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很多管理者抱怨下屬工作能力不足，責任心不強,，不求上進,，團隊的業(yè)績大部分是自己完成的，甚至有的公司的銷售額百分之六七十是公司總經理完成的,，其他市場和銷售只完成剩余的百分之三四十,。以此類推，銷售部門負責人負責本部門的業(yè)績的50%以上,，每個銷售實際業(yè)績很少,。不僅僅是銷售部門，技術部門也大量存在類似情況,，部門技術負責人負責整個部門的技術框架的維護和研發(fā),，還要負責后臺業(yè)務邏輯的設計與開發(fā)，部門研發(fā)人員負責簡單的界面開發(fā)與測試,。 為什么會出現這么多的降級使用的管理者,？很多原因是管理者自身工作模式導致的。大部分基層管理者都是由基層技術業(yè)務骨干提拔上來的,，他們原來就非常擅長做技術和業(yè)務,，而且還很有成就感，他們喜歡做自己擅長和有成就感的事情,，這就導致他們往往喜歡做本該下屬去做的工作,。 不僅僅是基層管理者有這種情況，中層管理者是從基層管理者晉升上來的,，他們也是非常熟悉基層管理者的工作,，職級晉升后，工作理念并沒有完成徹底改變,，容易去做以前熟悉的工作,，找到自己成就感。以此類推,，管理者都非常善于做下屬的工作,，自覺不自覺就會延續(xù)以前的工作模式，造成自己的降級使用,。 除了管理者自身工作理念的原因,，公司在員工晉升過程中，沒有做好培訓,，崗位梯隊建設不足,。很多管理者晉升管理崗位了，但是能力,、思想還停留在原來的崗位需求上,。缺乏新崗位的訓練和管理的實踐,。如果自己不去做業(yè)務，專注做管理,，那么團隊的任務和指標就不能完成,，自己去做業(yè)務，就會對管理團隊投入不足,，帶不出團隊,，管理者也是兩難。還有一個原因就是招聘重視不足,，招進來的人不滿足團隊需求,，尤其是管理者，有些空降管理者不能很好融入到新團隊,，發(fā)揮不出預期的作用,。在空降管理者方面盡量引進有打造管理體系能力的管理者，基層管理者盡量從團隊中選擇,。這樣既讓基層員工看到晉升的希望,，還能通過空降中高層管理者帶來夏津的管理思想和體系。要破解管理者降級使用的難題,，就要從幾方面入手,。重視招聘，確保招進來的人能滿足崗位需求,，是自己想要的人,；其次還要做好人才培養(yǎng)，建設好自己的管理梯隊,。建立培訓體系,，打造崗位勝任力模型,，做到人崗匹配,，在晉升前，就要做好能力培養(yǎng)和管理理念轉變,。 
很多單位對招聘重視不夠，但是當我們問企業(yè)負責人,，你們是否重視招聘時,，往往他們答復是很重視，他們有負責招聘的人力資源專員,。還專門去高校和招聘會去招聘,，也在各大招聘網站發(fā)布招聘信息，但是招來的人,，卻被業(yè)務部門認為不合適,。是否對招聘重視,，看看企業(yè)負責人是否親自參與招聘、企業(yè)各部門負責人是否親自參與招聘,？如果答案是肯定的,，那么就是真重視招聘，否則就是口頭重視,。因為人力資源部門是個協(xié)助支持部門,，可以牽頭做招聘工作，但是人員需求不是他們提的,，人員是否錄用,，也不是他們說了算，他們也沒有專業(yè)能力鑒定應聘者是否具備招聘崗位的能力,。如果人員需求部門不深入參與招聘,，那么結果一定是糟糕的。谷歌,、小米等企業(yè)初創(chuàng)時期,，創(chuàng)始人都把大把時間用于招聘，來找企業(yè)需要的人員,。人選對了,，什么都是對的，因為所有事情都是人做出來的,。做好招聘,，把好人員入門關，提升員工素質,。除了重視招聘以外,，招聘也是有方法，有體系的,。要做好招聘,，首先要真正了解企業(yè)的人員需求，如果需求不清,，那么肯定招不來合適的人,。企業(yè)在年初就要根據業(yè)務目標確定人員需求，什么崗位的人需要多少,，什么時間能到位,，做好人員需求計劃。這個人員需求計劃需要各個考核單元提供,，他們背負企業(yè)業(yè)績指標,，根據業(yè)務需求確定所需崗位人員及到崗時間，并提供明確的崗位人員需求,。人力資源部門根據招聘需求,，制定粗略的年度招聘計劃,。其次，人力資源部門與業(yè)務部門確定招聘渠道,，是校招還是社會招聘?是參與招聘會,，還是在公司網站和各大招聘網站發(fā)布需求？是否需要通過獵頭公司尋找高端人才,？是否采用內部推薦的方法,？確定好招聘渠道，就需要確定詳細可執(zhí)行的招聘計劃,。如什么時間去哪個大學招聘,？內部推薦獎勵政策的制定等等都需要落實。第三,，篩選簡歷,。根據招聘經驗，優(yōu)先去985,、211等好一點的學校去招聘高素質人才,，社招優(yōu)先內部推薦。這兩種招聘方式簡歷篩選相對簡單,，學?？梢詾閷W生背書，內部推薦人可以為被推薦者背書,。其他的可以根據崗位需求初篩簡歷,，讓招聘需求部門確定面試人員。第四,，人員面試,。建議通過筆試、多輪面試的方式來進行人才篩選,，一是可以節(jié)約時間,，二是可以多方面了解應聘者的情況，通過筆試成績和面試者的總和打分確定是否錄用應聘者,。第五,，入職以后一定有后續(xù)培訓和跟進計劃，確保員工入職后,，感受到組織的溫暖，看到自己成長的空間和職業(yè)發(fā)展方向和路徑,，這樣才能留住人才,。當然做好招聘，不僅僅是上面幾步,，有些單位針對關鍵崗位可以選擇獵頭協(xié)助招聘,。還可以建立人才庫的方式來為企業(yè)儲備人才,。除了通過招聘來實現管理者的補充,，內部人才培養(yǎng)才是關鍵的,。因為內部人才培養(yǎng)可以保證人員的三觀與企業(yè)是一致的，不需要磨合,。同時建立企業(yè)的管理梯隊,，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支撐。很多單位,，如阿里,、華為等大企業(yè)都建立了自己的職級體系，讓員工可以清楚地看到自己的晉升通道,。同時對每個職級的崗位需求也描述的很清楚,，讓大家知道如何達到崗位需求，如何實現職級晉升,。企業(yè)還建立了培訓考核體系,，協(xié)助員工成長。比如有些單位要實現晉升,，必須完成多少學時的某門培訓課,，必須考核通過才能晉升，像華為,、阿里還成立自己的內部大學來培養(yǎng)自己的干部,。個人認為建立管理者晉升體系、構建各級管理崗位的勝任力模型非常重要,。崗位應該以結果來定義,，隨著領導層級的提升，領導力要求的標準也在變化,，當一項標準達成之后,，新的標準隨之產生，使公司能夠更快地適應不斷變化的業(yè)務需求和新的市場狀況,，而不需要進行組織變革,。通過崗位勝任力模型讓管理者清楚地知道要晉升到某個崗位，需要的技能和理念,，甚至管理工具,。這樣管理者可以提前準備，而不用晉升后再去適應,，可以讓管理者快速適應崗位,，減少磨合時間。就像《領導梯隊》中描述的各級管理者所具備的工作理念,、工作技能和不同級別的領導力,，還有各級領導者繼任者計劃等,。崗位勝任力模型有助于領導者做出正確的人才選拔決策。各個級別的管理者了解了自己的崗位需求,，明確了自己的重點工作,，就會避免去和下屬搶工作，獲得自己的成就感,。他完全可以通過勝任自己的崗位,，獲得成就感，而且這種成就感比下屬那一級的成就感更高,，這樣就避免了降級使用,。
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