真相高于和氣，坦誠以待才能夠幫助人們消滅沉默的謊言和無言的反對(duì),，它還能夠更好地避免執(zhí)行不力的情況,。在一家企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上問大家有什么問題可以提出來,，參會(huì)人員都默不作聲,，領(lǐng)導(dǎo)問大家是否理解了自己的意圖，大家都回答“明白”,，但等到領(lǐng)導(dǎo)離開會(huì)場時(shí),，人們開始“熱鬧”起來，相互表達(dá)自己的觀點(diǎn),，如果領(lǐng)導(dǎo)能聽到,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)居然是反對(duì)意見居多。這種情況在企業(yè)里很常見,，上級(jí)越是希望員工能坦誠溝通,，但員工就似乎越做不到，究其原因,，不外乎以下幾點(diǎn)：顧慮,，實(shí)情往往是壞消息居多，誰也不想承受上級(jí)的情緒,；怕麻煩,，坦誠相告后，事情可能就落到自己頭上,，領(lǐng)導(dǎo)就像“抓壯丁”,；不信任，員工坦誠了,，領(lǐng)導(dǎo)怎么想誰知道,？ 每一位上級(jí)都應(yīng)該想想,，因?yàn)檫^去的哪些做法讓員工產(chǎn)生了顧慮、怕麻煩和不信任,，而不是單方面地要求員工要坦誠,。因?yàn)槌闪松霞?jí)對(duì)下級(jí)的要求，反而讓“坦誠溝通”在企業(yè)里變得稀缺,。大家可以問問自己所在的組織里,，有多久沒有發(fā)生過上下級(jí)之間坦誠的對(duì)話了？這樣的缺失必然伴隨著緊張沉悶的文化氛圍,，內(nèi)耗偏多,。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者陷入到增長難題的時(shí)候，不妨從這方面找找突破之道,。杰克.韋爾奇認(rèn)為,，“缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密”“缺乏坦誠精神會(huì)從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動(dòng),、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻(xiàn)出自己的所有才華,。”他在擔(dān)任通用電氣CEO后,，規(guī)定公司內(nèi)部要進(jìn)行以事實(shí)為基礎(chǔ)的坦誠對(duì)話,，他認(rèn)為只有這樣，上下級(jí)之間才能在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作,，了解情況并做出更為明智的決策,，也會(huì)激發(fā)員工的創(chuàng)造性。能否建立起坦誠溝通的文化,，取決于領(lǐng)導(dǎo)者,。一家公司的文化是由它的領(lǐng)導(dǎo)者行為決定的，所以,，改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式是改變整個(gè)企業(yè)行為方式的最有效的手段,。坦誠，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的必備修養(yǎng)曾國藩曾言：“豪杰之所以為豪杰,，圣賢之所以為圣賢,，便是此等處磊落過人。能透過此一關(guān),，寸心便異常安樂,，省得多少糾葛，省得多少遮掩裝飾丑態(tài),。”在他看來,，坦誠以待本來就是領(lǐng)導(dǎo)者自身修養(yǎng)的需要,。有些領(lǐng)導(dǎo)者特別享受員工告訴自己一些事情,，就好像可以通過人去看到更多的人，有一切盡在掌握中的感覺,。其實(shí)這只能叫“消息傳遞”,，而坦誠溝通是基于責(zé)任心的心力付出，是告訴對(duì)方自己是如何思考的,，目的是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo),。一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)這樣說：“我們一直是倡導(dǎo)坦誠和開放的，你有問題又不說,，早說的話我們就給予支持了,，現(xiàn)在才說，問題都發(fā)生了,，所以你以后要有什么就說,。”往往這個(gè)時(shí)候,，員工都只能訕訕一笑,，他們下次還是不會(huì)坦誠溝通，他們會(huì)說一句“領(lǐng)導(dǎo)說的都對(duì)”,，因?yàn)闆]人愿意單方面坦誠,。要得到員工的坦誠，領(lǐng)導(dǎo)者得率先坦誠,。當(dāng)然,，并不是領(lǐng)導(dǎo)者坦誠溝通，員工就會(huì)立刻坦誠回應(yīng),，他們往往有顧慮,，只有堅(jiān)持才會(huì)得到積極的回應(yīng)，關(guān)鍵是要循序漸進(jìn),。奧美廣告公司的創(chuàng)始人大衛(wèi).奧格威在《一個(gè)廣告人的自白》里寫到,，“公司開創(chuàng)之初，我和每個(gè)雇員朝夕相處,，感情的交流很容易,。但是隨著隊(duì)伍越來越大，交流感情就困難多了,。所以,，我每年一次把全體職工召集到現(xiàn)代藝術(shù)博物館的禮堂里，坦率地向他們報(bào)告公司的經(jīng)營和收益等情況,。然后我告訴他們我欣賞的是什么樣的行為：我敬佩那種愿意任用有能力、將來可以接替自己的優(yōu)秀下屬的人…… 在向職員講完了我對(duì)他們的期望后,，我又告訴他們我對(duì)自己的要求：我盡量做到公正,、堅(jiān)定，即使要做出的決定不得人心,，我也堅(jiān)定不移,。我盡力創(chuàng)造穩(wěn)定的氣氛，多聽少說,。我盡量保持公司蓬勃的朝氣——保持公司的激情,、活力、向前闖的勁頭,。我爭取獲得更多的盈利,，以使大家在年老時(shí)不至于過貧困的日子。我置頂方針和政策時(shí),，要深謀遠(yuǎn)慮,。 奧格威的方式，就是告訴團(tuán)隊(duì)成員,，我作為領(lǐng)導(dǎo)者必須向你們坦誠以待,。奈飛公司建立“自由與責(zé)任為核心的企業(yè)文化”，在公司文化手冊(cè)里明確要求大家做到絕對(duì)坦誠：同事之間能夠及時(shí)地?fù)?jù)實(shí)以告,，最理想的方式是當(dāng)面溝通,，并且要求大家做出的任何舉動(dòng)，出發(fā)點(diǎn)都是以對(duì)客戶和公司最有利為基本點(diǎn)的,，而不是試圖證明自己正確,。高管首先是文化的踐行者，他們?cè)诼牭焦こ處焸儽г拐噲D實(shí)施的某項(xiàng)流程時(shí),，首先的意識(shí)是應(yīng)該深入地去挖掘一下是什么問題造成了抱怨,，而不是責(zé)怪工程師的抱怨。我想,，奈飛的高管們首先做到的就是,，不要讓員工為自己的坦誠而后悔，即使他們坦誠的方式是抱怨,。所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道坦誠溝通的價(jià)值,，但卻少有人對(duì)員工的坦誠進(jìn)行保護(hù)，讓員工為自己的坦誠而后悔的主要是：1,、高管溝通后給予的負(fù)面反應(yīng),；2、坦誠沒有價(jià)值,，甚至只是被利用而已,；3、在不坦誠的團(tuán)隊(duì)文化里，坦誠得罪人,。 前面兩點(diǎn)主要關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和品格,，本文不做過多贅述，主要提醒領(lǐng)導(dǎo)者第3點(diǎn),，當(dāng)你還沒有打造出坦誠以待的企業(yè)時(shí)，就要學(xué)會(huì)保護(hù)坦誠的人,。一家公司里,，總經(jīng)理意識(shí)到了某重要項(xiàng)目存在問題，于是鼓勵(lì)項(xiàng)目總監(jiān)（剛?cè)肼毎肽辏┌褑栴}都列出來便于解決,。項(xiàng)目總監(jiān)很實(shí)在地把情況都寫清楚了,，還指出某幾個(gè)部門消極參與，從來不參加項(xiàng)目會(huì)議等,，然后通過郵件發(fā)給了總經(jīng)理,。可是，還沒等到總經(jīng)理的反饋,，其他部門的“反應(yīng)”就來了,，配合度變得更差，反正支持部門的KPI里面沒有這個(gè)項(xiàng)目,，配合程度他們自己說了算,。項(xiàng)目總監(jiān)很是納悶，后來受一老員工指點(diǎn)才明白,，其他人早就吃過這個(gè)虧了,，因?yàn)榭偨?jīng)理習(xí)慣于將人反饋的問題直接就轉(zhuǎn)發(fā)給了相關(guān)人，也沒有批示,，他自己覺得這叫坦誠和開放,，但他創(chuàng)辦的企業(yè)并沒有營造這個(gè)文化，反而是讓想做事的人得罪人,。當(dāng)然,，這位總經(jīng)理能得到“坦誠相告”的信息也就越來越少，員工們私下里笑稱：“這就是新人必經(jīng)之坎,?！?/span>如果組織里沒有強(qiáng)烈的坦誠文化，那作為領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通之后,，應(yīng)該保護(hù)相關(guān)信息,，轉(zhuǎn)化為自己的理解來安排問題的處理，而不要讓員工覺得自己被“出賣”,。領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止是激發(fā)坦誠溝通的基礎(chǔ)人和人之間的相處需要坦誠,，但它并不容易發(fā)生，尤其是在商業(yè)組織里，人際關(guān)系并沒有那么牢固,，也并不見得有多長久,。在缺乏坦誠文化的組織里，很多同事之間除了必須的工作聯(lián)系之外幾乎無交流,，更不要說上下級(jí)之間,。憑什么得到員工的坦誠呢？領(lǐng)導(dǎo)者必須要在行為上做出表率,，讓所有的人看到,，在這個(gè)組織里坦誠溝通是被支持的，或者說成為這個(gè)組織的人就必須要符合這一點(diǎn),。讓員工感覺到坦誠溝通的價(jià)值：他們看到自己的想法,、意見甚至批評(píng)被正面地采納了，領(lǐng)導(dǎo)者是致力于解決問題,，不斷推動(dòng)公司變得更加優(yōu)秀的,。如果員工們抱著美好的想法，坦誠了一次,、兩次之后,，沒有任何動(dòng)靜，他們就會(huì)覺得無趣而不再如此,。一家企業(yè)的HRD很高興地對(duì)老板說,，最近的一次內(nèi)部問題分析會(huì)上，大家提出了數(shù)十個(gè)實(shí)際的問題,，而且其中一半以上都是可以采取有效行動(dòng)而短期得到改善的,。沒想到，老板聽完臉色很難看,，對(duì)HRD說：“這你也好意思來跟我說,，你們這些人本來工作就是要解決問題，沒有解決還拿來做功勞說發(fā)現(xiàn)了,，我不想看到問題存在,！”HRD沉默了，接下來,，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也沉默了,。如果領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)榕c員工溝通而感到受益、感恩他們的建議,，或者某句話觸動(dòng)了他們的想法而感到高興,，員工也會(huì)因此有成就感。再者,，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)問題的解決要身體力行,，即使采取的解決方案并非當(dāng)初員工的想法,，員工也會(huì)感到自己的參與價(jià)值。我一直認(rèn)為,，坦誠溝通和激勵(lì)效應(yīng)是一對(duì)好朋友,，它們之間會(huì)激發(fā)出良性循環(huán)的力量。記得有一次,，我與員工溝通問題時(shí),，我拿起紙筆進(jìn)行認(rèn)真地記錄他反饋的一些數(shù)據(jù)，并不時(shí)重復(fù)一下聽到的信息,，得到員工確認(rèn)后再將值得注意的地做上標(biāo)記,。那次溝通時(shí)間挺長，但沒想到這位員工越來越精神,。過了很久的年終尾牙時(shí)，這位員工帶著醉意告訴我,，他感謝我對(duì)他的尊重,，我有些迷惑，他繼續(xù)說,，從來沒有遇到過那么認(rèn)真聽他說話的領(lǐng)導(dǎo),，尤其是之后我開會(huì)的一些工作布置是和他反映的情況有關(guān)，他覺得很開心,，覺得自己被尊重,。這件事情也給我了我大的啟發(fā)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真誠地想要解決問題時(shí),，就必然會(huì)尊重員工,，在此基礎(chǔ)上的溝通，才能最終贏得員工的坦誠,。坦誠溝通,，并不會(huì)弱化領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，反而是讓你的影響力在員工隊(duì)伍中擴(kuò)大的最好模式之一,，員工們會(huì)因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)的坦誠交流感到高興,，他們也會(huì)將自己的感受傳遞給周圍的人。真相高于和氣,，坦誠以待才能夠幫助人們消滅沉默的謊言和無言的反對(duì),，它還能夠更好地避免執(zhí)行不力的情況。
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