(zhí)行力經(jīng)常出問題,，那么這個團隊的頭頭就要先自我反思一下，是不是在帶著團隊打亂仗,，瞎指揮或者壓根兒不指揮,，而不是一出問題就劈頭蓋臉地罵員工。那往往是無能和不負責的表現(xiàn),。

第二步清晰執(zhí)行任務,，就是執(zhí)行者確認任務清晰，考驗的是執(zhí)行者的領悟能力,，這個領悟力不是要去猜,，而是，一旦收到執(zhí)行指令后執(zhí)行者如果有不清晰的地方,，務必第一時間和管理者確認,，不要模棱兩可，不懂裝懂,，以免出現(xiàn)信息偏差,，導致執(zhí)行方向錯誤,。

所以這一步非常重要,，相當于執(zhí)行者對執(zhí)行任務再一次確認，并反饋給管理者。有點類似于港片里的“Yes, Sir!”, 工作中有些上級會經(jīng)常強調(diào),，要對別人的任務或要求及時給予回復?？赡苡腥藢@個有異議,，覺得回復一個“收到”有點形式或者官僚，其實是誤解了,。重要的不是“收到”這兩個字,，而是回復這兩個字相當于告訴發(fā)起人：我讀了你的信息，也明白具體要求,。這樣對別人也是一種反饋和尊重,，否則別人壓根兒不知道你是不是讀了，有沒有疑義,。當然了,，如果有疑問，當場就坦誠地提出來,。這才是上下級之間正確的溝通方式,，也是靠譜的體現(xiàn)，有求必應,，有問必答,，坦誠溝通。如果你有意見當時不說,，后面又不按上級的方向去執(zhí)行甚至陽奉陰違,，那后果會非常嚴重，最終會讓上級來承受后果,，請問有誰能接受這樣的下屬,？

所以說，任何時候,，只要上級還沒有最終決策,，你都可以提意見，但一旦上級最終拍板,，那就要堅決地執(zhí)行下去,，哪怕是你認為錯誤的指令，你也要想辦法把它做正確,。這才是一個絕對靠譜的做法,。但是你想一想，在職場里,，更多的時候,，是上級的決策更加正確還是下級的呢？我想大家心中已經(jīng)有了答案。絕大部分情況下上級的決策都是正確的,，否則你也做不了這個上級,，尤其是在一些民營企業(yè)，絕大部分領導都是靠能力和業(yè)績晉升上來的,，否則你壓根兒就待不住,。

第二個循環(huán)：列計劃

第三步，排出執(zhí)行計劃,，就是執(zhí)行者做好時間管理,，明確目標，克服拖延,，需要考慮計劃六要素：時間,，目標，內(nèi)容,，風險點,，責任人，協(xié)助人,。也就是我們?nèi)粘Ｕf的WBS分解,。這一步考驗的是執(zhí)行者的計劃能力。如果你能夠把一個計劃考慮得非常全面,，就會給上級靠譜的印象,，慢慢的上級也會放心把事情交給你做。

第四步分清執(zhí)行順序,，執(zhí)行者要遵守“要事第一”原則,，先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的“本末”,、“輕重”,、“緩急”，然后從重要的方面下手,。這一步考驗的是執(zhí)行者的經(jīng)濟頭腦。你手里本來就有那么多事情,，現(xiàn)在又收到一個新的任務,，哪一件先做，哪一件后做,，你要有一個判斷,，因為你的資源和時間是有限的，所以一定要把有限的資源投入到能產(chǎn)生最大產(chǎn)出的事情上,，這就是經(jīng)濟頭腦,，千萬不能本末倒置。每個部門每個人都有必保的“本”，任何時候都不能把“本”給丟了,。比如采購經(jīng)理的“本”就是降本,，采購執(zhí)行的“本”就是保供，供應商管理的“本”就是供應商要合規(guī)合格,，不能出大簍子,。任何時候如果把本丟了，那一切都會歸零,，其他事情做得再好也沒什么意義,，也很難得到上級認可。上級會覺得你太缺少敏銳度太不靠譜了,。

第三個循環(huán)：跟過程

第五步,，跟進執(zhí)行過程，就是管理者在執(zhí)行過程中要以身作則,，了解進度,，看看有沒有進度風險，有沒有偏離目標,，下屬有沒有困難,，如果有的話可以及時提醒，及時糾偏,，及時指導,，支持下屬解決困難。這一步考驗的是管理者的跟催能力,。

為什么要有這一步呢,？有人說，管理者布置完任務之后,，然后到點就撿現(xiàn)成的行不行,？可以，但有個前提,，執(zhí)行過程沒有任何意外,，下屬能力也非常強，即使有問題下屬也會及時反饋,，但這種情況非常少,，這樣的員工也非常少，風險也非常大,，一旦到點才發(fā)現(xiàn)問題就來不及了,，所以管理者必須了解中間進度，一方面保證任務及時正確交付,，同時也要對下屬給予指導,，是負責任的一種表現(xiàn),。這里說的跟過程不一定是跟蹤事情的具體細節(jié)，而是建立跟蹤機制,，比如定例化會議調(diào)度某項重點工作,，建立定例化跟蹤機制，有時候管理者哪怕是跟蹤10分鐘也會非常有效,。

第六步,，檢查執(zhí)行條件，當然跟過程這個循環(huán)還需要執(zhí)行者一起參與,，就是執(zhí)行者在執(zhí)行過程中檢查執(zhí)行條件,，確保方案可執(zhí)行，措施可落地,，比如檢查資源是否足夠,，有沒有變化點，是否需要支持,，是否需要升級,？這就需要執(zhí)行者本人要有風險意識，同時要懂得向上管理和借助資源,。當自己搞不定的時候一定懂得借助別人的資源,，包括上級，平級甚至是公司外的資源,，因為你搞不定并不代表別人搞不定,，至少上級掌握的資源要多，辦法也更多,，但如果你不及時升級,，有問題也不吭聲，最后等到暴雷就晚了,。

所以說,，有問題及時升級，不是什么丟人的事情,，反而會讓上級覺得,，你這個人懂得利用資源來解決問題，也是靠譜的表現(xiàn),。當然這里面有一個度,，不是說一有困難就升級，而是要本人先盡最大努力,，想盡一切辦法之后再來升級。如果事事升級時時升級,，上級會覺得你工作能力有問題,。這里需要提醒一下。

第四個循環(huán)：看結(jié)果

第七步，反饋執(zhí)行結(jié)果,，就是執(zhí)行者主動反饋執(zhí)行進展,，有沒有落實，落實效果怎么樣,？及時的反饋能體現(xiàn)一個人的工作態(tài)度,，可以增進溝通，使雙方信息同步,，在工作過程中減少不必要的曲折延誤,，從而大大提高執(zhí)行的效率。這一步考驗的是執(zhí)行者的交付能力,，所謂交付能力,，就是拿到結(jié)果并把結(jié)果反饋給管理者的能力。

很多時候員工執(zhí)行完任務,，結(jié)果也非常好,，但就是沒有反饋，只有他自己知道,，非要等到上級來追問才反饋,，這種員工也叫不靠譜。因為即使你工作能力再強,，干得再好,，但總是不及時反饋，結(jié)果也是歸零,，沒有哪個領導會放心把工作交給這樣的員工,。所以這一步至關重要，要養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣,，永遠在上級問起之前就反饋,，如果工作很重要，還要不厭其煩地反饋階段性進展,，不讓上級追問,，消除上級的焦慮。這才是一個靠譜的職場人,。

最后一步,，考核執(zhí)行結(jié)果，就是管理者要有獎有罰,，及時公平地進行物質(zhì)或精神上的激勵,。這也是提高執(zhí)行力的有力杠桿。這一點在很多民營企業(yè)里體現(xiàn)得非常明顯,。一件事執(zhí)行得好不好,，跟有沒有考核有很大關系,，但最好是事前公開考核規(guī)則，事后要兌現(xiàn),，不能是空頭支票,。

這就是整個四循環(huán)八步法的內(nèi)容。整個過程就是一個PDCA大循環(huán),，里面又分四個小循環(huán),，從管理者明確執(zhí)行指令開始，到管理者考核執(zhí)行結(jié)果結(jié)束,，中間有管理者和執(zhí)行者各司其職,。所以執(zhí)行力和管理者及執(zhí)行者都有關系，兩者形成一個管理閉環(huán),，體現(xiàn)的是管理者和執(zhí)行者極度負責,、極度信任、極度靠譜的執(zhí)行文化,。