以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性,，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利,。
——任正非
過去30多年來，華為一直堅持以"質(zhì)量為企業(yè)的生命",，努力提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,，贏得了客戶的信任，也構(gòu)筑了華為今天的成功,。今天,，華為的很多產(chǎn)品已經(jīng)做到了全球領(lǐng)先，華為從通信設(shè)備制造商發(fā)展成為ICT解決方案提供商,，業(yè)務(wù)范圍擴展到了運營商,、企業(yè)和消費者三個領(lǐng)域。面向未來,，華為要成為ICT行業(yè)的領(lǐng)導者,，必須在產(chǎn)品、交付和服務(wù)的質(zhì)量上與行業(yè)領(lǐng)導者的追求和地位相匹配,，因此華為提出"讓HUAWEI成為ICT行業(yè)高質(zhì)量的代名詞"作為面向未來的質(zhì)量目標,。
2014年，徐直軍在華為質(zhì)量變革聯(lián)合頒獎典禮上的講話中指出∶ "客觀地講,，我們過去的質(zhì)量目標,、方針等，并沒有真正成為我們每個團隊和個人共同去追求,、去努力實現(xiàn)的目標,。面向未來，我們要把質(zhì)量目標形成指導我們行動的質(zhì)量方針和戰(zhàn)略,，把質(zhì)量目標,、方針、戰(zhàn)略及相關(guān)政策落地到流程中,、構(gòu)筑到組織文化中,，使質(zhì)量目標真正成為我們每一個團隊和個人共同去追求、去努力實現(xiàn)的目標,。"
在質(zhì)量目標的基礎(chǔ)上,，華為提出了"質(zhì)量優(yōu)先，以質(zhì)取勝"的公司質(zhì)量方針,。
時刻銘記質(zhì)量是華為生存的基石,，是客戶選擇華為的理由;
把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量;
尊重規(guī)則流程，一次把事情做對;
發(fā)揮全球員工潛能,，持續(xù)改進;
與客戶一起平衡機會與風險,，快速響應(yīng)客戶需求，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;
華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,、服務(wù)和解決方案,，持續(xù)不斷地讓客戶體驗到華為致力于為每個客戶創(chuàng)造價值。
01
質(zhì)量是我們的自尊心
《華為基本法》明確指出：“我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品,、可靠的質(zhì)量,、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要,。質(zhì)量是我們的自尊心,。”
2015年,，華為重申∶公司一切工作,，要以質(zhì)量為優(yōu)先，研發(fā),、采購,、制造、供應(yīng),、交付……都要以質(zhì)量為優(yōu)先,。華為對客戶負責，首先要考慮質(zhì)量;與供應(yīng)商分享,，首先也要考慮質(zhì)量,。所有采購策略中，質(zhì)量是第一位的,，不管是技術(shù)評分,，還是商務(wù)權(quán)重等，都要以質(zhì)量為中心,。沒有質(zhì)量就沒有談下去的可能性,。
要以用戶體驗為中心，不斷提升質(zhì)量競爭力,，實現(xiàn)質(zhì)量溢價,。通過目標、標準牽引,，構(gòu)建質(zhì)量比較優(yōu)勢,，華為的追求是"質(zhì)量高于日本，穩(wěn)定性優(yōu)于德國,，先進性超過美國",。
1、時刻銘記質(zhì)量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由
從企業(yè)活下去的根本來看,，企業(yè)要有利潤,，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求,，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐,。員工是要給工資的,，股東是要給回報的,，天底下唯一給華為錢的，只有客戶,。華為依存于客戶而存在,，因此為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。
華為通過向客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)來傳遞客戶價值,，獲得客戶滿意的同時,，華為也取得商業(yè)的成功。質(zhì)量是華為向客戶傳遞價值中最基礎(chǔ),、最核心的價值,，質(zhì)量是客戶最基本的需求，是永遠不會妥協(xié)的需求,。對于客戶來說,，質(zhì)量就好比人對空氣和水的需求一樣，是生存的必須,，是生存必須具備的,。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量不行、產(chǎn)品不穩(wěn)定,，或是交付質(zhì)量不好,，客戶是不會跟華為討價還價的。
面向未來,，華為明確提出要"以質(zhì)取勝",，以質(zhì)量樹立品牌，以服務(wù)贏得客戶信任,。"以質(zhì)取勝"意味著華為視質(zhì)量為企業(yè)的生命,，把質(zhì)量作為企業(yè)價值主張和品牌形象的基石，是華為對踐行"時刻銘記為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由"所做出的承諾,。"以質(zhì)取勝"意味著華為要面向最終客戶的需求和體驗打造精品,，交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)不斷地讓客戶體驗到華為致力于為每個客戶創(chuàng)造價值,，使客戶高度滿意并決定選擇和推薦華為,。"以質(zhì)取勝"還意味著華為堅持質(zhì)量第一，反對低質(zhì)低價，倡導通過提升質(zhì)量來降低生命周期總成本,，倡導打造精品并按價值定價把產(chǎn)品賣到合理的價格,，用合理的利潤來持續(xù)提升品質(zhì)，保證給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),。
2,、把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量
華為深刻意識到要提升自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,，不能獨善其身,，必須和客戶、供應(yīng)商及整個價值鏈共同合作,、共同構(gòu)筑高質(zhì)量,，這樣才能實現(xiàn)華為的質(zhì)量目標。
華為要與供應(yīng)商和合作伙伴充分合作,，把華為的質(zhì)量要求和期望及客戶的質(zhì)量要求和期望與供應(yīng)商,、合作伙伴進行充分溝通、充分交流,。使供應(yīng)商,、合作伙伴能夠充分理解。華為也要與供應(yīng)商,、合作伙伴一起共同優(yōu)化雙方相關(guān)流程并實現(xiàn)對接,，將華為的質(zhì)量標準和要求融入到雙方集成的流程中。華為還會加強對供應(yīng)商的質(zhì)量評估,，促使供應(yīng)商的產(chǎn)品和交付質(zhì)量達到華為的質(zhì)量標準,，從而通過整個價值鏈的共同努力，來打造高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),。
在對供應(yīng)商的管理上,，華為有三點做法∶第一，選擇價值觀一致的供應(yīng)商,，并用嚴格的管理對他們進行監(jiān)控,。第二。優(yōu)質(zhì)優(yōu)價,。華為對每一個供應(yīng)商都會有評價體系,。而且是合作全過程的評價。質(zhì)量表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商會獲得更多機會,，達不到質(zhì)量標準且不愿意改進的供應(yīng)商會被淘汰,，保持高質(zhì)量和持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商能獲得溢價機會。第三,，華為自身也要做巨大的投資,，在整個生產(chǎn)線上建立自動化的質(zhì)量攔截,，一共設(shè)定五層防護網(wǎng)，分別為元器件規(guī)格認證,、元器件原材料分析,、元器件單件測試、模塊組件測試,、整機測試,。一層一層進行攔截，如果某些供應(yīng)商的器件質(zhì)量出現(xiàn)問題,，華為就能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截,。
3、尊重流程與規(guī)則,，一次把事情做對
要確保最終交付給客戶的產(chǎn)品與服務(wù)讓客戶滿意,，就必須遵從流程,，樹立一次把事情做對的理念,。交付前明確客戶的要求。交付后驗證要求確保達成,，不把問題留到下游,。
流程是最佳實踐的總結(jié)，既承載了價值創(chuàng)造過程,，也承載了關(guān)鍵的質(zhì)量控制活動,，是確保客戶要求能夠得到滿足,，交付質(zhì)量得到保證的基礎(chǔ),。徐直軍指出，IPD流程這些年來最大的貢獻,，就是在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴"英雄",。而是基干流程就可以做出能滿足客戶要求、質(zhì)量有保障的產(chǎn)品,。所以公司在不斷變革,，公司業(yè)務(wù)不斷地流程化，華為的質(zhì)量要求不斷地融入流程之中,，其目的就是期望通過固化最佳實踐,，構(gòu)筑"一次把事情做對"的系統(tǒng)框架，使得華為不再依賴"英雄",。實現(xiàn)這個目的的前提是流程被有效遵從,，因為只有流程被有效遵從，固化到流程中的最佳實踐和質(zhì)量標準才能指導員工一次把事情做對,，也只有秉承"一次把事情做對"的理念和追求,，才不會把問題留到"下游",，從而確保最終交付給客戶的產(chǎn)品與服務(wù)讓客戶滿意。
另一方面,，遵從規(guī)則還體現(xiàn)在對法律法規(guī)的嚴格遵從,。華為在任何國家推出任何產(chǎn)品或開展服務(wù)都要求確保交付的產(chǎn)品和服務(wù)符合客戶的質(zhì)量標準，符合美國,、歐盟等相關(guān)禁運和貿(mào)易管制政策,，符合相關(guān)國家對信息安全和網(wǎng)絡(luò)安全的要求及當?shù)厮械姆煞ㄒ?guī)。
4,、發(fā)揮全球員工潛能,，持續(xù)改進
華為的追求是成為ICT行業(yè)的領(lǐng)導者并保持卓越，為實現(xiàn)這個目標,，必須要求整個組織不斷地進行持續(xù)改進,。持續(xù)改進包括自上而下的改進（如TOPN），以及全員自下而上,、自動自發(fā)立足本職工作的改進（如QCC,、員工改進建議）。
持續(xù)改進,，在華為公司是有文化基礎(chǔ)的,，QCC、TOPN等思想和方法也被根植到各級ST和廣大員工中,。華為在供應(yīng)鏈,、GTS、產(chǎn)品與解決方案等多個領(lǐng)域很早就推行QCC,，倡導員工立足本職工作,，開展自下而上的持續(xù)改進。同時也要求各級ST每年都要找出需要改進的TOP問題,，把這些TOP問題納入到ST的例行議程中,，開展自上而下的持續(xù)改進。另外,，華為公司的核心價值觀中的自我批判,，其核心思想就是自我改進。
華為公司明確,，各級ST是客戶滿意和持續(xù)改進的管理組織,，ST主任是客戶滿意和持續(xù)改進的第一責任人。各級ST要以客戶滿意和業(yè)務(wù)目標為驅(qū)動,，通過不斷識別業(yè)務(wù)過程中的改進機會并實施改進,，以持續(xù)提升質(zhì)量、效率,，降低成本,、風險,，最終形成持續(xù)改進的文化。華為認為,，持續(xù)改進還要真正激發(fā)出全體員工的潛能,，讓員工自發(fā)地去改進。為此在質(zhì)量文化建設(shè)上要把"人"這個要素凸顯出來,，重點關(guān)注人的要素,。
首先，在質(zhì)量文化建設(shè)上,，要讓每一個員工都能切實感受到持續(xù)改進會得到鼓勵和獎勵,，各級主管要發(fā)自內(nèi)心地去鼓勵和獎勵那些能夠主動發(fā)現(xiàn)問題、提出問題,、改進問題的員工和行為,，從文化層面去導向自動自發(fā)的持續(xù)改進。
其次,，人力資源政策,，包括績效管理、激勵政策等,，要能夠匹配質(zhì)量文化導向,，讓那些主動發(fā)現(xiàn)問題,、主動改進問題的員工和行為能得到認可和獎勵;干部政策,，尤其是基層干部的選拔，要讓那些主動發(fā)現(xiàn)問題,、主動改進問題的員工更容易被提拔,。這樣，通過文化的建設(shè)和政策的導向,，能激發(fā)出全體員工的潛能,，真正構(gòu)筑起持續(xù)改進的質(zhì)量文化。
此外,，在構(gòu)筑持續(xù)改進的質(zhì)量文化的同時還要尊重專業(yè),，打造各領(lǐng)域的世界級工匠群體。2014年,，徐直軍在華為質(zhì)量變革聯(lián)合頒獎典禮上的講話中指出∶ "我們必須承認人與人之間是有差異的,，在很多領(lǐng)域比如軟件領(lǐng)域，不同的人產(chǎn)生的結(jié)果質(zhì)量可能有天壤之別,，我們要客觀地看待這種差異性,，尊重這種差異性。對于真正優(yōu)秀的專業(yè)人才,，我們要敢于破格提拔,，讓這些優(yōu)秀的專業(yè)人才在各自專注的領(lǐng)域為客戶創(chuàng)造更大的價值,，這樣才能真正支撐我們以質(zhì)取勝。"
5,、與客戶一起平衡機會與風險,，快速響應(yīng)客戶需求，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
隨著信息化,、互聯(lián)網(wǎng),，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，無論是運營商還是企業(yè),，在響應(yīng)他們的最終用戶需求的時候都面臨著前所未有的挑戰(zhàn),。華為要成為ICT行業(yè)的領(lǐng)導者，就不能僅僅被動地響應(yīng)客戶的需求,，而是要與客戶一起共同應(yīng)對挑戰(zhàn),，與客戶一起平衡產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展所帶來的機會與風險，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,。
過去人們往往把質(zhì)量與快速響應(yīng)客戶需求看成一對矛盾,，缺乏與客戶一起去平衡機會與風險的理念。華為歷史上為了快速響應(yīng)客戶需求做過一些不穩(wěn)定的版本,，也有為了遵守TR5前嚴格控制發(fā)貨的政策把交付時間點一推再推的情況,，這些都不是真正"以客戶為中心"的做法。而事實上,，客戶大多數(shù)情況下對產(chǎn)品和交付質(zhì)量有嚴格的要求,，但也有很多時候為了搶占市場，卻希望能盡快驗證最終用戶需求以抓住市場先機,，這種情況下如果還是僵化地執(zhí)行質(zhì)量標準而不顧客戶的商業(yè)追求,，也不是真正的"以客戶為中心"，因為客戶在這種情況下更期望華為能基于一定的質(zhì)量標準快速交付,，同時把可能面臨的風險與他溝通清楚,，支撐他做出選擇和決策，然后與他一起共同去抓住機會,、應(yīng)對風險,。
2014年，徐直軍在華為質(zhì)量變革聯(lián)合頒獎典禮上說∶"未來隨著經(jīng)濟,、社會,、產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，隨著大數(shù)據(jù),、云計算等新技術(shù)的應(yīng)用,，客戶和我們面臨的挑戰(zhàn)會越來越大。所以面向未來,，我們要與客戶一起去平衡機會與風險,，快速響應(yīng)最終用戶的需求,，實現(xiàn)客戶與我們的可持續(xù)發(fā)展。如果客戶要求我們把質(zhì)量做好,，或者客戶把質(zhì)量作為最基本的隱性需求,，那我們在產(chǎn)品和交付質(zhì)量上就一定要滿足客戶的要求甚至超過客戶的期望;如果客戶以快速響應(yīng)他的客戶的需求為優(yōu)先，并且愿意承擔適當降低質(zhì)量要求所帶來的風險,，那我們就要在滿足一定質(zhì)量要求的情況下力爭快速交付,，與客戶充分溝通，在客戶認可的情況下幫助客戶實現(xiàn)機會與風險的平衡,。"
6,、向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,、服務(wù)和解決方案,，持續(xù)不斷地讓客戶體驗到華為致力于為每個客戶創(chuàng)造價值
華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,、服務(wù)和解決方案，這是華為很早就提出來的,，也一直在踐行,。面向未來，華為明確提出,，把持續(xù)不斷地讓客戶體驗到我們致力于為每個客戶創(chuàng)造價值,。作為是否真正做到華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的檢驗標準,，這個檢驗標準的核心就是"體驗"和"為客戶創(chuàng)造價值",。"體驗"包括華為直接面向的客戶和最終用戶的體驗，不僅僅是客戶和最終用戶對華為交付的產(chǎn)品和解決方案的體驗,，而且還包括客戶與華為做生意的過程中或者購買華為產(chǎn)品的過程中,，在端到端的每一個環(huán)節(jié)都能體驗到華為的高質(zhì)量，并且發(fā)自內(nèi)心地認為華為提供的高質(zhì)量的產(chǎn)品,、服務(wù)和解決方案為他"創(chuàng)造了價值"。
華為要做到持續(xù)不斷地讓客戶體驗到我們致力于為每個客戶創(chuàng)造價值,，就要重新認識以客戶為中心,，不能再僅僅停留在傾聽客戶聲音、滿足客戶需求的層次上,，而是要真正站在客戶的角度思考,，與客戶一起應(yīng)對挑戰(zhàn)，瞄準客戶的需求,，交付符合客戶要求甚至超越客戶期望的產(chǎn)品,、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造價值,。同時,，華為還要真正構(gòu)筑起打造精品的理念和文化,，以最終用戶體驗為中心打造精品，使客戶高度滿意并決定選擇和推薦華為,。最重要的是,，華為要改變過去以產(chǎn)品、服務(wù)等有形,、無形交付件為中心的質(zhì)量理念,，要從以產(chǎn)品、服務(wù)為中心的質(zhì)量向以最終用戶體驗為中心的質(zhì)量轉(zhuǎn)變,，要在IPD,、LTC、ITR等端到端的業(yè)務(wù)流中,，在每一個客戶界面上的活動或者能給客戶和最終用戶帶來感知的活動中,，讓客戶和最終用戶持續(xù)體驗到華為的高質(zhì)量，持續(xù)體驗到華為致力于為每個客戶創(chuàng)造價值,。
02
建設(shè)"一次性把事情做對"的質(zhì)量文化
在華為人看來,，創(chuàng)新要向美國企業(yè)學習，質(zhì)量要向德國,、日本的企業(yè)學習,。在華為的"大質(zhì)量"形成過程中，與德國,、日本企業(yè)的對標起到關(guān)鍵作用,。
德國企業(yè)的特點是以質(zhì)量標準為基礎(chǔ)，以信息化,、自動化,、智能化為手段，融入產(chǎn)品實現(xiàn)全過程,，致力于建設(shè)不依賴于人的質(zhì)量管理系統(tǒng),。德國強調(diào)質(zhì)量標準，特別關(guān)注規(guī)則,、流程和管理體系的建設(shè);大約90%的德國發(fā)布的行業(yè)標準被歐洲及其他洲的國家作為范本或直接采用,。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進過程的前半段，即以流程,、標準來建設(shè)的質(zhì)量管理體系,。
日本企業(yè)的特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心，減少浪費和提升效率,，認為質(zhì)量不好是一種浪費,，是高成本。日本企業(yè)側(cè)重關(guān)注"點"上的質(zhì)量改進，高度關(guān)注"人"的因素,，強調(diào)員工自主,、主動、持續(xù)改進,。這也幫助華為慢慢形成持續(xù)改進的質(zhì)量文化,。華為認為高質(zhì)量企業(yè)的根本是質(zhì)量文化。工具,、流程,、方法，是"術(shù)";文化是"道",。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外,，任正非講的最多的是"質(zhì)量文化"。
任正非舉過一個例子,，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒,，從種子、土壤,、種植…形成了一套完整的文化,，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品,。
2010年,，徐直軍在華為北京研究所大合唱暨頒獎晚會上指出∶"如果我們能自上而下圍繞客戶不滿意的問題和客戶的期望來持續(xù)改進，能自下而上讓全體員工參與到持續(xù)改進,，持續(xù)改進的機制,、文化及氛圍就會生根，就會發(fā)芽,，就會促進公司不斷地進步,。"
從"一次把事情做對"質(zhì)量文化開始，華為質(zhì)量管理從制度層面進化到文化層面,。質(zhì)量的保證,，不能僅依賴于制度和第三方的監(jiān)管，這樣的質(zhì)量會因人而異,，也不可延續(xù),。而全員認同的質(zhì)量文化則能體現(xiàn)在每個人的工作中，確保交付的高質(zhì)量和零缺陷,。
文化的變革才是管理變革的根本，任正非在公司質(zhì)量工作匯報會上的講話中指出,，大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè),、哲學建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，借鑒日本和德國的先進文化,，形成華為的質(zhì)量文化,。具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化，就是將"一次把事情做對"和"持續(xù)改進"有機結(jié)合起來,，全員參與,，針對非創(chuàng)造性業(yè)務(wù)活動在"一次把事情做對"的基礎(chǔ)上"持續(xù)改進"。
03
建立以客戶為中心的高效組織
華為2010年就建立了一個特別的組織∶客戶滿意與質(zhì)量管理委員會（CSQC）,。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中,。在公司層面，由公司的輪值CEO（現(xiàn)為輪值董事長,，下同）親任CSQC的主任,，而下面各個層級也都有相應(yīng)的責任人。"這樣保證每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解,，知道客戶的訴求,，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進的動力。"這是一個按照公司管理層級設(shè)立的正向體系,。
在華為還有一個源于客戶的逆向質(zhì)量管理體系,。比如華為每年都會召開用戶大會，在這個大會上邀請全球100多個重要客戶的CXO和技術(shù)總監(jiān)等來到華為,，用幾天的時間,、分不同主題進行研討，研討的目的就是請客戶提意見,，給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單,。然后華為基于這個TOP清單在內(nèi)部建立質(zhì)量改進團隊，針對性解決主要問題,。第二年大會召開時,，第一件事就是匯報上一年的TOPN工作改進，并讓客戶投票,。
要實現(xiàn)這兩個源于管理層級的正向體系和源于客戶的逆向體系的閉環(huán)管理,，各層級的CSQC必須定期審視自己所管理范圍的客戶滿意度，包括產(chǎn)品質(zhì)量本身,，也包括各個環(huán)節(jié)的體驗,，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來確定重點改進項目,，保證客戶關(guān)心的問題能夠快速得到解決,。同時還要針對客戶投訴舉一反三，不斷改善質(zhì)量管理體系,，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進,。
為落實"質(zhì)量優(yōu)先"戰(zhàn)略，支撐公司實現(xiàn)"以質(zhì)取勝"，華為明確各級一把手是質(zhì)量的最終和第一責任人,。作為第一責任人,，管理者要做的主要是三件事∶
第一，管理者要明確質(zhì)量目標,，滿懷熱情,，堅定地支持質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這是管理者質(zhì)量領(lǐng)導力的具體體現(xiàn);
第二,，要建立質(zhì)量目標管理與激勵機制;
第三,，要建立質(zhì)量問題回溯、問責與管理者質(zhì)量末位機制,，這是判斷和評價各級一把手是否真正履行質(zhì)量職責的依據(jù)和標準,。
在華為公司的最高層，每年輪值CEO都會設(shè)定質(zhì)量目標,，實行目標牽引,。輪值CEO設(shè)定目標的原則是∶ 如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標設(shè)為業(yè)界最好,，盡快改進,。如果已經(jīng)達到業(yè)界最好，那每年還要以不低于10%的速度去改進,。
為建立起重視質(zhì)量和質(zhì)量誠信的文化,，2010年華為PSST發(fā)文《關(guān)于質(zhì)量誠信與產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果的問責制度》，鼓勵在開發(fā)過程中勇于暴露問題并及時解決問題,，回溯問題根因,，確保問題不再重犯，同時年度依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量誠信,、質(zhì)量結(jié)果問題對涉及的管理者進行問責,。從2010年以來，先后多個產(chǎn)品的主管被問責處理;被問責的產(chǎn)品部門知恥而后勇,，在質(zhì)量意識,、質(zhì)量管理等方面有了大幅提升，不少產(chǎn)品的質(zhì)量因此得到了顯著的改善,。
華為每年還會組織"華為質(zhì)量獎" （華為最高級別的質(zhì)量獎,，包括組織獎和個人獎）評選，基于客戶的視角和用戶的使用體驗來評判質(zhì)量結(jié)果,，通過隆重的質(zhì)量獎頒獎典禮及宣傳,，提高質(zhì)量影響，真正激勵那些內(nèi)心追求工作質(zhì)量,、工作輸出好,、客戶評價好,、上下游評價好的組織和個人,，通過榜樣的力量激發(fā)全員追求高質(zhì)量,。在近年的質(zhì)量獎評選中，近半數(shù)獲獎產(chǎn)品來自曾經(jīng)被問責的產(chǎn)品,，這也證明管理者的質(zhì)量問責是加強管理者質(zhì)量意識的有效途徑,。
04
建立大質(zhì)量體系架構(gòu)
任正非說，華為最寶貴的是無生命的管理體系,，以規(guī)則,、制度的確定性來應(yīng)對不確定性。這是從人治走向法治的標志,。在質(zhì)量問題上,，華為提出七個“反對”：反對完美主義；反對繁瑣哲學,；反對盲目創(chuàng)新,；反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；反對沒有全局觀的干部主導變革,；反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革,；反對沒有充分論證的流程進入實用。
任正非曾在公司質(zhì)量工作匯報會上說,，華為要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu),，在中國、德國,、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心,。以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性,，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利,。他說：
『二十年前我去阿聯(lián)酋，當飛機降落時,，西亞非洲司司長告訴我,，下去就是中東的香港。當時我不相信,，下去一看,，然后就寫了一篇文章《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》,。迪拜是沒有一滴油的沙漠,，現(xiàn)在比阿聯(lián)酋還出名，這就是文化造就沙漠上的井噴,。
華為公司也要加強質(zhì)量文化的建設(shè),。目前公司在質(zhì)量問題上的認識,，仍然聚焦在產(chǎn)品、技術(shù),、工程質(zhì)量……這些領(lǐng)域,，而我認為質(zhì)量應(yīng)該是一個更廣泛的概念。我們沿著現(xiàn)在的這條路,，要走向新領(lǐng)域的研究,，建立起大質(zhì)量管理體系。
一,、什么是大質(zhì)量管理體系,？
第一，大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè),、哲學建設(shè),、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化,。你們講了很多“術(shù)”,，我想講講“道”。你們看,，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒,，從種子、土壤,、種植……形成了一整套完整的文化,，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品,。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一,？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士,，所以瑞士的鐘表主要是在法語區(qū),，其中很多精密機件是德語區(qū)的。我再講一個例子,。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學院,，大學一年級入學的學生，他們都在車間里面對著圖紙做零件,，把這些零件裝到汽車上去跑,，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪,，再開始學習幾何,、理論力學、結(jié)構(gòu)力學……等學科,，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下,。
每個人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事,，這就是德國、日本的質(zhì)量科學,，沒有這種文化就不可能有德國,、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化,？我們要借鑒日本和德國的先進文化,，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系,，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻,。
第二,，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)，在中國,、德國,、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心。日本的材料科學非常發(fā)達,，你們不要輕視京瓷,，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料,。我們要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品,；德國人很嚴謹，工藝,、管理非常優(yōu)秀,；中國人善于胡思亂想，構(gòu)架思維問題,。我們把三者結(jié)合起來,，就能支持華為全局性的質(zhì)量。而且我們用工具,、手段來代替人,，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產(chǎn)品,，做到無敵,，最后就能世界領(lǐng)先。
質(zhì)量文化,、質(zhì)量哲學問題,，其實德國、日本都是開放的,，我們什么都能看到,，為什么還是生產(chǎn)不出德國,、日本那么好的產(chǎn)品呢？我們要敢于在這方面加快發(fā)展,。即使我們的表格被別人拿去了,，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰(zhàn)略地方浪費力量,。我在達沃斯講話,，說我自己“不懂技術(shù)，也不懂管理,，也不懂財務(wù)”,，有人就說我裝萌。但是后面我說“提了桶漿糊,，把十五萬人粘在一起,，力出一孔、利出一孔,，才有今天華為這么強大”,，他不看后面這句話，看不懂,，因為他不懂儒家哲學,，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化,。我不像西方公司CEO什么都要懂,，因為任務(wù)就簡單明了的那么幾句話，然后就是目標,，具體做事是業(yè)務(wù)部門的事情,。其實我們的目的很簡單，形成一種文化,，共同奮斗構(gòu)建公司,，再加上質(zhì)量管理。我們現(xiàn)在口號很厲害,，大家很興奮,，要把這種熱情轉(zhuǎn)到積極的文化當中去。
二,、華為公司最重要的基礎(chǔ)就是質(zhì)量,。我們要從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理,，擴展到涵蓋公司各個方面的大質(zhì)量管理體系,。
第一，質(zhì)量不能僅僅涵蓋產(chǎn)品,、工程,，你們現(xiàn)在是基礎(chǔ)性理解,，這點我已經(jīng)同意了，你們就先把這一階段推出去,。質(zhì)量目標我不反對,，質(zhì)量方針“華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案”這句話太有局限性,，把我們約束起來了,。我們的操作可以局限性，但是口號不能有局限性,。比如,，IT匯報提綱第一句話就應(yīng)是“要想富，先修路”,，這就是IT部門的綱領(lǐng),，要超前各個部門的需求往前走。
你們寫好幾篇文章,，貼到網(wǎng)上去給大家“洗澡”，然后我們再來討論第二階段——涵蓋華為公司整體的大質(zhì)量體系,。華為的所有方面都要以效率為中心,，都要以質(zhì)量為中心，一個要多產(chǎn)糧食,，一個要產(chǎn)好糧食,。我愿意跟你們切開來討論，先討論思想體系,，形成務(wù)虛,，執(zhí)行體系再討論。達成共識后,，目標就清晰了,。
第二，華為不能只有一個首席質(zhì)量官,，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域,。比如國家層面、BG層面,、產(chǎn)品線層面……等各級組織都應(yīng)該有首席質(zhì)量官,，把相應(yīng)的權(quán)利授給他，盡量把責任制落實到基層,。這點你們的想法和我是一致的,，我認為很好。
第三,，在質(zhì)量問題上,，要永遠記得七個反對,，而且要堅決反對。我們要繼續(xù)貫徹七個反對,，反對完美主義,；反對繁瑣哲學；反對盲目創(chuàng)新,；反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化,；反對沒有全局觀的干部主導變革；反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革,；反對沒有充分論證的流程進入實用,。我們講的是端到端的質(zhì)量管理，要反對局部優(yōu)化影響了全局優(yōu)化?，F(xiàn)在每個部門都在講自己的優(yōu)化,，但如果妨礙了全局優(yōu)化就不是優(yōu)化。
三,、高級干部與外部專家溝通后,，要善于輸出心得，讓更多人吸收能量,，推動華為公司的文化進步,。
你們與外部理論家溝通的德國、日本質(zhì)量文化,，參加溝通的人都去寫篇文章,，貼到心聲社區(qū)上去，對全員開放,，來推動華為公司的文化進步,。高級干部要善于寫心得，不用通篇大論,，就講自己的理解,。我們在很多方面有共識，只是表達方式不一樣,，爭取把表達方式標準化,，然后傳播出去，要讓大家都在這里吸取能量,，讓年青人可以成長,。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的將軍,。英雄不問出處,，只要能做好，我們就用你。現(xiàn)在有些高級干部基本不讀文件,，公司文件凝聚了多少領(lǐng)導心血的結(jié)晶,，每句語言都是經(jīng)典的。如果只憑自己的經(jīng)驗工作,，遲早會被歷史淘汰掉,。
當然，我們的新生一代能成長,，也不能讓時代拋棄老一代,。要讓他們?nèi)⒓佑枒?zhàn)結(jié)合，接受新的方法賦能,。訓戰(zhàn)結(jié)合就是新老混合班,，地區(qū)部總裁、代表處代表和小青年一個班,。地區(qū)部總裁,、代表進入循環(huán)賦能后，不是要把他一定變成專家,，只要他明白我們這次變革的意義,，會講“要得，按劉司令的辦”,，用領(lǐng)導的推動力能支持專家去變革就行,。
四、華為公司最寶貴的是無生命的管理體系,，以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性,，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利,。
五千年來，世界文明古國巴比倫垮了,，羅馬垮了,，但中國沒垮。因為五千年的儒家文化,，使中國擰成了一個面團,。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的,。我們花了二十多年時間,，終于半明白了西方管理。只要公司不垮,，就能無敵天下,，如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了,。我們要維持管理體系能有活力的持續(xù)運行,，保持有動能，所以我們要保持盈利,，逼大家不能搞低質(zhì)量,、低價格的經(jīng)營。當然,，也不能強調(diào)大幅度的激進改進,，提出些莫名其妙的口號來。現(xiàn)在全世界沒有哪家公司像華為一樣,，凝聚了十五萬人團結(jié)起來沖鋒,。未來的大數(shù)據(jù)流量越來越恐怖，我們代表人類爭奪大數(shù)據(jù)流量未來制高點,，一定能在全世界取得勝利,。
但是我們要高度關(guān)注剛剛提到的幾個問題，因為支撐著華為的命運承載,。華為已經(jīng)走過了農(nóng)民時代,，正走在正規(guī)軍的路上，我們要學會發(fā)射“火箭”,、“大炮”……,，提高我們對戰(zhàn)略的認識、對戰(zhàn)術(shù)的理解,、對具體操作技術(shù)的能力,，這是時代賦給我們的使命。公司沒有IT支持的時候,，我們就是健忘型組織,，因為依靠人來固化一個東西，可能上個廁所就忘了,。我們現(xiàn)在有了流程IT支持,，那肯定是一步步改進。我們公司一部分以規(guī)則,、制度的確定性來應(yīng)對任何不確定性,，逐漸走上正路。其實我們現(xiàn)在已經(jīng)走在正路上了,，只是還需要走得更好一些,。』
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