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身為領導者的第一要務,，甚至可以說是他的基本任務,，就是情緒領導。領導者必須確保自己經(jīng)常保持樂觀,、真誠,、高能量的情緒，以及通過他所選擇的行動,，讓跟隨者能有同樣的感受和行為,。

這并不是說領導者不能有一天或一個星期心情不好，畢竟,，人生無常,。但是有個結(jié)論無法避免：領導者必須先關注自己的情緒和行為的影響，之后再去管理其他范圍更大,、更重要的職責,。

“邪惡”的老板贏？

每個人一定都知道那種無理又強迫型的執(zhí)行長,，他所有的表現(xiàn)都符合情緒智商的反證,，卻似乎有很棒的業(yè)績。如果領導者的情緒智商這么重要，我們?nèi)绾谓忉屵@些情緒惡劣卻成功的渾球呢,？

第一，我們進一步檢視他們,。某個主管的能見度最高,，并不見得他實際上就是公司的領導者。一家集團的總裁可能底下沒有人,，實際帶人及影響收益的是部門主管,。

第二，有時候,，渾蛋領導者有些優(yōu)點足以平衡他的刻薄行為,，但是在商業(yè)報道上并沒有獲得相應的注意。杰克·韋爾奇（Jack Welch）在通用電氣（GE）主導公司轉(zhuǎn)型時,，展現(xiàn)了鐵腕手段,。當時在那種狀況下，韋爾奇施行堅定,、發(fā)號施令的風格是很恰當?shù)?。媒體較少報道的，是后來韋爾奇采取的更具情緒智商的領導風格,，特別是當他對員工說明公司的新愿景,，并激勵他們共同追尋的時候。

先不談這些告誡,，我們回來談那些盡管領導方式十分殘酷,、惡名昭彰，卻似乎有亮眼業(yè)績的企業(yè)領導者,。舉例來說,，有懷疑論者提到，比爾·蓋茨的嚴厲風格理論上應該會使公司受損,，沒想到卻能夠全身而退,。

但是我們要展現(xiàn)特定情況下有效的領導風格模式，以不同的觀點評斷蓋茨理應算是負面的行徑,。蓋茨是成就導向的優(yōu)異領導者,，他的組織精挑細選極有才華而積極的人才。他明顯嚴厲的領導作風——直接挑戰(zhàn)員工要超越過去的表現(xiàn)——在員工有能力且積極,，又不需要什么指導的情況下（這些都符合微軟工程師的特性）,，可能相當有效。

簡言之,，要懷疑論者列舉出“粗暴難搞”,、行為很差但業(yè)績很好的領導者，來駁斥身為領導者能管理情緒的重要性,，這一點都不困難,。我們的論點是,，這條規(guī)則當然有例外，在某些特定的商業(yè)案例中,，一個渾球老板可能還表現(xiàn)不錯,。但一般而言，這類型的老板必須改變,，否則他們最終都要為他們的情緒和行為付出代價,。

這類研究眾多不及備載，但整體顯示,，當領導者心情愉快時,，他周圍的人也會用更正面的眼光看待事情，如此也會使他們對于達成目標更加樂觀,，創(chuàng)造力提高,，更有效率做決策，也更樂于助人,。

1999年艾麗斯·伊森（Alice Isen）所進行的研究發(fā)現(xiàn),，愉快的工作環(huán)境有助于提升心智效率，使人更易吸收與了解信息,，在復雜的判斷中運用決策規(guī)則,，并且思考更靈活。其他的研究直接連接情緒與財務表現(xiàn),，例如,，1986年賓夕法尼亞大學的馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）和彼得·舒爾曼（Peter Schulman）證實，具有“半杯水”觀點的保險經(jīng)紀人,，比起悲觀的同僚,，在面對拒絕時更能堅持，業(yè)績也因此更好,。

許多領導者因其情緒風格,，造成了功能失調(diào)的工作環(huán)境，最后都被炒魷魚,。當然,，這不太能作為臺面上的理由，但是業(yè)績表現(xiàn)不好卻可以,。不過,，事情不需要走到那步田地。正如壞心情可以扭轉(zhuǎn),，低情緒智商的領導者散播的有毒感覺也可以改變,。

診斷“執(zhí)行長病癥”

如果領導者的心情這么重要，那么他/她最好要有好心情，對嗎,？沒錯,，但是完整的答案復雜多了。領導者心情高昂的時候,，對員工表現(xiàn)的影響力最大,，但也要看他是否跟周圍的人和諧一致。我們稱此為動能共振,。

好心情激勵好表現(xiàn)，但是當業(yè)績流失或生意失敗時,，領導者如果還快樂得像清晨的小藍鳥,，這并不合理。高效能的主管表現(xiàn)出來的情緒和行為,，會符合當時的情況,，再摻入健康的樂觀態(tài)度。他們尊重其他人的感受,，即使是陰郁或挫敗的,，他們也以身作則，示范帶著希望和幽默繼續(xù)前進,。

我們稱為共振的這種表現(xiàn),，在其所有目的和意義上，就是情緒智商運作的四個成分,。

自我覺察也許是情緒智商中最關鍵的能力,，亦即觀照自己情緒的能力。它讓人了解自己的長處和限制,，對自我價值感到自信,。共振型的領導者通過自我覺察精確觀照自己的情緒，直覺地知道自己如何影響著其他人,。

自我管理是控制情緒的能力,，以及誠實坦率地以可信賴與可調(diào)整的方式采取行動。共振型的領導者不會被偶爾的壞情緒困住一整天,；他們會運用自我管理,，把情緒留在辦公室外，或是用理性的方式把情緒的源起向人說明,，讓他們知道情緒為何而來,、將持續(xù)多久。

社交意識包括同情心和組織性直覺等關鍵能力,。有社交自覺的主管不只能感知別人的情緒,，還會表達自己的關心，而且非常擅長解讀辦公室的政治激流。

因此,，共振型領導者通?？梢悦翡J地了解自己的言語和行為帶給其他人的感受，如果造成的影響是負面的,，他們也會馬上修正,。

關系管理是情緒職能的最后一項，包括清楚及有說服力地溝通,、平息沖突,，以及建立穩(wěn)固的個人關系的能力。共振型領導者通常用幽默和仁慈的方式,，以及運用這些技能來散播他們的熱忱,，并解決爭端。

共振型的領導雖然有效,，卻非常罕見,。大多數(shù)人會為領導者不懂得回饋而感到痛苦，他們有害的情緒和令人生氣的行為造成巨大破壞,，直到某個有愿景且實際的領導者來改善這個情況,。

我們發(fā)現(xiàn)，有為數(shù)驚人的領導者并不真的清楚自己和組織是否有共鳴,。相反,，他們都患了執(zhí)行長病癥；其中一個令人不快的癥狀,，是患者對于自身的情緒,、行為在組織眼中的感受近乎完全無知。這并不是說領導者不在乎他們給人的觀感,；大部分人都在乎,，但是他們誤以為自己可以破解這項信息。更糟的是,，他們認為如果自己正在發(fā)揮負面影響時,，有人會告訴他們。他們錯了,。

在我們的研究中有位執(zhí)行長說道：“我常常覺得我沒有聽到真話,。我從來無法確切地指出來，因為沒有人真的對我撒謊,，但是我可以感覺到員工在隱藏信息,，或是粉飾重要的事實。他們沒有說謊,，但是也沒有把我需要知道的一切告訴我,，我總是在猜,。”

職員不把領導者情緒影響的全部真相告訴當事人,，其中有幾個原因,。有些人是害怕傳遞壞消息可能會遭殃，有些人則是覺得他們沒有資格評論這么私人的事,，還有些人是不明白他們真正想要討論的是領導者情緒風格的影響,，因為那感覺很模糊。無論原因是什么,，執(zhí)行長不能倚賴他的下屬主動告訴他事情的全貌,。

重整人生

我們愈表現(xiàn)出某種行為，不論快樂,、沮喪或暴躁,，這種行為就愈根植在我們的大腦回路里，我們也愈會繼續(xù)出現(xiàn)同樣的感覺和行為,。這就是為何情緒智商對領導者來說至關重要。

接下來五個步驟的程序設計的目的,，是重新設定大腦,，讓它產(chǎn)生更具情緒智商的行為。下面讓我們更詳細地討論這些步驟,。

▌“我想要成為什么,？”

索菲婭是北歐一家電信公司的資深經(jīng)理人，她知道她需要了解自己情緒化的領導方式對其他人的影響,。每當她感到有壓力時,，就會出現(xiàn)溝通拙劣的傾向，并且會把下屬的工作搶過來做,，好讓事情能夠做“對”,。

當索菲婭來找我們的時候，我們請她想象自己在八年后是個高效能的領導者,，并寫下她對典型的一天的描述,。“你會做什么事,？”我們問她,。“你會住在哪里,？誰會跟你一起?。磕愕母杏X如何,？”我們要她思考她最深層的價值觀和最高遠的夢想,，并且說明為何這些理想已經(jīng)變成她日常生活的一部分,。

索菲婭想象自己領導著十位跟她關系緊密的公司員工；她也很享受與女兒之間敞開心扉的關系,；與友人和同事也有值得信任的關系,。她看到自己是放松且快樂的領導者和母親，對身邊所有人同樣有愛和助力,。

整體而言,，索菲婭的自我覺察度很低，她很少能夠清楚指出她在職場及家庭中遭遇的困難,。她所能說的只有：“沒有一件事是對的,。”而這個練習促使她想象如果一切都對了,，人生會是何種樣貌,，并且讓她睜大眼睛，去檢視她的情緒風格內(nèi)缺少的元素,。她因此能夠看見她對生命中的人產(chǎn)生的影響,。

▌“我現(xiàn)在是誰？”

在探索程序的下一個步驟,，你會從別人的角度看到自己的領導風格,。這非常困難且危險。困難的是,，很少人有膽量告訴老板或某個同事他真實的面貌,；危險的是，這類信息通常會刺痛對方,，甚至使人感到癱瘓,。對自己有一點無知，有時候并沒錯：自我防衛(wèi)機制也有好處,。

馬丁·塞利格曼的研究顯示,，情緒智商高的人通常對自己的未來和可能性，抱持著比較樂觀的感受,。他們的粉色墨鏡實際上激起了他們?nèi)ネ瓿沙躅A期和非凡事務的熱情和能量,。劇作家亨里克·易卜生（Henrik Ibsen）稱這類自我欺騙的想法為“關系重大的謊言”，是我們?yōu)榱嗣鎸@個駭人的世界而讓自己相信的令人慰藉的非事實,。

但是我們不該太常自我欺騙,。主管應該毫不手軟地尋找關于自己的真相，特別是從別人口中聽來的一定已經(jīng)不那么真實,、直接了,。獲得真相的一個方法是，對于批評保持極端開放的態(tài)度,。另一個方法是,，找到負面的回饋,，甚至培養(yǎng)一或兩個同事扮演魔鬼代言人。

我們也非常建議跟愈多人搜集回饋愈好,，包括老板,、同事和下屬。從下屬和同事得來的回饋尤其有幫助,，因為根據(jù)猶他州州立大學的格倫·麥克沃伊（Glenn McEvoy）與羅格斯大學的理查德·貝蒂（Richard Beatty）的研究,，它最能精確地預測兩年、四年,，甚至七年后一個領導者的效能,。

當然，三百六十度全面性的回饋,，并不是只要別人評估你的心情,、行動和其影響，它還透露出別人對你的觀感,。舉例來說,，當別人為你善于聆聽的程度評分時，他們實際上是在報告你聽懂他們說話的能力有多強,?？傊绻阋脑?，你所需要知道的關于自己情緒的影響，是三百六十度的回饋,。

關于第二個步驟還有最后一點：當然,，找出你的弱項非常重要，但是只注意你的缺點可能令人氣餒,，這就是為什么了解自己的優(yōu)點同樣重要,，甚至更重要。知道真實的自己將會在何處與理想的自己重疊,，能給予你所需的正面能量往前進,，到程序的下一個步驟：消弭距離。

▌“我如何把理想變?yōu)楝F(xiàn)實,？”

一旦你知道自己想成為誰,，并且比較過他人眼中的你之后，你需要設計一個行動方案,。對索菲婭而言,，這意味著設計一個可以實質(zhì)提升她自我覺察度的計劃。于是,，關于她的情緒和表現(xiàn),，及其對大家的影響,，她請工作團隊的每位成員給她回饋：每星期以不記名的、書面的形式,。她也承諾自己要完成三項困難但可以做到的任務,，例如，每天花一小時反省自己的行為,，并寫在日記上,；到小區(qū)大學修習團體動力課程；以及請一位可信賴的同事協(xié)助擔任非正式的教練,。

這種改變習慣的線索是關于神經(jīng)學,，也是關于感知的。匹茲堡大學及卡內(nèi)基梅隆大學的研究人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn),，我們在心理上準備一項任務時,，會啟動腦前額葉皮質(zhì)，這是大腦中驅(qū)使人類行動的部位,。預先受到的刺激愈大,，我們的任務就做得愈好。

我們在心理上準備一項任務時,，會啟動腦前額葉皮質(zhì),，這是大腦中驅(qū)使人類行動的部位。預先受到的刺激愈大,，我們的任務就做得愈好,。

當我們嘗試用新的習慣取代舊的習慣時，這種心理準備就變得格外重要,。匹茲堡大學的神經(jīng)學家卡梅倫·卡特（Cameron Carter）發(fā)現(xiàn),，當人準備克服一項慣性反應時，腦前額葉皮質(zhì)會變得特別活躍,。受刺激的腦前額葉皮質(zhì)顯示大腦專注于即將發(fā)生的事情,。如果沒有那個刺激，人會一再采取經(jīng)檢驗證明可信但是無趣的例行常規(guī),。

▌“我如何讓好的改變持續(xù)發(fā)生,？”

簡單來說，讓改變持續(xù)需要練習,，原因又是大腦,。要打破舊有的神經(jīng)習慣，需要一次又一次,，行動再行動,。領導者必須一再演練一種新的行為，直到它變成自動自發(fā)的行為模式,，也就是指他在內(nèi)隱學習的層次上已經(jīng)熟練此行為,。

雖然新的行為最好要練習,，以湯姆為例，這位主管想要消弭他的真實自我（同事和下屬感受到的他是既冷漠又吹毛求疵的）與理想自我（有遠見者及教練）之間的距離,。

湯姆的學習方案包括找機會退一步去教導他的員工,，而非一感覺他們犯錯就打斷他們說話。湯姆也開始運用一些通勤中的空閑時間,，思考如何處理當天預定的會面,。有天早上，他跟一位同事有早餐會議,，那位同事的項目似乎快搞砸了,，但湯姆的腦海里閃過一個正面的情景。他問了對方一些問題,，專心聆聽,，并確保聽到完全了解情況為止，再設法解決問題,。他預料自己會有不耐煩的感覺,，所以在腦中預演他將如何處理這種感覺。

大腦研究證實,，湯姆的可視化技術有好處：生動地想象某件事物的細節(jié),，可以啟動真正參與那項活動時使用的同樣的腦細胞。新的大腦循環(huán)似乎會按照自己的速度運作,，并強化鏈接,，即使當我們只是在腦中重復那個程序。因此,，要減輕嘗試更冒險的領導方式的恐懼,，第一步應該是將某些類似的場景可視化。這樣做會讓我們在真正實行新技巧的時候,，比較不會有尷尬的感覺。

實驗新的行動,，并且在工作中與工作之外把握機會練習,，以及采用心理演練這類方法，最后會在我們的大腦中建立必要的神經(jīng)鏈接,，讓真正的改變發(fā)生,。

▌“誰可以幫助我？”

自我探索與革新程序的第五個步驟,，是創(chuàng)造一群支持者,。

舉例來說，聯(lián)合利華的經(jīng)理人組成學習小組,，作為主管培植程序的一部分,。一開始,，他們聚集在一起討論事業(yè)，以及如何領導,，但他們同時也被要求討論各自的夢想和學習目標,，因此很快他們就了解討論的內(nèi)容不只關于工作，也包括個人生活,。這些經(jīng)理人之間建立了堅強的互信,，并且在加強領導能力的任務開始后，彼此依賴對方給予坦白的回饋,。自從出現(xiàn)這種情形,，公司就受惠于更好的績效表現(xiàn)。現(xiàn)在很多專業(yè)人士也組成類似的小組,，其來有自,。我們信賴的人，可以讓我們嘗試領導技能里較不熟悉的部分,，卻不用冒險,。

我們不但可以跟他人一起練習，也可以信賴他們能夠創(chuàng)造一個安全的實驗環(huán)境,。關于我們的行為如何影響他人,，以及評估自己在學習目標上的進步，我們都需要獲得回饋,。

事實上,，也許也很矛盾的是，在自我引導的學習過程中,，我們每一步都會需要仰賴其他人：從說明和完善理想的自我,，以及將之與現(xiàn)實的自我比較，到證實我們已有進步的最后評估步驟,。我們的人際關系提供了實際的情境,，使我們了解自己的進展，并明白我們所學習的內(nèi)容的有用之處,。

我們說管理自己跟下屬的情緒是領導的基本任務,，意思當然不是指情緒是唯一最重要的。但是整體而言,，基于神經(jīng)學,、心理學和組織研究等信息，其驚人之處就在于它非常明確,。情緒領導是點燃一家公司績效表現(xiàn)的火,，它可以打造一把成功的火炬，或是使其成為一片灰燼。

情緒,，就是如此至關重要,。