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2020年8月30日晚，家電巨頭格力,、美的紛紛發(fā)布2020年“期中考試”成績(jī),。 其中格力營(yíng)收695.0億元，同比下降28.57%,，凈利潤(rùn)63.6億元,，同比下降53.7%,。 美的集團(tuán)營(yíng)收1390.7億元，同比下降9.56%,，凈利潤(rùn)139.3億元,，同比下降8.3%。 聚焦空調(diào)的格力 vs 多元化的美的 回顧兩家公司歷年?duì)I收和凈利潤(rùn),，美的集團(tuán)一直在營(yíng)收上保持領(lǐng)先,，其營(yíng)收在2017年突破2000億元，領(lǐng)先格力電器近1000億元,。但美的的凈利潤(rùn)一直不如格力,，2017年格力電器凈利潤(rùn)為225億元，美的僅為186億元,。 美的營(yíng)收高于格力,，但凈利潤(rùn)反而不如格力，主要是由于兩家公司產(chǎn)品布局存在較大差異,。 從業(yè)務(wù)收入構(gòu)成來(lái)看,，2017年格力電器93.36%的收入都來(lái)自空調(diào)業(yè)務(wù)，而美的收入中空調(diào)業(yè)務(wù)僅占39.61%,，41.02%來(lái)自小家電業(yè)務(wù),，剩下11.23%和8.31%分別來(lái)自機(jī)器人及自動(dòng)化系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù),。 從利潤(rùn)角度來(lái)看,，格力更優(yōu)秀。從市值來(lái)看,，美的高出格力500億,，略勝一籌。高出的這一部分,，幾乎等于一個(gè)海爾的市值,。關(guān)于海爾、美的和格力的三家對(duì)比,，是很有啟發(fā)意義的觀察,。 格力旗下?lián)碛兄楹８窳χ悄苎b備,、格力機(jī)器人,、數(shù)控機(jī)床等6家公司，在機(jī)器人伺服電機(jī),、伺服驅(qū)動(dòng)器,、運(yùn)動(dòng)控制器、減速機(jī)全套核心部件上實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā),，產(chǎn)品覆蓋工業(yè)機(jī)器人,、數(shù)控機(jī)床、智能倉(cāng)儲(chǔ),、檢測(cè)設(shè)備多個(gè)領(lǐng)域,。 家電分為白電和黑電,。白電是節(jié)省消費(fèi)者的時(shí)間的,，如空調(diào)、洗衣機(jī),、油煙機(jī),、洗碗機(jī)、冰箱等等,；黑電是消耗時(shí)間的,，多為娛樂(lè)性產(chǎn)品，如智能手機(jī),、游戲機(jī),、電視、收音機(jī)等等,。 更極端的例子是春蘭，春蘭也是從空調(diào)起家,，逐漸延伸到白電和黑電品類(lèi),，甚至涉及汽車(chē)、金融,、銀行等領(lǐng)域,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己的能力邊界，最終破產(chǎn),。 杰克·韋爾奇在任通用集團(tuán)CEO時(shí)要求集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)要能在世界范圍內(nèi)達(dá)到數(shù)一數(shù)二的地位,，否則就要清理或被交易。 這其實(shí)就是在檢驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部的管理能力,，如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)能達(dá)到數(shù)一數(shù)二的要求,，那說(shuō)明還是在企業(yè)能力邊界內(nèi)的。 如何正確看待聚焦 “生態(tài)圈”不是一個(gè)商業(yè)模式 經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯在1937年,，寫(xiě)了一篇《企業(yè)的性質(zhì)》。因?yàn)檫@篇論文,，他獲得了諾貝爾獎(jiǎng),。《企業(yè)的性質(zhì)》談?wù)摿艘粋€(gè)最根本的問(wèn)題,，這個(gè)世界上為什么會(huì)有企業(yè),？科斯認(rèn)為企業(yè)之所以存在，是因?yàn)樗档土松鐣?huì)的交易成本,。 例如此刻看文章的你感覺(jué)有點(diǎn)餓,，于是點(diǎn)了一個(gè)外賣(mài)。如果沒(méi)有外賣(mài)軟件,，你就得下樓去快餐店里吃,。說(shuō)不定還要等電梯，吃飯的時(shí)候排隊(duì),。外賣(mài)軟件直接把午飯送到你房間里,，這就是外賣(mài)軟件節(jié)省了你的交易成本,。 亞當(dāng)·斯密認(rèn)為社會(huì)分工創(chuàng)造了財(cái)富，因?yàn)榉止ぬ岣吡诵?。越是?zhuān)業(yè),，越是高效?，F(xiàn)代社會(huì)的我們,，不需要自己劈柴喂馬，關(guān)心糧食和蔬菜,，專(zhuān)心做好自己一份工就能生存,。而試圖打造一個(gè)生態(tài)圈的創(chuàng)業(yè)者，內(nèi)在的動(dòng)機(jī)是回到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代：最好全國(guó)就這一個(gè)公司,，做所有事,。 科斯認(rèn)為這是不可能的，一旦真的出現(xiàn)這種情況,，企業(yè)的內(nèi)部交易成本就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部交易成本,。如果中國(guó)只有一個(gè)外賣(mài)軟件，那它的收費(fèi)就會(huì)奇高,，高到飯店受不了,，消費(fèi)者也受不了。 蘇聯(lián)模式的失敗,，就是整個(gè)國(guó)家嘗試用一個(gè)公司的模式管理所有的事,，最后導(dǎo)致的結(jié)果是內(nèi)部交易成本無(wú)比高，一邊是極大的浪費(fèi),，造出來(lái)很多用不著的毛皮大衣,，一邊是極度的匱乏，城市里連一塊面包都很難買(mǎi)到,。 只有更適合環(huán)境的模式 一味聚焦是不對(duì)的,，企業(yè)的邊界大到無(wú)限也是不可能的。任何企業(yè)都有其邊界,，這個(gè)邊界是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定的,。 春蘭試圖在銀行、汽車(chē),、金融行業(yè)有所作為,，但是這些行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足以打敗春蘭，她就在這里裝上了自己的能力邊界墻,。春蘭模式的極致就是蘇聯(lián)的全國(guó)性計(jì)劃經(jīng)濟(jì),，蘇聯(lián)作為一個(gè)企業(yè)沒(méi)有能力調(diào)配全國(guó)的物資生產(chǎn)，導(dǎo)致極大的資源浪費(fèi),。 格力在空調(diào)行業(yè)沒(méi)有對(duì)手,，但是也一直在嘗試多元化發(fā)展,。在汽車(chē)制造、智能手機(jī),、工業(yè)機(jī)器人品類(lèi)都在嘗試,。但是這種嘗試并不在格力的能力范圍內(nèi)，格力的技術(shù)和管理不足以打敗這些行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。 海爾橫跨了黑電和白電,，相比春蘭已經(jīng)很節(jié)制了，相比格力她也沒(méi)有超出家電的大品類(lèi),，但即便如此海爾的企業(yè)能力也很難支撐,，市值是最明顯的表現(xiàn)。 美的一直相對(duì)聚焦在白電品類(lèi),，雖然也嘗試過(guò)白電之外的領(lǐng)域,，但是都在及時(shí)失敗后舍棄了。美的雖然在空調(diào)上不如格力,，但是美的的模式抗風(fēng)險(xiǎn)性更高,，同時(shí)也沒(méi)有超出自己的能力邊界。 格力,、美的,、海爾、春蘭,。她們的延伸一個(gè)比一個(gè)大,，所要求的企業(yè)能力也越來(lái)越強(qiáng)，隨著延伸變大,，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈,。 如果重來(lái)一次，海爾和春蘭會(huì)克制住延伸的沖動(dòng)嗎,？我們認(rèn)為很難,。在她們最得意的90年代，幾乎是供不應(yīng)求的賣(mài)家市場(chǎng),，最理性的態(tài)度就是開(kāi)動(dòng)馬力生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品,。 正如海爾集團(tuán)張瑞敏說(shuō)的，沒(méi)有成功的企業(yè),，只有踏準(zhǔn)了時(shí)代節(jié)拍的企業(yè),。到底是聚焦還是多元化經(jīng)營(yíng)，不是出自理論或者企業(yè)家意愿,，而是企業(yè)所處的時(shí)代和企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定的,。 沒(méi)有更好的模式，只有更能適應(yīng)環(huán)境的模式,。 企業(yè)定位不同于品牌定位 品牌定位三葉草中的三個(gè)要素是存在于認(rèn)知現(xiàn)實(shí)中的要素,，而不是物理現(xiàn)實(shí)中的,。企業(yè)定位三葉草中的三個(gè)要素則相反。 而真正的企業(yè)定位,，則要綜合現(xiàn)實(shí)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和認(rèn)知中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 從品牌定位三葉草看，諾基亞和富士都是失敗的品牌,。從企業(yè)定位三葉草看,，諾基亞公司已經(jīng)根據(jù)自己的企業(yè)優(yōu)勢(shì)在通信業(yè)務(wù)和5G技術(shù)專(zhuān)利業(yè)務(wù)上開(kāi)展了新市場(chǎng)，富士公司已經(jīng)在醫(yī)療健康領(lǐng)域開(kāi)辟了新市場(chǎng),。 從品牌定位上看,，先鋒電器是取暖專(zhuān)家,。因?yàn)樾〖译娖奉?lèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的和艾美特分別占據(jù)了空調(diào)和電風(fēng)扇的認(rèn)知優(yōu)勢(shì),，認(rèn)知環(huán)境中留給先鋒電器的只有取暖器。 從企業(yè)定位上看,，先鋒電器營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)最高的都是電風(fēng)扇,。但是這個(gè)最高，只是從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)相比而言的,，比美的,、艾美特都差很遠(yuǎn)。 先鋒電器定位取暖專(zhuān)家后,，首先在取暖器品類(lèi)取得了領(lǐng)先,，讓先鋒電器獲得了渠道優(yōu)勢(shì)，渠道優(yōu)勢(shì)又帶動(dòng)了電風(fēng)扇銷(xiāo)售,。 從品牌定位上看,，老板電器是大吸力油煙機(jī)，從企業(yè)定位上看,，老板電器是中式高端廚電,。 因?yàn)榉教娖饕呀?jīng)搶先定位中式高端廚電，老板電器已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)搶占這個(gè)位置 了,。正確的戰(zhàn)術(shù)就是聚焦吸油煙機(jī),，并且繼續(xù)在大吸力、靜音,、省電三個(gè)特性中聚焦大吸力特性,，開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)大吸力油煙機(jī)。 在企業(yè)定位中,，老板電器要做得更多：向上游延伸做中央吸油煙機(jī),。在品牌定位中，老板電器只要做好一件事：大吸力油煙機(jī),。 品牌定位需要關(guān)注的是外部認(rèn)知環(huán)境,，企業(yè)定位關(guān)注的是企業(yè)能力和行業(yè)趨勢(shì),。本質(zhì)上也是三個(gè)要素（企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng),、需求）的相互制衡,。 美的的品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略 美的在品牌上相對(duì)聚焦于空調(diào)，更準(zhǔn)確說(shuō)是聚焦于變頻空調(diào),。美的為了占據(jù)變頻空調(diào)這個(gè)詞停產(chǎn)了非變頻空調(diào),，力圖成為專(zhuān)家品牌。 美的集團(tuán)的小家電也在用美的品牌,，但是并沒(méi)有在傳播中體現(xiàn)出來(lái),。就像前面說(shuō)的小米公司的小品類(lèi)品牌都沒(méi)有體現(xiàn)在傳播中，老板電器的燃?xì)庠?、烤箱等也沒(méi)有在認(rèn)知中出現(xiàn),。 美的收購(gòu)來(lái)的其他品牌—庫(kù)卡、小天鵝,、東芝等—也保持了品牌獨(dú)立,。 美的的企業(yè)戰(zhàn)略聚焦于白色家電，沒(méi)有延伸到黑電甚至汽車(chē),、手機(jī),、銀行、地產(chǎn),。美的曾有一段時(shí)間想做手機(jī),，掌門(mén)人何享健覺(jué)得這超出了美的的企業(yè)能力邊界。 美的對(duì)自己的企業(yè)優(yōu)勢(shì),、能力邊界非常清晰,，做家電只做白色家電，不進(jìn)入沒(méi)有核心技術(shù)和企業(yè)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域,。 但是另一方面,，美的對(duì)趨勢(shì)的變化又非常敏感。1985年國(guó)內(nèi)還是風(fēng)扇暢銷(xiāo)的時(shí)候,，何享受健在日本考察發(fā)現(xiàn)日本家庭都在用空調(diào),，而空調(diào)是會(huì)代替風(fēng)扇的。美的很快上馬了空調(diào)生產(chǎn)線(xiàn),，盡管當(dāng)時(shí)的風(fēng)扇還在勢(shì)頭上,。 當(dāng)美的發(fā)現(xiàn)智能制造是家電行業(yè)未來(lái)的趨勢(shì)之后，就不惜代價(jià)收購(gòu)了這個(gè)領(lǐng)域的頭部公司,。
美的永遠(yuǎn)在最好的時(shí)候?qū)で蟾淖?，在塑料做得好的時(shí)候做風(fēng)扇，在風(fēng)扇做的好的時(shí)候做空調(diào),，在空調(diào)做的好的時(shí)候做智能制造,。這是非常稀缺的企業(yè)家精神,，也只有這樣才能不斷跨越產(chǎn)業(yè)周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)青,。 總之,，品牌方法和企業(yè)戰(zhàn)略是兩回事，品牌方法從屬于企業(yè)戰(zhàn)略,。 |
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