01集團經(jīng)營管理分析的切入點集團經(jīng)營管理分析的切入點往往是從財務(wù)分析開始,。 往往在一家企業(yè)里面,，財務(wù)方面的信息化建設(shè)是要早于其它方面的信息化建設(shè)的，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高,，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度也比較高，分析框架也相對成熟,。 按照這種邏輯,，往往大數(shù)據(jù) BI 項目建設(shè)應(yīng)該先從集團財務(wù)分析入手。但實際在項目規(guī)劃和建設(shè)的時候,，會有以下幾個特點：
不管是哪種形式,，誰先誰后,，最終集團型的整體經(jīng)營分析與 BI 規(guī)劃還是會擺在眼前。此時,，集團經(jīng)營管理分析的切入點仍然是從財務(wù)分析開始,，深入到二級集團或者企業(yè)的會深入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，這是由集團的管控模式和 IT 信息化建設(shè)特點決定的,。 02狹義的財務(wù)分析 vs 廣義的財務(wù)分析表內(nèi) vs 表外 財務(wù)分析三要素：對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行評價,，對企業(yè)未來經(jīng)營前景進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)一步提出建議來提升財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,。
這里需要對 “財務(wù)分析” 有一個更加深入的解讀,，財務(wù)人員眼中的財務(wù)分析和經(jīng)營管理層所期待的財務(wù)分析是一回事嗎？ 我們通?？吹降呢攧?wù)分析如下所示：
上面的財務(wù)分析數(shù)據(jù),、指標(biāo)來源于企業(yè)的三大報表，標(biāo)準(zhǔn)化程度很高,。 但這些財務(wù)分析是不是企業(yè)真正要想的“財務(wù)分析” 呢,？ 作為技術(shù)出身的個人，非財務(wù)專業(yè)出身的我也曾經(jīng)購買過很多的財務(wù)報表分析書籍,。 例如：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué) 張新民教授 的有關(guān)財務(wù)報表,、財報分析等系列書籍 ——
清華名師 肖星教授 的系列書籍 ——
通過這些書籍對一些基礎(chǔ)的財務(wù)知識、財務(wù)報表分析知識做了系統(tǒng)的學(xué)習(xí),，收獲非常大,。非常適合非財務(wù)專業(yè)的學(xué)習(xí)愛好者進(jìn)入財務(wù)知識領(lǐng)域的大門。 但是在深入學(xué)習(xí)和思考的過程中,，也能發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表自身的局限性 —— 沒有辦法直觀的反映出企業(yè)實際的業(yè)務(wù),、經(jīng)營管理問題。從宏觀上可以,，但缺乏微觀的業(yè)務(wù)解釋,。 這一點在很多實際的 BI 項目上就能發(fā)現(xiàn)這個問題：上面所做的 BI 可視化財務(wù)分析僅僅只能服務(wù)于財務(wù)部門,，走不出財務(wù)部門。 因為對于企業(yè)的經(jīng)營管理者來說,，這些分析內(nèi)容指標(biāo)太多,、過于專業(yè)、技術(shù)性太強,。說的再直接一些,，很多企業(yè)管理者看不懂，也不想看,，認(rèn)為對企業(yè)的經(jīng)營管理沒有太大的,、直接的幫助。 財務(wù)人員也非常的困惑,，按照國家會計準(zhǔn)則編制的報表,，數(shù)據(jù)也很準(zhǔn)確，為什么會有問題呢,？ 所以,，財務(wù)人員和企業(yè)經(jīng)營管理者、高層對于財務(wù)分析的理解角度是不一樣的,。 還想起來一個故事,，一家企業(yè)財務(wù)部門提供了一份他們年度的財務(wù)分析報告的 PPT，反饋說：這份財務(wù)分析報告歷年以來都是這么做的,，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從來都沒有滿意過,。領(lǐng)導(dǎo)問：這個是財務(wù)分析報告嗎？問答：是的,，大家都是這么做的,。領(lǐng)導(dǎo)也就不再說話了，久而久之也就這樣了,，我們也不知道原因是什么。 這是當(dāng)初我個人的困惑,，也是很多人的困惑,。 再次批量購買了很多財務(wù)書籍、財務(wù)報表分析書籍,，始終發(fā)現(xiàn)找不到我所真正需要的離企業(yè)的經(jīng)營管理掛鉤的那一種“財務(wù)分析框架”,。 直到后來在李燕翔老師的《500強企業(yè)分析實務(wù)》這本書中看到了一段有關(guān)財務(wù)分析的描述，直到這時才真正的解惑,、恍然大悟,。
作者李燕翔老師總結(jié)了不同角度財務(wù)分析的差異性，簡潔明了,，很容易理解,。 狹義的財務(wù)分析 —— 基于財務(wù)報表的分析,，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來源于三大報表，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)進(jìn)行宏觀的分析和評價,。 廣義的財務(wù)分析 —— 不僅僅基于財務(wù)報表的分析,，還需要結(jié)合實際的經(jīng)營數(shù)據(jù)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)與經(jīng)營管理做深入的階段,。 實際上,，從狹義的財務(wù)分析到廣義的財務(wù)分析，就是從表內(nèi)走向表外的一個過程,。
所以,，企業(yè)經(jīng)營管理者眼中的財務(wù)分析，實際上就是廣義的財務(wù)分析,，但很多財務(wù)人員未定能夠準(zhǔn)確的接受到這個信息,。因此，兩者之間就產(chǎn)生了很大的理解鴻溝,，這個現(xiàn)象在大部分企業(yè)中都存在,。
舉一個例子： 狹義的財務(wù)分析層面 —— 銷售凈利率的下滑，影響因素可能是銷售收入的下降,、營業(yè)成本的上升,、管理費用的浪費、財務(wù)分析的增加等等,，可以從宏觀的角度找到相關(guān)的因素,。 廣義的財務(wù)分析層面 —— 比如影響因素是銷售收入下滑，再往下是哪些影響因素呢,？就需要深入到客戶層面,、產(chǎn)品層面、渠道層面,、業(yè)務(wù)線等很多業(yè)務(wù)層面去解釋,。 底層的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)支撐從單獨的財務(wù)報表系統(tǒng)，到了 CRM,、OA,、ERP 等等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
狹義的財務(wù)分析比較通用和標(biāo)準(zhǔn)化,，但是廣義的財務(wù)分析沒有一個通用的標(biāo)準(zhǔn)化框架,。行業(yè)不同、業(yè)務(wù)背景和形態(tài)的不同,、企業(yè)發(fā)展的階段和規(guī)模不同,、管理模式不同、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不同...這些就會造成不同的企業(yè)在面對財務(wù)經(jīng)營分析的時候,，就一定是個性化的,，沒有通用的模板和標(biāo)準(zhǔn),。 這是一個非常底層的邏輯，搞明白這個問題,，可以解釋太多的現(xiàn)象和問題,。 比如：經(jīng)常有人在視頻號、小紅書私信要財務(wù)經(jīng)營分析報告通用的模板,。好的經(jīng)營分析報告一定是深入到行業(yè),、業(yè)務(wù)、市場供應(yīng)鏈上下游,、客戶等多個維度深度分析的,，有所重點而又動態(tài)變化的，沒有固定和通用的模板可言,。 比如更深層次的：標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)分析應(yīng)用產(chǎn)品很難推廣,，成本太高小公司不需要，大公司花的錢多,，但不是這種標(biāo)準(zhǔn)化的,、狹義的、通用的財務(wù)分析,。 03集團財務(wù)經(jīng)營分析的切入點和邊界是什么 集團的財務(wù)經(jīng)營分析切入點一定是財務(wù)分析,。 大型集團中，集團本部的基本上就是狹義的財務(wù)分析,，包括合并和單體的形式,。因為具體的業(yè)務(wù)大多是二級集團或企業(yè)去開展的，所以在集團二級或以下更多的是狹義的財務(wù)分析結(jié)合廣義的財務(wù)分析這兩種形態(tài),。 邊界是由什么決定 —— 集團管控模式,。
集團管控模式?jīng)Q定了管理的邊界、影響了信息化建設(shè)的邊界,、決定了數(shù)據(jù)的邊界,、決定了集團精細(xì)化管理的邊界，最終決定了經(jīng)營管理決策的邊界,。 我遇到過一些大央企集團型企業(yè),，他們曾找過知名咨詢機構(gòu)做的財務(wù)數(shù)字化規(guī)劃，其中有一部分就是要實現(xiàn)各種高大上的業(yè)務(wù)價值鏈模型,，集團管控通過數(shù)字化可以直接深入到一線企業(yè)的業(yè)務(wù),。想法是非常好的,，實際上很難落地,，過于務(wù)虛，原因有三： 第一,，通常的大型集團總部管控模式下,，一級集團主抓人,、財、物,，通過集團財務(wù),、人力、OA,、采購系統(tǒng)實現(xiàn),，戰(zhàn)略管控，不涉及到具體的業(yè)務(wù),。本部沒有具體管理下級具體多元化業(yè)務(wù)對應(yīng)的職能部門,，即使有，不會深度參與實際的業(yè)務(wù)運營,，所以沒有太深入的業(yè)務(wù)管理投入,，不會關(guān)系微觀層面的業(yè)務(wù)動作，沒有這種管理訴求,。 第二,，由于沒有具體的業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)的支撐，短期也就沒有這種數(shù)據(jù)基礎(chǔ),。離開業(yè)務(wù)信息化和數(shù)據(jù)信息化的支撐,，精細(xì)化、數(shù)字化的管理幾無可能,。 第三,，下級集團、企業(yè)也非常反感集團伸的收太長,，做好集團自己頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃,、設(shè)計就好，不要插手過多具體的業(yè)務(wù),。 沒有群眾基礎(chǔ),、沒有管理訴求、沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)支撐,、沒有數(shù)據(jù)條件,，站在集團本部這種業(yè)務(wù)價值鏈模型如何落地實現(xiàn)，這是一個很值得思考的問題,。 通常二級集團企業(yè)反而是具備這種條件的,，因為二級企業(yè)往下的運營管控模式，深度的參與了實際的業(yè)務(wù)運營管理,，信息化的支撐條件,、數(shù)據(jù)支撐條件都是可以到達(dá)的。 也不排除一些規(guī)模較小的集團企業(yè),、民營集團型企業(yè)業(yè)務(wù)比較聚焦,、比較扁平化具備這樣的可能,。 所以，這就提出了一個新的問題 —— 如果大型集團本部就是提出了這種業(yè)務(wù)運營,、經(jīng)營分析的訴求,，除了狹義的財務(wù)分析外，能不能體現(xiàn)一些廣義的財務(wù)分析,。 答案也是可以的,，那么這個邊界是什么？ 首先,，財務(wù),、人力、OA,、集中采購這些都是常規(guī)的,，可以納入集團視角的分析。例如,，集團財務(wù),、各級人力、人效,、OA 審批效率,、流程效率挖掘、集采,、供應(yīng)商管理等等,。當(dāng)然，也碰到一些集團企業(yè),，集團財務(wù)管控的合并報表都沒有搞定,，都是單體模式。還停留在手工合并階段,，中間的科目也未曾統(tǒng)一,，像這種就更難。 重點說的是下面的業(yè)務(wù)層面,，通常情況下,，從集團角度會關(guān)注兩個層面的業(yè)務(wù)： 第一，集團的核心業(yè)務(wù),，比如收入或者利潤占比特別大的核心板塊業(yè)務(wù),。 第二，新加入的業(yè)務(wù),、新興產(chǎn)業(yè),。 第一個會直接影響整個集團的經(jīng)營業(yè)績，后一個可能會代表集團未來的轉(zhuǎn)型、新領(lǐng)域的嘗試,。所以，如果要從狹義的財務(wù)分析深入到廣義的財務(wù)分析,，大體只會關(guān)注到這兩個點,。由于這些業(yè)務(wù)本身的運營是由二級集團\企業(yè)獨立開展的，沒有管理的訴求,、信息化和數(shù)據(jù)的支撐,，因此在核心數(shù)據(jù)的關(guān)注上不會深入到非常微觀的層面，還是會從宏觀的"大數(shù)"層面去關(guān)注下,。
比如有一家大型集團型企業(yè),，核心業(yè)務(wù)板塊就是拿訂單，以 ETO （ Engineer To Order ）供應(yīng)鏈制造策略交付產(chǎn)品,，該業(yè)務(wù)板塊占據(jù)集團比如 80% 的比重,。還有一部分新設(shè)的業(yè)務(wù)在做一些新能源的創(chuàng)新，一部分海外市場拓展的業(yè)務(wù),。像這些收入占比高,、新的創(chuàng)新方向、戰(zhàn)略方向,、業(yè)績和利潤增長點的業(yè)務(wù)部分,，包括預(yù)算執(zhí)行情況等等，這些會放入到集團層面的經(jīng)營管理分析目標(biāo)上,。但是一定不會深入到具體的產(chǎn)品如何生產(chǎn),、物流怎么跑、采購管理,、訂單管理這些微觀的業(yè)務(wù)動作上,。 這就是集團管控的邊界，包含了集團財務(wù)報表分析（ 合并口徑,、單體口徑,、合并管理口徑 ）和部分宏觀業(yè)務(wù)情況的分析。 對于二級集團或以下的企業(yè),，由于具備深入業(yè)務(wù)終端的管理條件,、信息化條件、數(shù)據(jù)條件,，因此會進(jìn)入深度的業(yè)務(wù)管控經(jīng)營分析,，就會包含狹義的財務(wù)分析和廣義的深度財務(wù)分析。只要信息化基礎(chǔ)條件沒有問題,、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)沒有問題,，從財務(wù)分析走向企業(yè)經(jīng)營分析這個邏輯是完全暢通的。 規(guī)劃層面的暢通不代表落地層面的暢通，規(guī)劃是頂層設(shè)計,，依據(jù)的是對集團管控的底層邏輯的理解,、行業(yè)特點、業(yè)務(wù)特性的理解,；落地是項目過程管理,，中間遇到的問題涉及到業(yè)務(wù)流、信息流,、數(shù)據(jù)流三流建設(shè)底層邏輯的理解,。 每一個層面都會有挑戰(zhàn)，但思想和方向?qū)α?，就成功了一半?/p> 方向不對,，努力白費。 |
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