2014年7月,，譚木匠總部從重慶觀音橋搬來(lái)江蘇句容之后打了一場(chǎng)爛仗,。

搬遷帶來(lái)的影響很快便反應(yīng)在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上，根據(jù)其公布的年報(bào)顯示,，2015年,，譚木匠迎來(lái)上市后的首次業(yè)績(jī)下滑，營(yíng)收同比下跌7.5%至2.76億元,，毛利同比下跌9.3%至1.78億元,，而加盟店數(shù)量也首次出現(xiàn)減少的情況，當(dāng)年度銳減73家,。

當(dāng)時(shí),，對(duì)于譚木匠的這一舉動(dòng)，多數(shù)人不看好,，而上述年報(bào)數(shù)據(jù)也正好印證了他們的觀點(diǎn),。在這一年，有兩家知名企業(yè)搬離了重慶,，一家是龍湖地產(chǎn)將總部從重慶遷往北京,，很快變身為一家全國(guó)性地產(chǎn)公司，另一家就是譚木匠,，總部由重慶遷至江蘇一個(gè)不知名的小城句容，也很快迎來(lái)了重要拐點(diǎn)——營(yíng)收與利潤(rùn)雙雙下降。

這一正一反的對(duì)比,，儼然將譚木匠置于了一個(gè)非常尷尬的境地,。

譚木匠為什么要搬遷？這是過(guò)去兩年來(lái)業(yè)界一直熱議的話題,，龍湖地產(chǎn)的做法顯然更符合商業(yè)發(fā)展的邏輯,，而譚木匠將總部從一個(gè)直轄市搬到一個(gè)不知名的縣級(jí)市，確實(shí)令人費(fèi)解,。有人猜測(cè)是當(dāng)?shù)卣疄樽T木匠開出了更好的招商政策和有利條件,，但接近譚木匠的人士向筆者透露，外界的種種猜測(cè)都不準(zhǔn)確,，這一決定是出于公司的未來(lái)發(fā)展,，經(jīng)過(guò)了深思熟慮后作出的。

譚木匠董事長(zhǎng)譚傳華不止一次表達(dá)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：譚木匠最大的敵人不是別人,，而是自己,，所以我們一直努力地與浮躁對(duì)抗。譚木匠自2009年在香港主板上市之后,，就面臨著這樣一個(gè)十分危險(xiǎn)的境地,。盡管從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，每年的增長(zhǎng)率仍然處于高位,，但譚傳華越來(lái)越感覺到這個(gè)公司患上了“大企業(yè)病”,，公司上下被一團(tuán)浮躁之氣包圍著，尤其是公司的管理層,，每天坐在重慶觀音橋43樓的辦公室里,，很享受指點(diǎn)江山的感覺，官僚化越來(lái)越嚴(yán)重,，越來(lái)越脫離市場(chǎng),，這樣下去非常危險(xiǎn)。譚傳華可以忍受銷售業(yè)績(jī)的下滑,，但絕不能忍受這種浮躁之氣,。

搬遷句容，可以說(shuō)是為了打破這種局面的非常之舉,。相比重慶,，雖然從城市級(jí)別和其他硬件條件上，句容都要差一些,，但長(zhǎng)江三角洲的有利地理位置卻賦予其得天獨(dú)厚的物流和信息流通優(yōu)勢(shì),。在搬遷之前，譚木匠的電商部門已經(jīng)在此地運(yùn)營(yíng)兩年,，而線上渠道的發(fā)展越來(lái)越被譚木匠所重視,。除了地理優(yōu)勢(shì)之外，句容作為一個(gè)小城市，沒有大都市的喧囂和浮躁,，更有利于靜下心來(lái)潛心研發(fā)和傾聽市場(chǎng)的聲音,。

當(dāng)然，這種激烈的方式也是對(duì)譚木匠原班人馬的一次重大考驗(yàn)和篩選,，據(jù)了解,，2014年總部搬遷的時(shí)候，譚木匠有三分之二的員工沒有跟過(guò)來(lái),，對(duì)公司近20年的組織架構(gòu)可謂是“削骨之痛”,，然而也因此，譚木匠徹底實(shí)現(xiàn)了組織的精簡(jiǎn)和換血,，為企業(yè)的組織變革騰出了空間,。

譚木匠句容總部

如今的譚木匠總部矗立在句容市的一個(gè)小島上，上下兩層樓的結(jié)構(gòu),，無(wú)論從建筑風(fēng)格還是周圍環(huán)境,，都感覺更像一個(gè)文創(chuàng)工作室，這也正是譚傳華一直以來(lái)所追求的狀態(tài),，他多次強(qiáng)調(diào)譚木匠就是一個(gè)小作坊,，不要把它看成一個(gè)大公司。新辦公樓根據(jù)“樓上辦公,，樓下市場(chǎng)”的理念來(lái)設(shè)計(jì),，樓上全部是開放式辦公，領(lǐng)導(dǎo)和員工都坐在一個(gè)大辦公室里,，組織架構(gòu)上也打破了過(guò)去的層級(jí),，董事長(zhǎng)下面是總監(jiān)，總監(jiān)下面直接就是員工,，大大提高了溝通效率,；樓下是微型工廠和消費(fèi)者活動(dòng)體驗(yàn)中心，設(shè)計(jì)師的作品可以直接拿到微型工廠去打樣,，交給銷售部門和被邀請(qǐng)上島的消費(fèi)者手中,，直接接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

過(guò)去,，研發(fā)中心在43樓上,，一個(gè)產(chǎn)品的打造要幾個(gè)月時(shí)間，現(xiàn)在通過(guò)“樓上辦公,，樓下市場(chǎng)”的組織變革,，效率大大提升，最快只需要十幾天,。

譚木匠專利產(chǎn)品——插齒梳

華夏基石咨詢集團(tuán)副總裁李志華博士曾表述過(guò)這樣一個(gè)觀點(diǎn),，他認(rèn)為中國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有三大瓶頸：發(fā)展到一定規(guī)模會(huì)出現(xiàn)規(guī)模瓶頸,，發(fā)展到一定階段會(huì)出現(xiàn)傳遞市場(chǎng)溫度的溫差瓶頸，企業(yè)不斷加碼就會(huì)出現(xiàn)信任瓶頸,。這三大瓶頸,，譚木匠都遇到了,。

以退為進(jìn),，可能正是譚木匠搬遷的初衷，只有退到這樣一個(gè)小地方,，才能刨去浮躁,，重新審視自己的顧客和市場(chǎng)。 

歷史上所有的變革都是要流血犧牲的,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)亦然,。譚木匠的這次搬遷無(wú)異于壯士斷腕，付出了慘痛的代價(jià),。據(jù)知情人士透露,，此次搬遷，譚木匠流失了一大批優(yōu)秀員工,，尤其是研發(fā)部的全軍覆沒給企業(yè)造成了重創(chuàng),。

搬過(guò)來(lái)之后，譚木匠也嘗試從高校重新招聘人才,，但無(wú)奈句容地方太小,，根本留不住人，來(lái)一批走一批,，譚木匠最后淪為了畢業(yè)生實(shí)習(xí)基地,。

在過(guò)去的一年多時(shí)間里，譚木匠一直被這種惡性循環(huán)困擾著,，對(duì)于木制工藝品來(lái)說(shuō),，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)何其重要，沒有研發(fā)就等于喪失了競(jìng)爭(zhēng)力,。這也是導(dǎo)致其搬遷之后,，業(yè)績(jī)下滑的主要原因。

研發(fā)人才的流失將譚木匠逼上了絕路,，在那段時(shí)間譚木匠只有依賴與外部研發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作,，比如與香港、臺(tái)灣,、德國(guó)等的設(shè)計(jì)師合作,，但這些設(shè)計(jì)師的費(fèi)用也是非常高的，給企業(yè)增添了很多運(yùn)營(yíng)成本,。

但正如諺語(yǔ)所說(shuō),，當(dāng)上帝給你關(guān)上一扇門的時(shí)候,，肯定會(huì)為你開啟另一扇窗。這扇窗就是“梳子設(shè)計(jì)大賽”,。

梳子設(shè)計(jì)大賽

據(jù)了解,，“梳子設(shè)計(jì)大賽”這個(gè)想法的誕生還跟譚傳華的兩個(gè)兒子有關(guān)，譚傳華的兩個(gè)兒子都是“宅男”,，跟其他伴隨網(wǎng)絡(luò)成長(zhǎng)起來(lái)的年輕人一樣,，經(jīng)常宅在家里不出門，吃飯,、購(gòu)物都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)解決,，作為父親的譚傳華看在眼里急在心里，他很想讓他們走出去做點(diǎn)事情,，曬曬陽(yáng)光,。由此及彼，他想到了其他遇到同樣問題的父母,，出于一個(gè)父親的心情,，他想幫幫這些父母和孩子，想給他們提供一些實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì),，“梳子設(shè)計(jì)大賽”的初衷就是這樣來(lái)的,，沒想到竟一舉成功。不僅一舉解決了研發(fā)問題,，而且還帶來(lái)了意外收獲——通過(guò)這群80后,、90后設(shè)計(jì)師拉近了與年輕消費(fèi)群體的距離，起到了很好的品牌公關(guān)效果,。

大賽舉辦兩年來(lái),，吸引了超過(guò)2700多名設(shè)計(jì)師參與，收到3000多件作品,，其中34件作品成功投放市場(chǎng),。

設(shè)計(jì)大賽還幫譚木匠招攬了一批散落民間的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，比如第一屆大賽中,，一位90后設(shè)計(jì)師有七件作品入圍,，其中一件還獲得了年度大獎(jiǎng)，一人獨(dú)得17萬(wàn)獎(jiǎng)金,，而讓人猜不到的是,，這位設(shè)計(jì)師竟然是一位自學(xué)成才的當(dāng)代宅男?？梢哉f(shuō),，譚木匠的“梳子設(shè)計(jì)大賽”真正為這些宅在家里的年輕人提供了一條把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的通道。

目前,，譚木匠已經(jīng)跟六七位這樣的社會(huì)設(shè)計(jì)師簽約合作,，隨著設(shè)計(jì)大賽的持續(xù)舉辦,，譚木匠的設(shè)計(jì)師資源將越來(lái)越豐富。

在我看來(lái),，譚木匠最近幾年最大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變就是由封閉走向開放,，在過(guò)去，譚木匠對(duì)很多人而言更像是一個(gè)謎一樣的存在,，沒有明星代言,，沒有廣告宣傳，外界對(duì)他的了解僅僅是通過(guò)其遍布全國(guó)的街邊店,。這兩年,，明顯感覺到譚木匠對(duì)外開放的強(qiáng)烈意愿,，無(wú)論是梳子設(shè)計(jì)大賽,、木梳彩繪大賽還是給媽媽梳頭活動(dòng)，都是這種轉(zhuǎn)變的體現(xiàn),。以前是自己玩,，現(xiàn)在更傾向于帶大家一起玩。

套用一句網(wǎng)絡(luò)用語(yǔ),，這就是“參與感”,。很明顯，譚木匠也感受到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊,，正在努力打破自身的封閉,，以更加開放的心態(tài)來(lái)?yè)肀н@個(gè)時(shí)代。

在過(guò)去兩年,，外界對(duì)譚木匠有很多誤讀,，比如對(duì)于其門店數(shù)量的減少，一些媒體往往將其簡(jiǎn)單歸結(jié)于總部搬遷帶來(lái)的影響,，認(rèn)為有些加盟商不認(rèn)同其做法,，所以選擇了退出。其實(shí)不然,，據(jù)了解,，這幾年譚木匠的加盟店數(shù)量一直維持在1300家左右，每年還會(huì)收到大批入網(wǎng)申請(qǐng),，但譚木匠對(duì)于特許加盟一直比較謹(jǐn)慎,，似乎在有意控制發(fā)展速度。

我們看到的門店減少,，其實(shí)是譚木匠的自我淘汰,。其過(guò)去的店鋪主要以街邊店和超市店為主，而這兩年,，商圈發(fā)生了很大的變化,，具備綜合消費(fèi)體驗(yàn)的購(gòu)物中心已經(jīng)成為消費(fèi)者的新寵,，所以，譚木匠關(guān)掉了大量的街邊店和超市店,，進(jìn)駐購(gòu)物中心和機(jī)場(chǎng),、高鐵等交通口岸是其未來(lái)的重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

此外,，我們還注意到,，在這輪門店系統(tǒng)調(diào)整中，譚木匠在縣級(jí)市的店鋪占比大幅下降,，而省會(huì)城市和地級(jí)市占比上漲,。在2016年加盟商年會(huì)上，譚木匠線下營(yíng)銷總監(jiān)張傳金提供了一份數(shù)據(jù)：2015年度,，譚木匠省會(huì)城市覆蓋率96.3%,，地級(jí)市覆蓋率83.55%。在他看來(lái),，減少小城市的占比,，這符合譚木匠未來(lái)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

為了配合這輪門店升級(jí)運(yùn)動(dòng),，譚木匠甚至已經(jīng)啟動(dòng)了新的CIS系統(tǒng),。據(jù)了解，其原來(lái)的LOGO和門店設(shè)計(jì)是1999年推出的,，在當(dāng)時(shí)品牌意識(shí)意識(shí)還比較淡薄的年代,，這套系統(tǒng)一推出就如一股清流，在企業(yè)界掀起了不小的轟動(dòng),，譚木匠加盟體系的快速打造也得益于這套風(fēng)格鮮明的品牌識(shí)別系統(tǒng),。

然而，時(shí)移世易,，消費(fèi)者的觀念是在不斷變化發(fā)展的,，再先進(jìn)的設(shè)計(jì)也有過(guò)時(shí)的時(shí)候。其實(shí),，早在2005年譚木匠就已經(jīng)開始啟動(dòng)門店升級(jí),，前前后后經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師高鐵、藝術(shù)家米丘,、香港設(shè)計(jì)師李永銓,、韓秉華、德國(guó)設(shè)計(jì)師Jose等店面設(shè)計(jì)方案的篩選,，但都沒有找到符合譚木匠理想的店面設(shè)計(jì),，直到2015年才正式確定下來(lái)。

譚木匠總裁助理譚力子在接受媒體采訪時(shí)曾解釋為什么譚木匠要啟用新的LOGO和門店VI,。他說(shuō),，之前的店鋪形象執(zhí)行了十幾年,，已經(jīng)審美疲勞了，沒有新鮮感,，老LOGO比較個(gè)性,，偏藝術(shù)一些，而新的LOGO更平滑,、柔和一些,，比較容易受女性消費(fèi)群體喜歡，而且它看上去更像一個(gè)LOGO了,，這套體系也更符合購(gòu)物中心的要求,。

除了線下的商圈轉(zhuǎn)移，網(wǎng)購(gòu)的快速發(fā)展也讓譚木匠產(chǎn)生了很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí),。

2011年,，線上出現(xiàn)一些同業(yè)品牌，最多的一家一年銷售達(dá)六七百萬(wàn)元,，并且公然叫囂打敗譚木匠,。正是這件事才讓譚木匠下定決心耕耘線上。

其實(shí),，譚木匠的線上起步并不晚，早在2008年就已經(jīng)注冊(cè)了官網(wǎng)店,，但為了保護(hù)加盟商的利益,，一直采取淡化網(wǎng)銷的策略，直到2011年的銷售額也不到1000萬(wàn)元,。競(jìng)爭(zhēng)品牌的出現(xiàn)反而讓加盟商想通了：如果不能及時(shí)在線上建立起防御,，最終線下的生意也會(huì)受影響。

2016年,，譚木匠線上銷售額達(dá)到7000多萬(wàn)元人民幣,，同比增長(zhǎng)超過(guò)24%。今年譚木匠正在推出一套打通線上線下的O2O體系,，線上接受訂單,，然后通過(guò)智能篩選派單，實(shí)現(xiàn)就近配送,，將線上的流量重新引回到加盟商的門店,。目前，這套系統(tǒng)已經(jīng)在深圳,、昆明試點(diǎn)運(yùn)營(yíng),。

譚木匠三代店

“我善治木”這四個(gè)字，曾是譚木匠VI形象系統(tǒng)里非常醒目的一個(gè)字眼,，已經(jīng)成為譚木匠的品牌標(biāo)志,，然而,，細(xì)心的人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，從2015年開始,，在譚木匠新的門店系統(tǒng)里,，這四個(gè)字發(fā)生了一點(diǎn)小小的改動(dòng)：“木”字上悄悄加了一橫，變成了“我善治本”,，一橫之別,，已經(jīng)是兩重境界。

根據(jù)譚木匠官方的解釋：木和本,，一個(gè)是術(shù),，一個(gè)是道。我善治木時(shí)代的譚木匠以匠人精神打磨產(chǎn)品,，而我善治本時(shí)代的譚木匠,，更加注重事物表象背后的規(guī)律，不斷地去觸摸本質(zhì)和內(nèi)心,。比如一把梳子,，看得見的它是一種具備工具屬性的物件，看不見的則是它同時(shí)也是一種情感的流淌和表達(dá),。

不得不佩服譚木匠對(duì)品牌的理解深度,，做產(chǎn)品是一重境界，做情感,、文化,、生活方式又是一重境界，哪一個(gè)更持久,、更強(qiáng)大,，答案很明顯。正如可口可樂前總裁道格拉斯·達(dá)夫特所說(shuō)：如果可口可樂在世界各地的工廠被一把大火燒光,，只要可口可樂的品牌還在,，一夜之間它就會(huì)讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。品牌代表的是什么,？是產(chǎn)品,，更是一種精神和文化。

譚傳華曾說(shuō)過(guò)一句話,，他認(rèn)為譚木匠真正的價(jià)值不是這把梳子,，也不是多少億的市值，而是譚木匠工廠里的那群殘疾人員工,，讓他們做出世界上最好的梳子,，這才是譚木匠這個(gè)品牌真正的價(jià)值。他認(rèn)為，企業(yè)剛開始都是逐利的,，因?yàn)橐嫦聛?lái),，所以沒有精力顧及其他，但一旦有了利潤(rùn)之后,，就要把逐利的心態(tài)退到第二位,，去做一些有意義的事，這樣你就不會(huì)陷到商業(yè)規(guī)則之中,，企業(yè)發(fā)展得反而更從容,。

這句話可以理解為，一個(gè)企業(yè)只有找到超越賺錢之外的存在意義,，才能走得更遠(yuǎn),。這可能就是譚木匠的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：譚木匠是一把梳子，又不僅僅是一把梳子,；譚木匠是一個(gè)人,，更是一群人。

無(wú)論是在員工,、加盟商的管理上,，還是跟消費(fèi)者的溝通上，譚木匠一直以來(lái)都非常注重企業(yè)文化和價(jià)值觀的塑造和傳遞,，比如2007年就開始在全國(guó)1000多家譚木匠專賣店常年開展的“給媽媽梳頭”活動(dòng),，就是倡導(dǎo)孝心和感恩。1995年,，譚木匠曾火燒15萬(wàn)把質(zhì)量不合格的木梳,，當(dāng)時(shí)曾有批發(fā)商出價(jià)30萬(wàn)購(gòu)買被拒絕，這對(duì)于當(dāng)時(shí)資金窘困的譚木匠來(lái)說(shuō)需要何等的勇氣,。筆者還曾聽聞一件奇事，曾有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至基金公司通過(guò)各種渠道想要搞到譚木匠的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),，但最后往往都大失所望：這些數(shù)據(jù)在每年的公開年報(bào)里都有列出,。譚木匠從不做陰陽(yáng)兩套賬，對(duì)誠(chéng)實(shí)的追求從公司內(nèi)部的每一件事開始,。

不做假賬,，是一家企業(yè)對(duì)社會(huì)最大的誠(chéng)實(shí)，但這話說(shuō)到的企業(yè)很多,，真正做到的又有幾個(gè)呢,？

說(shuō)到做到，這也正是譚木匠的企業(yè)文化令人信服的地方,，也只有這樣的企業(yè)文化才會(huì)真正打動(dòng)合作伙伴和消費(fèi)者,。

也許有人質(zhì)疑，虛無(wú)縹緲的企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展到底有多大作用？這就好比為人處世,，越是德高望重的人越受人愛戴,，同樣，講信譽(yù)的企業(yè)才能得到消費(fèi)者的尊重和喜愛,，也才能減少溝通和教育的成本,。

在物欲橫流的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品的工具屬性逐漸讓位于情感價(jià)值,，有態(tài)度,、有溫度、有人格的產(chǎn)品才能俘獲消費(fèi)者的心,。從這個(gè)角度來(lái)看,，譚木匠的這一橫加的恰到好處。

在研究譚木匠這個(gè)商業(yè)案例之前,，有一個(gè)問題一直吸引著我：一把小木梳做了二十幾年不改初衷,，并且期間還經(jīng)歷了中國(guó)股市、樓市的大開大合而不為所動(dòng),，譚木匠的戰(zhàn)略定力究竟來(lái)自哪里,？現(xiàn)在終于有了答案，那就是“回歸”,，不斷地推翻自己,，回到初始的地方，以“小公司”的平和心態(tài)對(duì)抗浮躁,。

不管外界怎么質(zhì)疑,，走下43樓的譚木匠已經(jīng)獲得了新生。2016年中國(guó)品牌價(jià)值100強(qiáng)研究報(bào)告在美國(guó)波士頓揭曉,，譚木匠以2.95億元的品牌價(jià)值首次上榜,。而其剛剛公布的上年度年報(bào)則是對(duì)外界質(zhì)疑的最強(qiáng)回應(yīng)：自去年12月，其營(yíng)收已經(jīng)止跌回升,，實(shí)現(xiàn)同比1.24%的正增長(zhǎng),，而這是在減少95家店的情況下取得的。