首先，我還是想再次明確的觀點(diǎn)是,，經(jīng)營(yíng)分析是一個(gè)非常重要的管理動(dòng)作,，甚至可以說(shuō)這個(gè)動(dòng)作就是企業(yè)管理水平的展現(xiàn)。我去看一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的水平,，就大致可以做出判斷出這個(gè)企業(yè)的管理水平,。其次，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)還是要以全面預(yù)算為基礎(chǔ),、為起點(diǎn),。沒(méi)有預(yù)算能不能開好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)？可以,，但是要想開得很好,，很難。為什么,？因?yàn)榭梢园旬?dāng)期情況講清楚,，但是缺乏對(duì)標(biāo)目標(biāo)的分析，意義有限,。我們寫過(guò)全面預(yù)算管理的文章,，大家可以去查閱。因此,，搞企業(yè)經(jīng)營(yíng),，分析很重要。經(jīng)營(yíng)分析中,，有一個(gè)很重要的動(dòng)作,，就是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與成果,、存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)與分析，同比分析,、對(duì)標(biāo)預(yù)算分析,、對(duì)標(biāo)標(biāo)桿分析，更務(wù)實(shí)地引導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)每月算算“經(jīng)營(yíng)賬”,，能夠清晰地掌握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,，不斷加深管理基礎(chǔ)。堅(jiān)持下來(lái),，就能不斷提升與夯實(shí)經(jīng)營(yíng)水平,，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益與管理效率，最終一定會(huì)體現(xiàn)在盈利的改善上,。如何開好經(jīng)營(yíng)分析會(huì),？這是一門學(xué)問(wèn)。最近幾年,，我們也在多個(gè)企業(yè)輔導(dǎo)全面預(yù)算,、經(jīng)營(yíng)分析與戰(zhàn)略管理等工作,，每個(gè)月都要與不同企業(yè)開多場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。接下來(lái),，我就把在當(dāng)下特殊環(huán)境下經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的一些重點(diǎn)再做一些強(qiáng)調(diào),、梳理。供參考,。一,、一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的常見問(wèn)題戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)專家梁承獻(xiàn)有一個(gè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的“段位”分類，各位企業(yè)可以對(duì)照一下：問(wèn)題一：不開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。有不少企業(yè)不開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，或者經(jīng)營(yíng)分析會(huì)時(shí)開時(shí)不開，很隨意,。為什么呢,？有些是認(rèn)為開會(huì)沒(méi)用，大家都忙,，不如多干點(diǎn)活,；有的是開來(lái)開去都是扯皮扯也扯不清楚，就不開了,；有的是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)要保密或者數(shù)據(jù)不好看怕影響士氣,，幾個(gè)核心人員知道就行了；有的認(rèn)為在其它一些會(huì)議上也講過(guò)了,，就不必多此一舉了,；有的說(shuō)現(xiàn)在變化太快，每周有工作例會(huì)就可以了,；有的說(shuō)各種工作會(huì)議太多了,，或者說(shuō)高管們的時(shí)間難協(xié)調(diào)……問(wèn)題二：不準(zhǔn)時(shí)或不合理的時(shí)間開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。一是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)間沒(méi)個(gè)定數(shù),。月初月中月底隨意性強(qiáng),，想到了要開就臨時(shí)發(fā)個(gè)通知開會(huì)，而這種隨意性往往導(dǎo)致與會(huì)人員不齊或不想?yún)⒓訒?huì)議的人借口已有其它安排,，不能參加這個(gè)臨時(shí)通知的會(huì)議,，導(dǎo)致會(huì)議質(zhì)量不高、大家也會(huì)對(duì)會(huì)議不重視,。二是月中下旬開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。可能是月度的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)很難出來(lái)、可能月初大家忙工作,、可能有其它會(huì)議占用時(shí)間…,，要是到月底才開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，本月度的經(jīng)營(yíng)情況已基本結(jié)束,，而布置下個(gè)月的工作又太早,，已沒(méi)有太多意義,。因?yàn)樵露冉?jīng)營(yíng)分析會(huì)要兼顧對(duì)上月的經(jīng)營(yíng)總結(jié)與對(duì)當(dāng)月經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)。三是季度,、半年度或偶爾開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。因?yàn)槿嫘缘臄?shù)據(jù)出不來(lái)、對(duì)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)不重視認(rèn)為可有可無(wú),、或者認(rèn)為月度好像也分析不出什么東西 、或者相關(guān)部門不愿意每月做一次資料與匯報(bào)的準(zhǔn)備…,，有些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是分季度開,，或者用半年度的總結(jié)計(jì)劃會(huì)議替代，或者是想到了認(rèn)為要開一開就開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，或者認(rèn)為積累了很多經(jīng)營(yíng)問(wèn)題就召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。在當(dāng)前變化如此快速、經(jīng)營(yíng)周期越來(lái)越短的市場(chǎng)環(huán)境下,，一年對(duì)經(jīng)營(yíng)情況僅分析1-4次夠嗎,？更何況，如果問(wèn)題累積越來(lái)越多,，反而又加重了經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的難度與時(shí)間長(zhǎng)度,，往往也很難產(chǎn)生什么好的成果，又導(dǎo)致大家對(duì)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)產(chǎn)生沒(méi)什么價(jià)值的判斷,，形成惡性循環(huán),。問(wèn)題三：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)缺乏有效的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。我們?cè)谠S多企業(yè),，都因?yàn)閿?shù)據(jù)缺失而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)分析會(huì)開不好,，比如：- 沒(méi)有基于業(yè)務(wù)邏輯而進(jìn)行數(shù)據(jù)整理；
- 數(shù)據(jù)片面,、不系統(tǒng),，不能比較全面地總結(jié)經(jīng)營(yíng)情況；
- 因?yàn)樨?cái)務(wù)核算的問(wèn)題導(dǎo)致口徑不一致,；
- 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)庫(kù)沒(méi)有建立,，難以有效評(píng)價(jià)與分析，所有的情況都匯報(bào)所有的問(wèn)題都談吧,，不夠時(shí)間,；
- 歷史數(shù)據(jù)缺乏，難以有效比對(duì),；
- 缺乏外部數(shù)據(jù),，難以對(duì)標(biāo)外部市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者；
- 預(yù)算缺失,，沒(méi)有對(duì)標(biāo)的軌道…
其中最重要的是預(yù)算的問(wèn)題,。沒(méi)有預(yù)算,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)很難找到一有效的標(biāo)尺與軌道（這將在以后專門論述）。加上上述各種原因,，如此一來(lái),，大家本就不想把問(wèn)題說(shuō)清楚、或者怕因此承擔(dān)責(zé)任,、或者不想面對(duì)數(shù)字只想喊口號(hào)表決心…不少公司的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)都變成了宏觀經(jīng)濟(jì)分析會(huì)（都說(shuō)是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的原因）,、碰頭會(huì)（不定期見見面、通通氣）,、通報(bào)會(huì)（通報(bào)一下情況）,、表態(tài)會(huì)（提提要求、表表決心）,、故事會(huì)（說(shuō)說(shuō)情況講講故事）,，或者因?yàn)樾蝿?shì)很好變成了表彰會(huì)（各部門邀功請(qǐng)賞），或者因?yàn)閱?wèn)題嚴(yán)重而變成了批斗會(huì)（各部門相互指責(zé)）……前不久看到一篇文章,，華為輪值董事長(zhǎng)郭平先生在內(nèi)部說(shuō),，搞管理不能做語(yǔ)文題，要做數(shù)學(xué)題,。我多年前就不斷呼吁企業(yè)的管理層,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)要上“數(shù)學(xué)課”，而不是上“語(yǔ)文課”,，更不是“活動(dòng)課”,，就是這樣的道理。問(wèn)題四：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)沒(méi)有差距分析,、沒(méi)有紅臉出汗,。有些有數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，往往也是通報(bào)一下財(cái)務(wù)結(jié)果,，大家了解一下情況,，要么是滿滿的會(huì)計(jì)語(yǔ)言、數(shù)字讓人無(wú)從談起,；要么是沒(méi)有深層次,、系統(tǒng)地暴露出真正的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；要么沒(méi)有對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行歸類,、有效分析,；要么沒(méi)有追責(zé)到人、明確改善計(jì)劃,；要么是選擇性的講成績(jī)講亮點(diǎn),，對(duì)目標(biāo)（預(yù)算）、差距（與同期比、與預(yù)算比,、與對(duì)手比）,、問(wèn)題避而不談。更談不上各個(gè)部門之間的質(zhì)詢與專業(yè)診斷,。如此一來(lái),，存在的問(wèn)題往往還會(huì)繼續(xù)，等到更遲的時(shí)間,、或以更大的矛盾暴露時(shí)才會(huì)引起重視,，但往往為時(shí)已晚，或者需要付出更大的代價(jià),。在美的,，預(yù)算框架、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)早已設(shè)定并且分解到位,，顆粒度比較細(xì),，在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上就是根據(jù)這個(gè)框架來(lái)的,，不論結(jié)果好壞都必須如實(shí)匯報(bào),，預(yù)算的毛利率是35%，為什么只有33%,？預(yù)算的周轉(zhuǎn)率是4.5,，為什么只有4.1？必須說(shuō)明原因,。而財(cái)務(wù),、運(yùn)營(yíng)、人力等部門也有了檢查的標(biāo)尺,，也不至于因?yàn)楹笈_(tái)部門“不懂業(yè)務(wù)”而無(wú)話可說(shuō),。問(wèn)題五：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)沒(méi)有找到真問(wèn)題、真原因,，想出真辦法,。比如內(nèi)部的相互指責(zé)。產(chǎn)品部門說(shuō)銷售部門能力不行,、制造部門出錯(cuò),，銷售部門說(shuō)產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好、供應(yīng)周期太長(zhǎng),；制造部門說(shuō)設(shè)計(jì)部門工藝搞得太復(fù)雜,、銷售部門下單不準(zhǔn)確；或者是后臺(tái)人員支持不到位,、老板決策失誤,；或者老板一頓亂批誰(shuí)也不敢說(shuō)話等等。這不僅無(wú)助于問(wèn)題的解決,，反而增加更多的矛盾,。比如歸結(jié)于外部環(huán)境,。總是認(rèn)為外部環(huán)境不好、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亂來(lái),、商業(yè)形態(tài)變化,、合作伙伴出狀況、問(wèn)題突發(fā)不可控等因素,，避而不談自己的原因,，也沒(méi)有對(duì)變量有有效的數(shù)據(jù)分析。比如人在一個(gè)企業(yè)遇到庫(kù)存的問(wèn)題,，某個(gè)負(fù)責(zé)人隨口說(shuō)主要是因?yàn)楣?yīng)商突然取消訂單造成的,，我問(wèn)是哪幾個(gè)供應(yīng)商、取消了多少,、這種情況是否普遍,，他卻沒(méi)有數(shù)據(jù)答不上來(lái)。這種情況下,，根本不可能找出真正的原因,。用內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性。比如避而不談?wù)嬲龁?wèn)題,。或者根本就不找真原因,、或者找到了也認(rèn)為太復(fù)雜、或者認(rèn)為內(nèi)部太復(fù)雜反正也解決不了,、或者不敢“得罪”其它部門或老板而不敢講,、或者意思性地講講自己的原因，但總會(huì)帶一個(gè)“但是…”,、“然而…”,。我們有時(shí)也會(huì)看到，在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上,，有一些強(qiáng)勢(shì)部門與強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo),，在別的部門想講某些問(wèn)題、原因的時(shí)候就會(huì)以勢(shì)壓人,，草草帶過(guò),。我曾在一家公司看到一個(gè)令人哭笑不得的現(xiàn)象就是，某個(gè)經(jīng)理人匯報(bào)解決業(yè)績(jī)差距的辦法就是一句話：“下個(gè)月把業(yè)績(jī)補(bǔ)回來(lái)”,，而且下一個(gè)月又是如此,！如果沒(méi)有針對(duì)性的、具體的,、可行的策略,，自然接下來(lái)也沒(méi)法檢驗(yàn)，問(wèn)題不可能自動(dòng)消失。到了年底就找一些外部原因,，而到此時(shí)也確實(shí)很難分得清楚具體責(zé)任,，于是就這樣陷入惡性循環(huán)之中。比如問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn),。問(wèn)題找到了,，可能這一次也找到解決辦法了，甚至也解決了,，但是沒(méi)有上升到根源上去解決,，導(dǎo)致可能重復(fù)出現(xiàn)。比如在很多企業(yè),，庫(kù)存,、應(yīng)收往往就屬于這一類問(wèn)題。好的解決辦法,，不僅有改善行動(dòng),，同時(shí)要立足于通過(guò)建立流程、制度,、工具,、模板，盡可能徹底解決該問(wèn)題及類似問(wèn)題,。我們一般說(shuō)不要重復(fù)犯錯(cuò),，就是必須通過(guò)這些問(wèn)題不斷糾正與完善內(nèi)部的管理制度,、標(biāo)準(zhǔn),、流程，這樣管理才能持續(xù)進(jìn)步,。在丹納赫的管理體系中,，有一個(gè)很有意思的提法，叫不斷實(shí)現(xiàn)“突破性動(dòng)作→日常動(dòng)作”的變化,，也就是不斷地解決問(wèn)題,、不斷地變成基礎(chǔ)能力，其后整體的能力就越來(lái)越強(qiáng),。還是不斷出現(xiàn)重復(fù)性的錯(cuò)誤,？問(wèn)題六：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)沒(méi)有分層,、分級(jí)開。一般而言,，除非是初創(chuàng)型的小規(guī)模公司,，大一點(diǎn)的企業(yè)，可能都會(huì)不同的業(yè)務(wù)單元、模塊,、層級(jí),，那么就需要層層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析。不少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)往往只在最頂層開,，這樣是很難真正發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,、解決問(wèn)題的。既然組織分了層,，那么會(huì)議也要分層,，因?yàn)椴豢赡芩行畔⒍荚谝粋€(gè)會(huì)議中呈現(xiàn)，這樣太繁雜也沒(méi)有頭緒,、沒(méi)有重點(diǎn),，要從基層經(jīng)營(yíng)單元層層往上開，這樣才能為上面的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)提供越來(lái)越清晰的數(shù)據(jù),。比如在美的的一個(gè)事業(yè)部,，一般先開最小經(jīng)營(yíng)單元（如某個(gè)產(chǎn)品線、某個(gè)區(qū)域,、某個(gè)工廠等）,，再到中型經(jīng)營(yíng)單元（某個(gè)產(chǎn)品公司、內(nèi)銷,、外銷等）,，再到事業(yè)部層面，再到事業(yè)部向集團(tuán)的匯報(bào)層面,。二,、月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)有什么用第一，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的關(guān)鍵動(dòng)作,。企業(yè)里有很多經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，有各種項(xiàng)目，有各種目標(biāo),，雖然可能有各種具體的工作會(huì)議,、經(jīng)營(yíng)會(huì)議，但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)整體,，不少部門,、業(yè)務(wù)之間是有相互關(guān)聯(lián)的，也有很多工作,、項(xiàng)目,、問(wèn)題涉及到全局，因此必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)對(duì)整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全貌展示,，也必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析來(lái)進(jìn)行檢查,、討論與部署,。此外，其它的工作會(huì)議可能側(cè)重于某一些專項(xiàng)工作或是某一類工作,，不可能像經(jīng)營(yíng)分析會(huì)這樣全局性的分析,。絕對(duì)不能認(rèn)為經(jīng)營(yíng)分析會(huì)可有可無(wú)、用其它的工作會(huì)代替經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。第二,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是檢查戰(zhàn)略乃至經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的標(biāo)尺。戰(zhàn)略規(guī)劃一般涉及到3-5年,，有點(diǎn)遙遠(yuǎn),，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也是一年，如何觀察戰(zhàn)略動(dòng)作,、經(jīng)營(yíng)動(dòng)作是否在落實(shí),？如何確認(rèn)是不是在逐項(xiàng)落地？原有的經(jīng)營(yíng)邏輯與計(jì)劃是否可行,、配置的資源是否合理,？通過(guò)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，都能夠做到簡(jiǎn)單,、有序地檢查,、落地，可以及時(shí)調(diào)整,，不至于讓戰(zhàn)略,、計(jì)劃成為空談。如果僅是通過(guò)年度會(huì)議來(lái)檢查經(jīng)營(yíng)情況,，往往很難真正檢討到位,。此外，我們經(jīng)常講財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)要一體化,，而經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核心動(dòng)作,，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，沒(méi)有財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的反復(fù)論證與分析,，是不可能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的高度融合的。把5年的規(guī)劃變成60個(gè)月的計(jì)劃遠(yuǎn)近結(jié)合,、細(xì)致簡(jiǎn)化,，反復(fù)驗(yàn)證、可調(diào)可控第三,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)能夠樹立績(jī)效導(dǎo)向,、數(shù)據(jù)說(shuō)話的文化。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)都是工作的“實(shí)打?qū)崱?/strong>,、數(shù)據(jù)的“硬碰硬”,、問(wèn)題的“打破砂鍋問(wèn)到底”,、現(xiàn)實(shí)的邏輯與驗(yàn)證，能夠使經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成重視數(shù)據(jù),、重視邏輯,、尊重目標(biāo)的文化，而且要言必行,、行必果,，尊重計(jì)劃的嚴(yán)肅性、執(zhí)行的堅(jiān)決性,，養(yǎng)成良好的戰(zhàn)斗作風(fēng),。很多企業(yè)都有績(jī)效考核，但往往陷入結(jié)果考核還是過(guò)程考核的矛盾,，重結(jié)果考核吧,，到年底了才知道好壞為時(shí)已晚；重過(guò)程考核吧,，平時(shí)考核動(dòng)作太多令人無(wú)所適從,，我們也經(jīng)常看到很多企業(yè),，部門負(fù)責(zé)人,、高管、老板都對(duì)考核結(jié)果,、作用不滿意的地方,。怎么樣辦？我們認(rèn)為,，比較有效的方法就是結(jié)果考核,、過(guò)程管理，其中一個(gè)有效手段便是經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。通過(guò)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，逐月通報(bào)各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成情況，讓相關(guān)人員,、部門及時(shí)了解本部門績(jī)效差距,，一方面是在過(guò)程中對(duì)各部門形成績(jī)效壓力和危機(jī)意識(shí)，提前采取改善措施,；另一方面年度進(jìn)行最終結(jié)果考核和兌現(xiàn)時(shí),，減少質(zhì)疑。更何況,，如果出現(xiàn)不勝任的情況,，等到年底再確認(rèn)已經(jīng)遲了。美的對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理,、部門負(fù)責(zé)人等高層人事調(diào)整往往在4月份,、9月份就能夠進(jìn)行,，就是根據(jù)預(yù)算與經(jīng)營(yíng)分析結(jié)果來(lái)進(jìn)行的，而不必等到年底,，因?yàn)槟菢訉⒁馕吨e(cuò)過(guò)一年的時(shí)間,。把財(cái)務(wù)語(yǔ)言變成管理層的共同語(yǔ)言！第四,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是提升組織效率,、進(jìn)而提升經(jīng)營(yíng)能力的有效手段。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)涉及的銷售,、成本,、利潤(rùn)等數(shù)據(jù)，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)數(shù)據(jù),，這些數(shù)據(jù)本身反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況,，一些效率指標(biāo)更是直接揭示組織的真相，比如利潤(rùn)率,、費(fèi)用率,、成本率、人效,、庫(kù)存周轉(zhuǎn),、現(xiàn)金流等等。這些數(shù)據(jù)就是經(jīng)營(yíng)能力的體現(xiàn),，通過(guò)月度的分析,，可以推動(dòng)快速、持續(xù)的優(yōu)化,、改變甚至問(wèn)責(zé)與處理,，再上升到流程、標(biāo)準(zhǔn)與制度層面來(lái)解決,，從此又不斷推動(dòng)以后設(shè)立更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)指引,，如此循環(huán)，就能夠不斷提升組織效率,、組織能力,，也就能夠不斷提升經(jīng)營(yíng)能力。在內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與效益都不錯(cuò)的情況下,，可能還看不出什么,，但在經(jīng)營(yíng)形勢(shì)、情況不那么好的情況下,，如果是以季度、半年度為周期,，意味著問(wèn)題可能累積到了更嚴(yán)重的程度,，這對(duì)解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題是一種巨大的損失,。第五、通過(guò)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，有效消除部門分歧,，統(tǒng)一目標(biāo)與方向。中國(guó)企業(yè)界有不少都是愿意也重視做戰(zhàn)略規(guī)劃的,，也是熱衷于講使命愿景價(jià)值觀,、追求團(tuán)隊(duì)共識(shí)的，但是為什么我們看到的中國(guó)企業(yè)往往在團(tuán)隊(duì)共識(shí)層面很難一致,？我們?cè)诓簧倨髽I(yè)都見到高層團(tuán)隊(duì)雖然有表面上的統(tǒng)一行動(dòng),、理念、著裝甚至口號(hào),，但是語(yǔ)言風(fēng)格,、管理邏輯卻大相徑庭，就是并沒(méi)有一致的管理行為在真正維持,，而是僅僅依靠比較表面的一些動(dòng)作,。雖然通過(guò)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可以保證各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和重點(diǎn)工作的大致方向,，但這種一致還只能體現(xiàn)在規(guī)劃層面,，而在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，受部門本位主義,、部門負(fù)責(zé)人認(rèn)知意識(shí),、現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行情況、各種或明或暗的壓力等諸多因素影響,，各部門一定會(huì)存在目標(biāo)未達(dá)成,、工作不協(xié)調(diào)、思想不統(tǒng)一的地方,。通過(guò)一年12次的經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，就能夠讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都在一起，通過(guò)共同的財(cái)務(wù)語(yǔ)言,，進(jìn)行思考和研討,，并把關(guān)注重點(diǎn)放在公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成上來(lái)。這樣一來(lái),，對(duì)消除彼此分歧,、達(dá)成共識(shí)是有很明顯的作用的。第六,、提升經(jīng)營(yíng)意識(shí),，培養(yǎng)全面型經(jīng)營(yíng)人才。怎么樣培養(yǎng)人,？這是一個(gè)企業(yè)界普遍的難題,。以我在美的的體會(huì),，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是一個(gè)很好的手段，我本人即是一個(gè)案例,，自1998年加入美的累計(jì)在美的工作15年,，參加過(guò)各種各樣的幾百次的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，是最好的MBA課,、企業(yè)經(jīng)營(yíng)課,！通過(guò)這樣月復(fù)一月、年復(fù)一年的真實(shí)的數(shù)據(jù)分析,，評(píng)估經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況,，找差距找問(wèn)題、出思路出建議,，共同研討共同碰撞,，甚至是不留情面的“批評(píng)”與“對(duì)抗”，會(huì)讓經(jīng)營(yíng)意識(shí)牢牢樹立在與會(huì)人員的心中,，并真正深刻地認(rèn)識(shí)到,，本部門的工作是如何影響到企業(yè)的最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的，從而讓各部門負(fù)責(zé)人都學(xué)會(huì)算賬,，而不僅僅是關(guān)注部門工作是否完成與否,。沒(méi)有經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，這種全局意識(shí)是不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生的,。沒(méi)有數(shù)據(jù)量化分析的經(jīng)營(yíng)分析會(huì),，就是隔靴搔癢，抓不住重點(diǎn),。而這方面,，我們也經(jīng)常碰到一些企業(yè)不愿意公布經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)特別是敏感的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們也認(rèn)為企業(yè)在一定程度上可以根據(jù)其實(shí)際情況對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理,，但總而言之,，與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一定要讓與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的人員知曉,，否則,，只有財(cái)務(wù)部門了解公司經(jīng)營(yíng)情況、只有老板個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果了解,，其他部門負(fù)責(zé)人不知道經(jīng)營(yíng)情況,，就無(wú)法對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)管理水平始終無(wú)法提升,，更無(wú)法培養(yǎng)真下的經(jīng)營(yíng)管理人才,。缺經(jīng)營(yíng)人才的企業(yè)，一定沒(méi)有有效的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，不信大家可以自查一下,。三,、怎樣開好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)關(guān)鍵一：有數(shù)據(jù)化的目標(biāo)與預(yù)算,。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)不是事后通報(bào),、不是自說(shuō)自話、不能任由發(fā)揮,，必須在一個(gè)軌道內(nèi)進(jìn)行,，這個(gè)軌道，就是預(yù)算,，也就是預(yù)先設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及與之相關(guān)的一系列數(shù)據(jù),。如開篇所言，沒(méi)有預(yù)算,、預(yù)算能力弱,，是很多企業(yè)不開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、開不好經(jīng)營(yíng)分析的關(guān)鍵原因,。因此,，預(yù)算是關(guān)鍵。管理有千頭萬(wàn)緒,，預(yù)算是龍頭,！而預(yù)算則又是根據(jù)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)、當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)際而做出來(lái)的,，預(yù)算也必須分解，分解到月度,、分解到區(qū)域,、分解到層級(jí)。這樣就為經(jīng)營(yíng)分析會(huì)提供了框架與指引,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)就要按照這個(gè)體系來(lái)進(jìn)行,。因此，沒(méi)有數(shù)據(jù)化的目標(biāo)計(jì)劃分解與預(yù)算管理,，不論會(huì)議的組織多么完備,、參會(huì)人員如何認(rèn)真，都是開不好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的,。
一般來(lái)說(shuō),，經(jīng)營(yíng)分析主要是對(duì)比往年數(shù)據(jù)、對(duì)比預(yù)算目標(biāo),、對(duì)比行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,，沒(méi)有對(duì)標(biāo)，往往就是自說(shuō)自話，不夠深刻而系統(tǒng),，也沒(méi)辦法引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不斷突破,。這其中又有這些關(guān)鍵點(diǎn)需要注意：
一是嚴(yán)格按照損益表（利潤(rùn)表）的邏輯進(jìn)行整體分析。損益表就是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“天然脈絡(luò)”,，不要自創(chuàng)什么經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表的招數(shù),，或者也是先把這個(gè)分析清楚后再去配合其它管理招數(shù)。從收入,、到成本,、毛利，再到費(fèi)用,、凈利,，從上至下分析清楚（涉稅情況可不在經(jīng)營(yíng)分析中分析，由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)分析或匯報(bào)即可）,。從損益表的邏輯來(lái)看,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)100%到N%的過(guò)程，收入是100%,，減去X%的成本,，得到Y(jié)%的毛利、再減去Z%的費(fèi)用,，最后得到N%的利潤(rùn),。如上圖所示，損益表是一個(gè)很清晰的邏輯,，但是在分析中,，我們要注意一級(jí)科目、二級(jí)科目,、三級(jí)科目的逐次展開,，根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)到位的情況與分析的要求，看需要到哪個(gè)層級(jí),。如一級(jí)科目是營(yíng)業(yè)成本（或銷售成本）,，二級(jí)科目則是料（原材料）、工（直接人工）,、費(fèi)（制造費(fèi)用）,，三級(jí)科目則是原材料可分為主材、輔材等,，制造費(fèi)用則包含攤銷折舊,、水電氣能耗、制造管理人員工資等,。如一級(jí)科目是銷售費(fèi)用,，二級(jí)科目則是人員薪酬,、業(yè)務(wù)費(fèi)、市場(chǎng)費(fèi),、辦公費(fèi),、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)等，三級(jí)科目則是人員薪酬可分為工資,、提成等,，市場(chǎng)費(fèi)可分為廣告費(fèi)、物料費(fèi),、差旅費(fèi)等,。這些二三級(jí)科目的劃分可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理需要進(jìn)行劃分,。需要注意的是,，這個(gè)分析一定要用“率”而不能只用“額”。用“率”才更直接,、更客觀地反映出與整體銷售的關(guān)聯(lián)關(guān)系,。比如在當(dāng)下時(shí)期，業(yè)務(wù)費(fèi)對(duì)比上年沒(méi)有增加就可以了嗎,？那要看銷售業(yè)績(jī)的情況,。我們追求的費(fèi)率不增而非發(fā)生額不增，也就是說(shuō),，如果銷售業(yè)績(jī)沒(méi)有增加,，那么原則上這些費(fèi)用還需要減少。除非是必需的,、面向戰(zhàn)略的開支,。這個(gè)數(shù)據(jù)原則上要進(jìn)行兩個(gè)比較，即各項(xiàng)數(shù)據(jù)均與同期比,、與預(yù)算（目標(biāo)）比,。這種比較最好以圖形（如柱狀圖）方式呈現(xiàn)，更為直觀,。
不少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)沒(méi)有按照損益表這個(gè)主線,，或者按KPI指標(biāo)或者按重點(diǎn)工作的思路開會(huì)，或者在分析成本,、費(fèi)用的時(shí)候不是按損益表的格式（如把成本費(fèi)用分為固定成本,、固定費(fèi)用而不是按損益表的邏輯劃分一級(jí)科目），這樣一來(lái),，效果與邏輯方面就不會(huì)太清晰,，這是要注意的。在分析這些指標(biāo)的時(shí)候,，最好能夠有一些標(biāo)桿企業(yè)或者參考企業(yè)的數(shù)據(jù)來(lái)做對(duì)比,。如果行業(yè)都在下滑，我們下滑低于行業(yè)，也是可以接受的,；如果我們?cè)谠鲩L(zhǎng),，但行業(yè)主要企業(yè)的增長(zhǎng)更快，那么也是需要檢視的,。其它如毛利率高低,、費(fèi)率高低、成本高低等都可以通過(guò)對(duì)比同行而獲得更客觀的理解,。二是分單元,、分項(xiàng)目、分品類,、分客戶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析,。分析要細(xì)致才能看出端倪看到問(wèn)題，也才能更快速找到解決辦法,。企業(yè)內(nèi)部如有多個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的,，則要分析到每個(gè)單元的經(jīng)營(yíng)情況（可以在整體的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中分單元報(bào)告分析，也可分經(jīng)營(yíng)單元專門分析）,，并且要還盡可能分析到項(xiàng)目,、部門、客戶等（這與內(nèi)部數(shù)據(jù)處理的能力有關(guān),，但相對(duì)來(lái)說(shuō)越細(xì)越能看出問(wèn)題,、解決問(wèn)題）。因?yàn)檎w的盈利情況具體是由各個(gè)單元盈利情況構(gòu)成的,，各個(gè)單元又是由各個(gè)項(xiàng)目,、各個(gè)產(chǎn)品（品類）、各個(gè)客戶的盈利情況構(gòu)成的,。這也意味著要分層分類確定目標(biāo),、分層分類做好成本費(fèi)用劃分與核算，這就要求財(cái)務(wù)部門要分層整理好歷史數(shù)據(jù),。在推進(jìn)這種分析的過(guò)程中,，一些企業(yè)可能會(huì)存在數(shù)據(jù)不到位、工作量大,、分不了那么細(xì)的情況,，在這種情況下要逐步推進(jìn)、慢慢完善,，但一定要向這個(gè)方向走,，不能因?yàn)楝F(xiàn)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有困難就不做細(xì)。比如有多個(gè)產(chǎn)品或品類的,，成本與費(fèi)用不一定好劃分,，那就把能分清楚的先分清楚,，不能分清楚的先按一個(gè)分?jǐn)傇瓌t簡(jiǎn)單粗暴地分，以后再完善,。我們?cè)诓簧俟径伎吹竭^(guò)類似的現(xiàn)象,，許多品類的成本是統(tǒng)一分?jǐn)偟模鋵?shí)有些產(chǎn)品的固定投入不高,、或者設(shè)備比較簡(jiǎn)單,、或者投入比較少、或者投入較久,，這種情況下,，其實(shí)它的成本是比較低的，如果按統(tǒng)一分?jǐn)偟脑瓌t（尤其是在公司不斷加大固定投入的情況下）,，就會(huì)不斷推高它的成本,，這就會(huì)影響它的定價(jià)，最終在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)變?nèi)?。而另外一些品類則屬于固定投入高,、或者設(shè)備更新快、或者投入較短的情況,，他們的成本其實(shí)是比較高的，但可能因?yàn)閿偟搅似渌奉惗a(chǎn)生一個(gè)這個(gè)品類成本比較低的假象,，到后面算賬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)重大偏差,。這是一定要注意的。如前所述,，在分析這些指標(biāo)的時(shí)候,，也要參考外部情況，尤其是公司業(yè)務(wù)較多,，整體上可能很難找一個(gè)外部標(biāo)桿企業(yè)的時(shí)候,，則可以分品類、分項(xiàng)目找對(duì)標(biāo)企業(yè),。此外,，如B端業(yè)務(wù)分析到客戶時(shí)，還要分析其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一客戶處的經(jīng)營(yíng)情況,，如他們的價(jià)格,、成本、交期,、占比等,。從我們的觀察來(lái)看，許多企業(yè)都存在管理重心過(guò)高的情況,，如何推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理下沉,，這又是一個(gè)“宏大”的工程,，有許許多多從組織、流程設(shè)計(jì)等方面的大方法論,，但是很難理解與執(zhí)行,。而從經(jīng)營(yíng)分析的角度推動(dòng)分析到一線、到基層,、到盡可能小的單元,，就是一個(gè)很好地推動(dòng)管理下沉的做法。也可以說(shuō),，如能做到這點(diǎn),，沒(méi)有阿米巴的形式，也有阿米巴的實(shí)質(zhì)了,。三是各部門原則上也要按照損益表的邏輯進(jìn)行分析,。對(duì)已有一定規(guī)模（如500人以上、營(yíng)收10億以上）的企業(yè),，我們建議部門重點(diǎn)工作會(huì)與經(jīng)營(yíng)分析會(huì)分開舉行,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)主要聚集經(jīng)營(yíng)分析，而非每個(gè)部門都要曬工作,。所有部門都可以對(duì)應(yīng)到是損益表中的相關(guān)環(huán)節(jié)（具體在分析中可以由財(cái)經(jīng)部門統(tǒng)一分析也可以由各部門匯報(bào),、分析）。比如銷售部門主要對(duì)應(yīng)的銷售收入,、銷售費(fèi)用,，要把銷售收入、銷量?jī)r(jià)格,、回款,、銷售費(fèi)用等情況講清楚；生產(chǎn)部門對(duì)應(yīng)的是銷售成本,，要把原材料,、直接人工、制造費(fèi)用的情況講清楚,；產(chǎn)品部門對(duì)應(yīng)的是研發(fā)費(fèi)用,，要把產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、研發(fā)投入等情況講清楚,；財(cái)務(wù)部門要把財(cái)務(wù)費(fèi)用講清楚,，人力部門要把人力薪酬支出情況講清楚。這些可由財(cái)經(jīng)部門（報(bào)告部門）匯報(bào)分析,、各部門補(bǔ)充,，也可由各部門分別報(bào)告。這些分析中,，也是要對(duì)標(biāo)上年同期,、對(duì)標(biāo)預(yù)算進(jìn)行分析,，為什么增加了？為什么減少了,？能否采取措施,？比如原材料成本上升導(dǎo)致毛利下降，銷售部門是否可以提價(jià)保證毛利率,，或者增加銷量來(lái)攤銷固定成本保障毛利率,？比如有些部門分析費(fèi)率下降了，是因?yàn)槟承╉?xiàng)目費(fèi)用沒(méi)有開支,，那是因?yàn)轫?xiàng)目延期會(huì)在下一期開支,，還是項(xiàng)目取消可以不用開支了？結(jié)合上述幾個(gè)方面,，財(cái)經(jīng)部門要對(duì)經(jīng)營(yíng)變化做出清晰的解釋,。比如毛利率變化了，一般來(lái)說(shuō)就是銷售與成本的影響（銷售-成本=毛利）,，銷售則是（銷量×價(jià)格）,，所以毛利率如果有影響，主要影響因素就是“成本”（一般達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量之后不會(huì)因銷量影響）,、“價(jià)格”（存在多種產(chǎn)品多種定價(jià)的則可把“結(jié)構(gòu)”單列出來(lái)）,，出口企業(yè)則還有“匯率”因素，如果再往下分析“成本”,，則看是料,、工、費(fèi)這些項(xiàng)目的哪些影響,、影響多大?？傊?，通過(guò)財(cái)經(jīng)工具，可以客觀地,、一目了然地分析出來(lái),，也大大減輕了業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，也避免了許多無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí),。這樣一來(lái),，找解決辦法也就更清晰了。四是各部門要把與損益相關(guān)的間接數(shù)據(jù)（主要就是效率數(shù)據(jù)）進(jìn)行分析,。如銷售/市場(chǎng)部門要分析流量轉(zhuǎn)化率,、復(fù)購(gòu)率、客單價(jià),、大客戶占比,、市場(chǎng)占有率,、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（或天數(shù)）、交付周期,、店效坪效等指標(biāo),；如制造/供應(yīng)鏈部門要分析庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（或天數(shù)）、產(chǎn)能利用率,、人均產(chǎn)量,、單位能耗；研發(fā)/產(chǎn)品部門要分析SKU貢獻(xiàn)率,、研發(fā)周期,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矩陣等。可以說(shuō),，是否涉及這些指標(biāo)的分析,，以及對(duì)這些指標(biāo)分析的質(zhì)量，是會(huì)計(jì)核算管理與財(cái)經(jīng)管理的區(qū)別,。這些分析,，當(dāng)然需要財(cái)經(jīng)部門拿出數(shù)據(jù)，但更重要的是整體要對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成共識(shí),，并且業(yè)務(wù)部門要通過(guò)數(shù)據(jù)看到本質(zhì),，發(fā)現(xiàn)根本原因，并敢于在提出解決措施后承諾財(cái)經(jīng)結(jié)果,，而不是講一大堆看上去也沒(méi)錯(cuò)的“重點(diǎn)工作做法”,。財(cái)經(jīng)、運(yùn)營(yíng)等部門評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門是否改善,，也不是去看過(guò)程中的一二三四舉措,，而是通過(guò)結(jié)果指標(biāo)驗(yàn)證。在當(dāng)下時(shí)期,，更應(yīng)該較真,。如果應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)沒(méi)有改善,，那這項(xiàng)工作就是沒(méi)有做好,，再多工作描述也不認(rèn)賬。此外,，還要對(duì)其它影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,。如質(zhì)量合格率、人員流失率,、客戶滿意度等,。五是加強(qiáng)對(duì)效率指標(biāo)尤其是人效的分析。在當(dāng)下環(huán)境,，尤其要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)效率的分析,。經(jīng)營(yíng)效率源自企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身的邏輯,，經(jīng)營(yíng)效率代表著經(jīng)營(yíng)能力。通過(guò)量化數(shù)據(jù)的分析,，我們可以穿越許多“管理的迷霧”,，把財(cái)經(jīng)語(yǔ)言作為更簡(jiǎn)潔的共同管理語(yǔ)言，對(duì)內(nèi)部管理的認(rèn)知與判斷也會(huì)簡(jiǎn)單得多,。比如,，“現(xiàn)金周期”就是評(píng)價(jià)組織能力/經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)很重要的指標(biāo),。但是恐怕所有的“組織能力專家”，都不會(huì)談到這個(gè)概念,。比如,，一般長(zhǎng)周期來(lái)說(shuō)，“期間費(fèi)用率”與管理水平是反比關(guān)系,，也就是說(shuō),，管理水平越高、期間費(fèi)用率越低,。某個(gè)企業(yè),、某個(gè)經(jīng)營(yíng)單元若說(shuō)經(jīng)營(yíng)管理水平高，但是一看期間費(fèi)用率卻持續(xù)走高,，那就是不合理的,；有些企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)原因，毛利率很高,，看似盈利能力很強(qiáng)但其實(shí)凈利率不高,、期間費(fèi)用率很高，那么這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平就不高,。比如我們看來(lái)一些制藥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平普遍比較低,，雖然這些企業(yè)的管理者可能學(xué)歷高經(jīng)歷豐富自我感覺良好，但是數(shù)據(jù)說(shuō)明他們的管理水平也就不過(guò)如此，更多是靠創(chuàng)始人的選擇（選擇了好行業(yè)、開發(fā)了好產(chǎn)品,、做好了客戶等）吃飯,。關(guān)于效率指標(biāo)，我在多篇文章已有涉及,。這里不再多講,，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下人效的分析。人效情況的分析,，要堅(jiān)定樹立“人效=管理水平”的理念,，不能有半點(diǎn)含糊,。如確實(shí)存在部分戰(zhàn)略性的項(xiàng)目或者處于人力投入期的業(yè)務(wù)，可以把這部分相關(guān)的人力,、產(chǎn)出剝離出來(lái),，但對(duì)其它部門必須嚴(yán)格進(jìn)行人效分析。一般來(lái)說(shuō),，人效指標(biāo)分析分為人均產(chǎn)出（銷售收入）,、人均毛利、人均利潤(rùn),。但注意在一些資源性行業(yè),，人均產(chǎn)出指標(biāo)不能用人均銷售而要用人均銷量。比如因?yàn)殂~價(jià)上漲,，某個(gè)銅企去年（平均銅價(jià)6萬(wàn)/噸）人均銷售1萬(wàn)噸,，人均銷售6億元，今年銅價(jià)漲到7萬(wàn)/噸,，如果仍然人均銷售1萬(wàn)噸,，則人均銷售提升到7億元。這個(gè)人均銷售額雖然提升了,，但是并不是銷售能力的提升,。而如果人均銷售為6.5億元，則人均銷售額雖然提升了,，但銷售能力反而是下降了,。一些以大宗原材料或者原材料價(jià)格波動(dòng)較大的企業(yè)，因?yàn)閮r(jià)格連鎖效應(yīng),，人均銷售收入會(huì)隨價(jià)格上落漲,，分析到人均銷量上才足夠客觀。我們?cè)谥笇?dǎo)一些企業(yè)時(shí),，會(huì)用人均噸數(shù),、人均產(chǎn)量等更客觀的指標(biāo)。此外一個(gè)很重要的人效分析指標(biāo)是分析到人均毛利,、人均利潤(rùn),，這是更能反映人均產(chǎn)出的指標(biāo)，而且能夠避免前述人均銷售時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題,。六是加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的專項(xiàng)分析,。當(dāng)下企業(yè)要特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目,，尤其是涉及到重要成本、資產(chǎn)、資金的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目,。一般來(lái)說(shuō),，對(duì)應(yīng)收賬款尤其是逾期應(yīng)收賬款、對(duì)庫(kù)存尤其是呆滯庫(kù)存,、對(duì)使用率低的資產(chǎn)及呆滯資產(chǎn)等,，要在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中進(jìn)行專項(xiàng)分析，每個(gè)月跟進(jìn),。對(duì)重要特殊項(xiàng)目還應(yīng)安排專項(xiàng)審計(jì),，詳細(xì)分析原因，拿出解決辦法,，要做好變現(xiàn)處理,，同時(shí)以此倒逼出內(nèi)部的不合理管理行為。在美的,，我們甚至?xí)?duì)此做出遠(yuǎn)高于外部會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提,，會(huì)直接沖減所在單位的利潤(rùn)，如果出現(xiàn)一些風(fēng)險(xiǎn),，對(duì)經(jīng)營(yíng)單元的利潤(rùn)影響非常大進(jìn)而影響其經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)與績(jī)效獎(jiǎng)金,，這樣才能不斷倒逼經(jīng)營(yíng)單元重視風(fēng)險(xiǎn)，而不是一味做銷售,、做規(guī)模,。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提示例此外，當(dāng)下還要加強(qiáng)對(duì)人力成本的分析,。因?yàn)槿肆Τ杀驹趽p益表中分散在不同的“科目”（如工人薪酬在“直接人工”中體現(xiàn),、制造管理人員薪酬在“制造費(fèi)用”中體現(xiàn)、銷售人員薪酬在“銷售費(fèi)用”中體現(xiàn),、研發(fā)人員薪酬在“研發(fā)費(fèi)用”中體現(xiàn),、其他人員薪酬在“管理費(fèi)用”中體現(xiàn)），因此,，這方面需要做一些整理,、集成的分析，要分析各類各單元各部門人員的薪酬成本與產(chǎn)出情況,，及時(shí)監(jiān)控調(diào)整,。但需要注意的是，我們強(qiáng)調(diào)一定要保障人員收入的提升,，穩(wěn)定核心骨干員工,，因此一定要提高人均產(chǎn)出。特殊時(shí)期,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些事情不做也沒(méi)影響、有些崗位其實(shí)存在富余人員,，因此,，一定要裁減冗余人員，不僅是節(jié)約成本,，更重要的是將會(huì)提升效率,，也對(duì)積極的員工產(chǎn)生正面影響。七是加強(qiáng)現(xiàn)金流的分析,。基于上述經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)的分析,，要特別重視現(xiàn)金流，一般來(lái)說(shuō),，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流要大于凈利潤(rùn),，或者根據(jù)不同行業(yè)的情況做出內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流目標(biāo)對(duì)標(biāo)分析，同時(shí)做好內(nèi)部的極端壓力測(cè)試（至少要有半年以上的現(xiàn)金流儲(chǔ)備）,，保持良好的流動(dòng)性,。如果出現(xiàn)問(wèn)題，則要分析到項(xiàng)目,、客戶,、品類，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)警示,、拿出改善辦法?，F(xiàn)金流非常重要也非常敏感，根據(jù)企業(yè)情況,，可以縮小通報(bào)分析的范圍,，但是必須要做。在此過(guò)程中,，一定要注意盈虧平衡點(diǎn)與關(guān)鍵影響因素的分析,。如固定資產(chǎn)投入較大的企業(yè)，要關(guān)注邊際貢獻(xiàn)點(diǎn),，這對(duì)銷售定價(jià)策略影響非常大,，極端情況下只要有邊際貢獻(xiàn)就可以了；人力密集型企業(yè)要關(guān)注人力資本投資回報(bào)率（看人員投入與銷售/毛利/利潤(rùn)之間的關(guān)系）,；如餐飲企業(yè)要特別關(guān)注翻臺(tái)率,；貿(mào)易（不論線下還是線上）企業(yè)要關(guān)注商品周轉(zhuǎn)率；對(duì)一些零售連鎖流通企業(yè),，則要建立門店盈利模型（因?yàn)殚T店經(jīng)營(yíng)者往往綜合管理理念不夠,，特別需要企業(yè)輔導(dǎo)），關(guān)注到門店的盈虧平衡點(diǎn),；對(duì)一些有中間商代理商的企業(yè),，也要關(guān)注他們的盈利模型與渠道庫(kù)存,，因?yàn)樽罱K會(huì)影響企業(yè)的流通。關(guān)鍵二：根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重點(diǎn)或者階段性的重點(diǎn)工作,，明確主題,。
一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)年度,、每個(gè)階段,，或者涉及到多個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的集團(tuán)性企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)可能不一樣,，那么,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的主題也應(yīng)該有針對(duì)性。比如針對(duì)初創(chuàng)型的業(yè)務(wù)單元,，關(guān)注什么,？針對(duì)成熟的業(yè)務(wù)單元，關(guān)注什么,？比如針對(duì)銷售收入不太好的經(jīng)營(yíng)單元,，關(guān)注什么？針對(duì)應(yīng)收與毛利率不佳的經(jīng)營(yíng)單元,，關(guān)注什么,？如此等等。總之,，找差距,、找問(wèn)題、找辦法是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)永遠(yuǎn)不變的目的,，在這一個(gè)月出現(xiàn)的問(wèn)題,、談到的策略與方法，再到下一個(gè)月的時(shí)候,，要分析這些動(dòng)作是不是有效,、是不是到位，不斷調(diào)整不斷優(yōu)化,。財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù),，業(yè)務(wù)要懂財(cái)務(wù)！關(guān)鍵三：明確經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的秩序,。一是明確經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的周期是月度,。按季度、半年度開太長(zhǎng),，按周開又太短,，而每個(gè)自然月度本來(lái)就是財(cái)務(wù)上報(bào)表與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的周期，因此,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)一定要明確到月度,，這樣一年可以開12次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)（部分可以與季度工作會(huì),、半年度工作會(huì)、年度工作會(huì)合并）,，相當(dāng)于有12次經(jīng)營(yíng)檢討與回顧的機(jī)會(huì),，甚至相當(dāng)于把一年（1次）的“長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)周期”變成了12個(gè)月（12次）的“短經(jīng)營(yíng)周期”，這是十分有價(jià)值的,，更何況，現(xiàn)在外部的周期本來(lái)就越來(lái)越短,。我將其稱之為“用短周期對(duì)抗短周期”,。二是明確每月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的召開時(shí)間。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)一定要安排在月初召開,，并且盡可能固定某一個(gè)具體時(shí)間（如遇休息日則可以調(diào)整）,，這樣大家形成“時(shí)刻記憶”，都知道這個(gè)時(shí)間開會(huì),，因此把每個(gè)月的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)都留出來(lái),，其它時(shí)間則可以做其它工作。同時(shí),，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)要層層舉行,，明確一個(gè)日期，也為從下至上開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)留足時(shí)間,，避免打亂仗,。這也要求財(cái)務(wù)部門把數(shù)據(jù)如期統(tǒng)計(jì)完成。當(dāng)然,，我們也會(huì)碰到一些沒(méi)開過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì),、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不及時(shí)的情況，可以允許在前期的時(shí)候,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)間遲一點(diǎn),，然后把時(shí)間逐漸提前。三是明確經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)長(zhǎng),。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)不是大雜燴,，不能所有的事情都事無(wú)巨細(xì)地在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上講，應(yīng)該根據(jù)不同層級(jí),、整理不同的會(huì)議內(nèi)容,。沒(méi)必要開太長(zhǎng)時(shí)間，也不必所有的事情都在這上面講,，有些工作可以另行召開專項(xiàng)工作會(huì)議,。要分析哪些招標(biāo)，原則上都是依據(jù)各個(gè)層級(jí)的預(yù)算而來(lái),，在具體的分析中,，與預(yù)算有偏差的不能放過(guò),，與預(yù)算一致的內(nèi)容就可以快速帶過(guò)。雖然說(shuō)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間,，但是原則上不宜太長(zhǎng),。在美的，一個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)一般在1.5小時(shí)左右就足夠了,，現(xiàn)在2000多億的規(guī)模,，大約10個(gè)事業(yè)部，方洪波說(shuō),，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)一般1-2天就能全部開完,。四是有效組織。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)分析會(huì)涉及大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，經(jīng)營(yíng)分析也往往從這些數(shù)據(jù)展開,，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該在這其中起主導(dǎo)作用，一般由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo),，也可以運(yùn)營(yíng)或總經(jīng)辦組織,。在具體議程設(shè)計(jì)中，由財(cái)務(wù)部門通報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人再補(bǔ)充介紹經(jīng)營(yíng)情況（也可由業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人匯報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)）,，與會(huì)人員進(jìn)行分析與研討，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或職能部門可進(jìn)行專業(yè)詢問(wèn),，涉及到相關(guān)部門的工作,，要求對(duì)應(yīng)的部門或人員做補(bǔ)充。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)資料最好以PPT形式展現(xiàn),，盡可能少文字,、多圖表，少語(yǔ)文,、多數(shù)據(jù),，一目了然。關(guān)鍵四：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的設(shè)計(jì)與管理一是會(huì)議的整體設(shè)計(jì),。在稻盛和夫的理念中，“單位時(shí)間核算”是非常重要的一條,。原則上,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)一定要按月開，有些企業(yè)可能月度變化不大的,，可以調(diào)整一下,，月度分析簡(jiǎn)單點(diǎn)，以季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)為重點(diǎn),。而有些變化快的企業(yè),，可能還有要周分析,。總之,，分析的頻次與環(huán)境變化,、行業(yè)屬性的頻次要保持一致。在會(huì)議時(shí)間方面,，一定要在上旬舉行,。哪怕財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、收集數(shù)據(jù)不齊全,，也盡可能在上旬舉行,。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)分析會(huì)不僅在分析上月的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，還要對(duì)本月的計(jì)劃進(jìn)行通報(bào),，并通過(guò)上月分析對(duì)本月經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃或強(qiáng)化，因此,，時(shí)間非常重要,。如果月中甚至20號(hào)再開，基本上就只是一個(gè)通報(bào)了,，對(duì)本月工作的指導(dǎo)性就比較弱了,。具體到會(huì)議時(shí)長(zhǎng)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)分析會(huì)需要較大的精力支撐,，因此盡可能不開長(zhǎng)會(huì),，以2小時(shí)內(nèi)為宜。一些與經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)不大的事宜,，不要都安排在經(jīng)營(yíng)分析中呈現(xiàn),；在討論中很難現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生共識(shí)的，要及時(shí)剎車,，后期通過(guò)專門會(huì)議再研討,；匯報(bào)人要干脆利落，不要搞太多形容詞,，不要做場(chǎng)景化的感動(dòng)人心的描述,。會(huì)議組織與主導(dǎo)部門可以是財(cái)經(jīng)部門,、運(yùn)營(yíng)部門或者總經(jīng)辦等部門,。參會(huì)人員一般是涉及匯報(bào)內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)班子成員，財(cái)經(jīng),、運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù),、分析、跟蹤的人員,。一些潛在培養(yǎng)對(duì)象或后備干部也可考慮作為列席人員,。經(jīng)營(yíng)的主報(bào)告一般是財(cái)經(jīng)部門負(fù)責(zé),，一些企業(yè)把財(cái)經(jīng)工作進(jìn)行分工，常規(guī)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)處理,、核算等工作,，另成立經(jīng)營(yíng)管理部、預(yù)算管理部或由運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)預(yù)算與財(cái)經(jīng)分析,，也是可以的,。除非公司規(guī)模較小，可以公司整體開一個(gè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。如果公司規(guī)模,、層級(jí)增加，則需要自下而上層層召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),。為什么要自下而上,？就是要讓主要經(jīng)營(yíng)人員在往上開會(huì)時(shí)，已經(jīng)對(duì)下一層的情況非常熟悉,，對(duì)問(wèn)題與思路也有基本把握,，同時(shí)需要上一層給予什么支持也做好了準(zhǔn)備。從上而下開會(huì),，達(dá)不到這個(gè)效果,。一般公司整體的經(jīng)營(yíng)情況，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人匯報(bào),，一把手可做補(bǔ)充或重點(diǎn)揭示,；各下屬經(jīng)營(yíng)單元的情況，可由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人匯報(bào),，也可由經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人匯報(bào),。涉及到一些相關(guān)部門的工作時(shí)，可由各部門回應(yīng),、補(bǔ)充,，如果是比較重大的、普遍出現(xiàn)的問(wèn)題,，則要做主題匯報(bào),、分析。財(cái)經(jīng)部門在整體匯報(bào)中一定要對(duì)有一些結(jié)論性的表述,，揭示出一些關(guān)鍵問(wèn)題,，而不能只是滿滿的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。比如某項(xiàng)成本偏高,、某個(gè)區(qū)域經(jīng)營(yíng)異常,、某個(gè)品類盈利下降、某個(gè)費(fèi)用超標(biāo)嚴(yán)重、某個(gè)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)很大,，等等,。并在后續(xù)各部門的匯報(bào)或研討中關(guān)注這些問(wèn)題是否得到了回應(yīng)。這方面一定要干脆利落,、敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí),、敢于直接對(duì)話，不能藏著掖著,、照顧面子,。原則上主要經(jīng)營(yíng)成員，要在分析經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上發(fā)表意見,，不能只有匯報(bào)人講,、主要領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)的情況。尤其對(duì)核心經(jīng)營(yíng)班子,，要能夠在經(jīng)營(yíng)分析中看出問(wèn)題,、提出建議，不能做座談會(huì)上的旁觀者,。在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上,，大家紅紅臉出出汗，出點(diǎn)問(wèn)題是風(fēng)險(xiǎn)最小成本最低的,，不然等到累積成經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，成本就高了風(fēng)險(xiǎn)就大了,，解決起來(lái)也難了,。再說(shuō)，作為經(jīng)營(yíng)班子成員,，如果在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上無(wú)話可說(shuō),、無(wú)觀點(diǎn)表達(dá)、無(wú)問(wèn)題發(fā)現(xiàn),，也是不合適的,。這方面，企業(yè)一把手要樹立一個(gè)良好的會(huì)議氛圍,，雖然我們不能搞成批斗會(huì),，但更不能搞成座談會(huì)，現(xiàn)在這種形勢(shì)下開經(jīng)營(yíng)分析,，是不可能太愉快的,。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)非常重要,，關(guān)鍵是要能夠全面深入地研討工作,，要建立“直面差距、追根到底,、找到方法,、執(zhí)行計(jì)劃,、反復(fù)跟蹤、確認(rèn)結(jié)果”的會(huì)議氛圍,。需要注意的是,，不宜制造過(guò)多的火藥味，也不宜直接追責(zé),、更不能打壓責(zé)任人,，這樣會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)分析無(wú)法正常進(jìn)行下去。如非極其特殊的情況,，應(yīng)當(dāng)把責(zé)任追究與經(jīng)營(yíng)分析適當(dāng)區(qū)分,，在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議中，主要是坦誠(chéng)地面對(duì)差距與問(wèn)題,，多從全局的角度來(lái)思考,，是為了找到原因與改善，更何況經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題,，往往與多個(gè)部門與多個(gè)因素相關(guān),，一時(shí)之間很難界定責(zé)任。如果過(guò)于偏重于責(zé)任追究,，變成“追責(zé)會(huì)”,、“批斗會(huì)”，要么會(huì)讓會(huì)議時(shí)間無(wú)限長(zhǎng),，要么就失去了經(jīng)營(yíng)分析的意義,。至于確有有責(zé)任要追究的，可在會(huì)后進(jìn)行專業(yè)檢查,、審計(jì),。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的會(huì)議資料,，應(yīng)該提前向上級(jí)重要部門或核心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)備，財(cái)務(wù),、人力,、運(yùn)營(yíng)等職能部門可提前研究，對(duì)一些需要進(jìn)一步明確的數(shù)據(jù)或信息,、暴露出來(lái)的問(wèn)題或者需要支持的事項(xiàng)提前進(jìn)行干預(yù),，以便正式會(huì)議舉行時(shí)能夠直接有對(duì)策出臺(tái)，或者進(jìn)行詢問(wèn),，使得會(huì)議有更好的即時(shí)性效果,，這也是職能部門工作能力的體現(xiàn)。會(huì)議中可能涉及到很多議題,，對(duì)于一時(shí)無(wú)法在會(huì)議中形成決定,、需要專項(xiàng)會(huì)議另行解決的、或者與多數(shù)人員關(guān)系不大的,，應(yīng)及時(shí)剎車,，另行組織會(huì)議研討，避免讓會(huì)議陷入混亂,。而對(duì)一些隨意性的話題,，應(yīng)即時(shí)卡住，避免成了故事會(huì),、沒(méi)有了嚴(yán)肅性,。尤其是一把手，切不可不受會(huì)議紀(jì)律約束,，隨意發(fā)揮,、想到哪說(shuō)到哪。結(jié)合前面所言,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)原則上應(yīng)該有較嚴(yán)格的時(shí)長(zhǎng)限制,。另外，對(duì)會(huì)議過(guò)程中能夠討論,、也是經(jīng)營(yíng)中的重大課題,，則是不能放過(guò)，必須有結(jié)果,。會(huì)議材料以財(cái)務(wù)資料為主，也也需要補(bǔ)充相關(guān)的市場(chǎng),、人力等資料。最重要的是,，各種資料要足夠量化,、足夠清晰。由此推動(dòng)對(duì)各種差距的呈現(xiàn),、分析都要有明確的數(shù)據(jù),。預(yù)算毛利率是30%，實(shí)際是28%,，為什么少了兩個(gè)點(diǎn),？是原材料價(jià)格上漲、還是制造費(fèi)用增加,，或是交付周期過(guò)長(zhǎng),，或是新產(chǎn)品質(zhì)量損失…原計(jì)劃銷售是1.3億，為什么實(shí)際是1.5億？為什么預(yù)算不準(zhǔn)確,，以后能不能盡量避免…為什么現(xiàn)金流比計(jì)劃減少,？是因?yàn)閹?kù)存、因?yàn)閼?yīng)收還是其它原因…只有不斷量化分析,，才能夠推動(dòng)問(wèn)題的真正解決,，才能讓與會(huì)人員不斷強(qiáng)化數(shù)據(jù)思維。沒(méi)有數(shù)據(jù),，差距就不可能徹底分析清楚,，經(jīng)營(yíng)能力就很難提升。只有數(shù)據(jù)化,，才能夠把差距,、問(wèn)題分層、分類,。此外,，在數(shù)據(jù)分析中，我們也強(qiáng)調(diào)“抓兩頭,、帶中間”,，把做得好的經(jīng)驗(yàn)搞清楚，復(fù)制傳承,，把特別差的問(wèn)題拎出來(lái),，重點(diǎn)解決。堅(jiān)持的力量,，鑄就難以逾越的“組織能力復(fù)利”,！通過(guò)這些實(shí)打?qū)嵉牧炕瘮?shù)據(jù)與分析，我們也就不會(huì)停留在管理大于經(jīng)營(yíng)還是經(jīng)營(yíng)大于管理,、是管理還是領(lǐng)導(dǎo),、說(shuō)誰(shuí)行誰(shuí)就行、官大喉嚨大等許多口水仗上,，真正讓企業(yè)內(nèi)部面對(duì)數(shù)據(jù)與邏輯,，最終也通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)看我們的經(jīng)營(yíng)管理都是否得到了真正的提升。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)后1-2天內(nèi)要形成會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議記錄要清晰記錄會(huì)議過(guò)程中的情況,，尤其對(duì)在會(huì)議中涉及下一階段要去解決的事項(xiàng),，要有工作表，包括完成時(shí)間,、責(zé)任部門,、責(zé)任人員,、檢查部門等，以表格的形式下發(fā)或作為附件下發(fā),，并進(jìn)行過(guò)程中的跟進(jìn),，下次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)則要通報(bào)這些工作的完成情況，形成閉環(huán),。比如會(huì)后相關(guān)的績(jī)效考評(píng),。月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)并不是對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的會(huì)議、不是述職會(huì)議,，但是因?yàn)槭敲鞔_的經(jīng)營(yíng)總結(jié),，若是連續(xù)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不達(dá)標(biāo)的情況，當(dāng)然需要進(jìn)行考評(píng)甚至人員調(diào)整,。一般而言,，如果連續(xù)多月沒(méi)有完成預(yù)算目標(biāo)，則可能需要做出組織與人員調(diào)整,。雖然我們不主張經(jīng)營(yíng)分析會(huì)變成批斗會(huì),，但是如果不考評(píng)，那么,，大家不可能嚴(yán)肅,、認(rèn)真地對(duì)待經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。比如在美的,，如果一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位連續(xù)三個(gè)月沒(méi)有完成預(yù)算,，則可能會(huì)面臨重大調(diào)整；如果分公司連續(xù)兩到三個(gè)月排名倒數(shù),，可能也會(huì)進(jìn)行調(diào)整,。當(dāng)然，這是建立在預(yù)算目標(biāo)比較準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上,，不能簡(jiǎn)單照搬,。開會(huì)并不是一個(gè)復(fù)雜的管理動(dòng)作。在瞬息萬(wàn)變,、劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)背景下,，不開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的行為是無(wú)法理解的。不斷提升經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的質(zhì)量,，是一項(xiàng)低成本、高收益地改善經(jīng)營(yíng)能力的管理行為,。- 我們是否有開經(jīng)營(yíng)分析會(huì),？開會(huì)的頻次如何？效果怎么樣,？
- 我們?cè)诮?jīng)營(yíng)分析會(huì)中是否可以做到數(shù)據(jù)導(dǎo)向,、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向,，能夠如實(shí)反映經(jīng)營(yíng)情況？
- 我們的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是否能夠做到不回避問(wèn)題,、真正分析問(wèn)題的根源并不斷研討有效措施去解決問(wèn)題,？
- 我們的預(yù)算管理做得怎么樣？我們的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是否不斷有跟進(jìn),？
- 結(jié)合本篇文章,，接下來(lái)我們?nèi)绾胃纳莆覀兊慕?jīng)營(yíng)分析會(huì)？
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