有效激勵：激活團隊活力,，不斷創(chuàng)造價值,。

最近和身邊的一些管理朋友聊到團隊活力這個話題，不少人都表示現(xiàn)在的員工都太“佛系”,，平平安安上班,、安安靜靜下班是他們的追求,，低調(diào)待人辦事是他們的本能,，不拒絕、不主動,、不負責是他們的三原則,，還談什么激勵？績效考核就完了,。

“設定好目標和獎懲,，讓員工去執(zhí)行，這樣的話,，他們至少會為了績效努力去做,，我們管理者也就輕松多了，豈不更好,？”

但真的是這樣嗎,？事實顯然不是，一門心思認為只要設定好績效獎懲目標,，就能激發(fā)團隊去實現(xiàn)所分配目標的人,，一定會成為最累的管理者，把團隊管理想得過于機械化了,。

員工希望掙得高績效高收入沒錯,，他們會覺得需要,，但不會覺得有意義，在團隊心理狀態(tài)低迷的情況下,，定績效,、做考核的方法可能并不會起到激活團隊活力的作用。

團隊活力

一定是激勵在前,、獎勵在后

無論是績效管理,，還是績效考核，最終的目的都應該是為了激勵,，是希望讓員工更有活力,，從而更好地創(chuàng)造價值，取得高績效,。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論,，驅(qū)動員工的因子有保健因子和激勵因子兩種。

保健因子包括工資,、工作環(huán)境,、人際關系、職位,、管理制度等和工作內(nèi)容本身沒有太大關系的物質(zhì)利益和工作條件,，如果這些條件沒有被滿足，員工就很容易產(chǎn)生不滿,。

任何一個企業(yè)要想安撫員工,，維持工作水平，就必須讓這些因素維持在使員工滿意的水平,。不過,，保健因子最大的價值是降低員工的不滿，并不能幫助提升員工的績效,。

激勵因子則是包括工作本身帶來的成就,，得到的認可，提升的可能性,，成長的空間,，精神的鼓勵，??額外的獎勵等等,。

激勵因子能夠讓員工有滿足感,，這樣才會提升績效。??但激勵因子必須在具備保健因子的情況下才能發(fā)生作用,。

想要激活團隊,，不妨先來反向思考有哪些因素影響到了員工被激勵，然后再就如何有效激勵員工想方法。

反向思考

那些影響員工被激勵的問題

提到激勵,，許多管理者的腦海中就會浮現(xiàn)團建活動,、各種獎勵等等，重心都放在了激勵方案的設計上,，殊不知營造一個讓激勵有效化的場域（環(huán)境氛圍和組織形態(tài)）,，有時候比激勵本身更重要。

在一個組織里,，哪些因素最容易成為影響員工被激勵的問題呢,？這里整理出了最容易被忽視的5個方面，供大家參考：

沒有核心的產(chǎn)品和服務

一家企業(yè)如果沒有把產(chǎn)品做好,，設置再多的激勵也是飲鴆止渴,，只能帶來短期效益，而且員工是會缺乏底氣的,，因為他們會不斷收到客戶的負面反饋,。

在激發(fā)核心團隊活力之前，不如先實實在在地先把產(chǎn)品和服務做好,，圍繞客戶的需求,，把客戶價值做好。

只談物質(zhì)激勵不談精神激勵

很多人會覺得員工太現(xiàn)實,，但現(xiàn)實往往是因為我們在企業(yè)中只談物質(zhì)不談精神,，只談目標，不談目標的意義和價值,。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,，每個人都有動力去做一些大于滿足本我目標的事情，因為這會讓人感覺有意義,。

所以,，我們不僅要有物質(zhì)激勵,，也要有精神激勵,，不僅要關注目標本身的數(shù)字，也要關注目標背后的意義和價值,。

只為結(jié)果買單,，不為過程鼓掌

“一切為結(jié)果而生”，這句話聽起來很正確,，但過程就不重要了嗎,？在愛迪生發(fā)明電燈泡之前，他做得千千萬萬次失敗的實驗就不重要了嗎,？當然重要,。

我們不僅要為結(jié)果買單，也要為過程鼓掌。

一定會有一部分的人,，他們的工作暫時還沒有體現(xiàn)出結(jié)果,，但不意味著他們的工作是沒有價值和意義的，我們要看到這些人,，看到他們的工作,，給他們鼓掌，鼓勵他們,。

尤其,，我們要去欣賞有價值的失敗，能夠允許失敗,、欣賞失敗的氛圍和領導者,，是企業(yè)創(chuàng)新的土壤。

老板沒有安放好個人偏好

每個老板都有自己的出身背景,，銷售出身的會比較重視業(yè)務團隊,，產(chǎn)品出身的會注重產(chǎn)品團隊，喜歡運動的會鼓勵大家運動,，熱愛學習的會鼓勵大家多學習,。

有偏好是很難避免的，但如果你是老板,，就要小心安放好個人偏好,，因為企業(yè)的發(fā)展遵循的是木桶理論，任何一個短板都會限制企業(yè)的整體發(fā)展,。

老板要有看到整體的能力,，尤其是不應該讓個人的偏好影響員工的晉升。

文化和業(yè)務“兩張皮”

文化是支持業(yè)務發(fā)展的,，換言之,，企業(yè)的文化，一定要與企業(yè)的商業(yè)模式相匹配,。

我們在看管理模式的時候,，不能只談倫理和道德，而是要去看企業(yè)發(fā)展過程中需要什么,，像富士康,，它未必有那么把員工“視人為人”，但是并不妨礙它的成功,。

以上這些問題,，破壞的是整個組織的活力，如果破壞員工活力的問題沒有解決,，做了再多正向激勵員工的事情,，也往往是徒勞。

正向激勵

重點關注這3個方向

團隊活力離不開正向的激勵，為了幫助企業(yè)員工以飽滿的工作熱情和積極的工作態(tài)度持續(xù)奮斗,，我們WikiWorks目標管理云平臺重點從以下幾個方面發(fā)力,、做了系統(tǒng)的方案設計，讓每一位員工都能有希望,、快樂地工作和成長,。具體如下：

首先，釋放成就的價值

對于任何一家企業(yè)而言,，不同部門獲得成就感的難易度是不一樣的,，相對于銷售部，財務部,、技術部的成就感就比較難獲得（部門氣氛相對就比較沉悶）,。

我們需要有“戰(zhàn)略地圖”這樣的工具引領，每個部門成員都可以深刻地理解公司戰(zhàn)略意圖,，且能夠清晰地衡量自己的工作于公司戰(zhàn)略目標的意義,。

對照戰(zhàn)略地圖，每個人都可以基于我這個視角,，思考現(xiàn)實問題是什么,？要改進到什么狀態(tài)才能幫助實現(xiàn)這個目標，如何衡量我要做的事情的成果,？在贏的邏輯上收獲成就感,。

其次，釋放創(chuàng)新的價值

試想如果員工總是被安排按部就班的工作,，不被給予犯錯的空間,，那么，員工的積極性要從哪來,？所謂的創(chuàng)新要怎么發(fā)生,？

很多業(yè)態(tài)模式的創(chuàng)新都是來自于一線，但前提是這個組織要允許犯錯,、允許失敗,，鼓勵創(chuàng)新的土壤和機制。

最后,，釋放壓力的價值

每一個人都會有舒適圈,、挑戰(zhàn)圈,、恐慌圈三個圈子,，老油條也好，想躺平的也好,，往往他們都是處在舒適圈… 想辦法讓員工進入到挑戰(zhàn)圈,，是管理者們必須要做的事情。

這個挑戰(zhàn)可以是崗位流動上的挑戰(zhàn)，也可以是目標上的挑戰(zhàn),。建議30%的目標在舒適圈,、50%的目標在挑戰(zhàn)圈，留20%的目標在恐慌圈,，因為舒適圈太少,，員工會很沒有安全感；恐慌圈太多,，則可能會焦慮過度,。

最后，頭痛醫(yī)頭,、腳痛醫(yī)腳是解決不了根本問題的,，要讓員工有自驅(qū)力、團隊有活力,，不能靠一招鮮,，而是要建立一個激發(fā)員工的網(wǎng)——科學實施、網(wǎng)狀推進,、激活團隊,。