■ 作者 ︱包政,，包子堂創(chuàng)始人，人民大學管理學教授,、博導,，清華大學EMBA營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一,，深度分銷和社區(qū)商務理論的開創(chuàng)者,，中國德魯克思想研究的權威。

■ 來源：包子管理學堂 （ID:bosstanwx）

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一,、工資發(fā)放的基礎

一說到工資,，每個人都會豎起耳朵。工資是什么,？對常人而言就是錢,。沒有人跟錢過不去，也沒有人不在乎錢。在錢面前,，有些人可以表現(xiàn)出滿不在乎的樣子,。那只是表現(xiàn)而已，只是一種場景下的態(tài)度而已,。企業(yè)中人與人之間的關系,，說到底就是勞動關系和利益關系。對絕大多數企業(yè)而言,，最麻煩的就是分工與分利,。

很多人不知道，企業(yè)管理是一個套路,，分利或發(fā)工資需要一系列前提條件,，而企業(yè)往往又不具有相應的前提條件。實際的做法是,，起草一個制度,，征求一下大家的意見，以為事情就做完了,。結果在分利上麻煩不斷,、誤會不斷，挫傷了大家的積極性,。

很多人都不知道,，西方的職務等級工資制，在中國的企業(yè)中很難實行,，不能照搬照抄,。中國企業(yè)普遍不明確自己的戰(zhàn)略經營領域，也沒有建立內部的分工一體化關系體系(俗稱“分工合作體系”),。即便明確了定崗定編定員,，也不清楚每個職務的工作內涵，更多的是依靠管理上司派活,，按周或按月分配任務,。

中國的傳統(tǒng)文化，也阻礙著企業(yè)實行職務等級工資制,。自古至今實行的是“品位制”,，強調人的素養(yǎng)、資歷和能力,，即品位,。而且，品位是從“官本位”中衍生出來的,。官有“上,、中,、下”三等，每等有“上,、中,、下”三級，構成九個品位或九個等級,。只要當過哪個等級的官,，自然就獲得了哪個等級的品位，一直到終老,。這事也許與孔子有關,，他說,，萬般皆下品,，唯有讀書高，學而優(yōu)則仕,。

品位是跟著人走的,，哪怕不再擔任某個官員或某個職位，他還是這個品位的人,。比如我已經退休了,，已經不再是原職位的擔當者了，但是走到哪兒大家還是稱我為教授,。在很多人眼里,，教授不是一個職位，而是一個人的品位,。這就是中國文化的傳統(tǒng),。

在這種傳統(tǒng)文化的影響下，每個人都努力保衛(wèi)自己的職位,。即便在企業(yè)中工作,，這種情況也沒有改觀，都很在乎自己職位等級的高低,，很在乎自己職位權力的大小,。

按理說，在有著品位制傳統(tǒng)的國度里,，應該實行資格等級工資制,。實踐表明行不通，實行資格等級工資制,，也需要一系列的基礎條件,，這種前提條件也許更苛刻。

根據日本公司的經驗,，必須先明確職務內涵,，然后才能進一步明確擔當職務的資格,，明確職務擔當的能力要求，俗稱“應知應會”,。

日本先是從西方引進職務等級工資制,，至20世紀80年代以后，在一些公司中開始強調“能力主義”,，強調資格等級,，建立資格等級工資制，稱“職能等級工資制”,。日語中的“職能”,，意思是擔當職務的能力。

在20世紀末,，華為通過和益公司的咨詢服務以及幾年的努力,，完成了職務設計，并建立了職務等級工資制,。又經過了十多年,，才開始設計資格等級工資制。

也就是說,，沒有職務或職位的規(guī)定性,，就沒有資格的規(guī)定性。在這種情況下,，實行資格等級工資制,，不僅沒法明確資格等級的內涵，而且還會落入中國傳統(tǒng)文化的俗套,，所謂的官本位,，導致企業(yè)經理人員的官僚主義，即依靠行政權力照章行事,。

可以說,，中國絕大部分企業(yè)實行的既不是職務等級工資制，也不是資格等級工資制,，而是績效工資制,，基于KPI的工資制度。

這種工資制度,，與100多年前實行的計件工資制度,，沒有本質的區(qū)別。計件工資制是針對體力勞動者的,，績效工資制是針對腦力勞動者,。區(qū)別僅此而已。

在這種績效工資制度下,，管理當局要做的事情就是,，遵循市場法則,，扮演定價者的角色。沿著這個邏輯,，自然的問題是,，誰來安排勞動者之間的關系，主要是分工關系和分利關系,。于是就有了代表管理當局意志的考核評價制度和考評辦,。

到了這一步，絕大部分企業(yè)都做錯了,。它們拼命地在KPI上下功夫,，試圖通過指標的量化以及工具和方法的科學化，使工作者努力工作,，使考核制度和工資制度落地,。真可謂背道而馳。

當年,，泰勒實行計件工資制時,，引發(fā)了所在企業(yè)的大罷工,。兩年后的1913年,，罷工達到了高潮。于是,，泰勒那些科學管理工作者,，就成了聽證會上的被告。泰勒的《科學管理原理》,，實際上是這些被告在聽證會上的證詞,。泰勒及其追隨者試圖依靠科學來建立制度的理性權威，最后以失敗告終,。這是歷史的教訓,，值得我們汲取。

正確的選擇只有一個,，就是明確工資制度和考核評價制度在目的上的合法性,，在此基礎上，確立手段上的合法性,，這就是經理人管人事,。

西方公司在實行績效工資制之后，很快就意識到了這個問題,，于是做出了兩項調整,。

一是經理人管人事。把考核的責任和權力下放給經理人,，人力資源管理部門及考評辦只是組織者,，無權直接對員工進行考核和評價,。

二是把單純的人事考核與評價轉變?yōu)榭冃Ч芾淼倪^程，使人事考核成為績效管理循環(huán)中的一環(huán),，成為管理PDCA中的一環(huán),，即核實。同時,，要求各級經理人為下屬的成長承擔完全的責任,。

我不得不說，管理是一個套路,，需要系統(tǒng)的理論指導,，需要培育系統(tǒng)的理論素養(yǎng)。

 二,、經理人如何管人事

經理人管人事,，說起來很容易，做起來非常難,。華為做了三年,，才把這件事情做起來。

1996年,，華為的市場部開始做這件事情,。這件事情說起來非常簡單，概括起來就兩句話：出門帶個方案,，回來帶個報告,。

華為市場部的考核制度中規(guī)定，各地辦事處的主任,，從過去的大業(yè)務員,，轉變?yōu)楝F(xiàn)場的管理者。指導,、幫助,、約束和激勵辦事處的每一個成員，提高他們承擔責任的意愿和承擔責任的能力,。換言之,，通過辦事處成員的成長，來提高辦事處的績效,。

具體的方法就是：

每個辦事處成員都有一本空白的冊子,，封面上寫著工號和姓名。按照人事考核制度的規(guī)定,，每周末上司和下屬做一次面對面的溝通,，總結過去一周的經驗教訓，安排下一周的計劃任務,，并把這個過程中的要點記錄在冊,。一周一頁,，用完再換一本新的冊子。舊的冊子交給人力資源管理部門,，永久保留,。

這在日本公司叫“面談”，是制度性的安排,，面對面溝通是必須做的事情,，并且要把溝通的結果記錄在冊，以備人力資源管理部門隨時查閱,。

后來,，華為公司把這個小冊子叫作“周記”，每周一次,，周而復始,。周記不僅記錄了下屬的成長過程，還記錄了上司指導下屬成長的過程,。因此,，周記就成了人力資源管理工作的前提，如同財務的日記賬和周報記錄了錢的來龍去脈,。

按照華為的經驗,，信息必須從人事工作中攔截，必須從經理人管人事中攔截,，而不是臨時請人填報,。這樣才能保證人事信息或者有關工作中的人及其工作信息及時、正確和完整,。

為了能夠攔截到這些信息，必須有制度上的安排,，要求全體員工按規(guī)范和格式隨時記錄,。例如，市場部的業(yè)務員,，每次出門之前必須制訂計劃和行動方案,，這叫出門帶個方案；回來必須向上司報告,，這叫回來帶個報告,。如果沒有方案和報告，財務部門不予以報銷,，視同沒有出過差,。據說這項制度一直堅持到今天。

有關上司與下屬面談的信息,，在人事考核制度中有明確的規(guī)定套路,。上司在指導和幫助下屬時,，要遵循明確的規(guī)范和格式；下屬也要遵循規(guī)范和格式,，即時把談話內容記錄在冊,。談話結束后，上司和下屬都要在談話記錄上簽字,。

例如,，上司要講清楚一周的工作任務和要求，講清楚完成工作任務的要點和思路,。同時,，指出下屬的長處以及如何揚長避短，如何掌握工作所需的知識,、技能和經驗,。再如，下屬要按照套路,，制訂計劃和行動方案,，講清楚完成計劃任務的思路和要點。

另外,，下屬有權利向上司提出請求,，請求在適當的時候給予指導和幫助，上司必須做出承諾,，雙方形成默契,。這些都要記錄在冊。華為把上司及后臺專業(yè)職能部門,，稱為求助系統(tǒng),。

同樣地，下屬回來后,，必須即時向自己的上司做出報告,，比如見了誰，談了什么話,，結果如何,，下一步的打算是什么等。

按照當時的考核制度,，下屬的報告包含四個部分：

1,、發(fā)生了什么事情；

2,、這些事情涉及哪些方面,；

3、有何風險和機會；

4,、有何建議與對策,。

上司根據各個下屬的報告形成周報，提呈給自己的上司,。

上司在聽取報告的過程中,，必須及時提取經驗和教訓，進而給下屬進一步的指導,，幫助下屬提高認識,，提高績效。

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出,，每個管理者有三項任務：使現(xiàn)有的資源產生更大的績效,；使現(xiàn)有的資源產生不一樣的價值；培養(yǎng)后繼的經理人,。

一個公司的未來,，不僅能更新?lián)Q代自己的產品和服務，更重要的是,，能夠培養(yǎng)后繼的經理人才,。這里的關鍵就是，經理人管人事,，使每個經理人與自己的下屬結成連帶責任關系,。這是一個企業(yè)成敗的關鍵，離開了這一點,，就沒有企業(yè)人力資源管理可言,。

朗訊公司就是基于經理人管人事的理念，開發(fā)出了一套績效管理循環(huán)體系,，非常值得我們借鑒和學習,。

這套體系強調，管理者(上司)對下屬的成長承擔完全責任,，強調通過下屬的成長來實現(xiàn)更高的績效,。他們把這叫作“雙目標”，即幫助下屬實現(xiàn)階段性的成長目標,，同時實現(xiàn)更高的績效目標。