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從華為的持股委員會(huì)談起 “分好錢,，分好權(quán)” 劉 思  提及華為，除了華為旗下的產(chǎn)品,，還可以想到什么,？近年來不乏有新聞報(bào)道華為員工高漲的工作熱情和高強(qiáng)度的工作狀態(tài)，然而為何華為能讓如此多人前赴后繼的為華為事業(yè)而奮斗呢,？華為的成功,，從某種意義上來說，是一種制度的成功,。 什么制度,？員工持股計(jì)劃（簡稱ESOP）。截止到2018年底,，華為員工持股率高達(dá)51％,，持股對象均為核心員工，員工持股計(jì)劃從根本上將公司與員工綁定為利益共同體,。 員工持股計(jì)劃 起 源 在華為,，員工的貢獻(xiàn)越多，獲得的分紅也就更多,。華為的員工持股計(jì)劃為渴望憑借自身奮斗而致富的年輕人,，提供了可靠的路徑,。不過，員工持股計(jì)劃并非華為首創(chuàng),，其源于美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家,、律師凱爾薩（L.O.Kelso）1958年的最初實(shí)踐，此后西方國家的諸多企業(yè)紛紛開始實(shí)施員工持股計(jì)劃,，作為企業(yè)緩解勞資矛盾,，對員工實(shí)施戰(zhàn)略性長期激勵(lì)的方案，現(xiàn)今在西方國家已經(jīng)發(fā)展的較為成熟,。 我國民國年間,，一些老板請掌柜經(jīng)營企業(yè),其實(shí)也有員工持股計(jì)劃的安排。掌柜不用出錢,，每年都可以依靠經(jīng)營收益獲得高達(dá)4至6成的分紅,。于此種激勵(lì)機(jī)制下，掌柜便會(huì)主動(dòng)給自身施壓,，為企業(yè)謀取更多的利潤,。 我國現(xiàn)代企業(yè)的員工持股計(jì)劃起步較晚，幾經(jīng)波折和調(diào)整,，發(fā)展仍不充分,。華為屬于我國現(xiàn)代企業(yè)管理中，較早實(shí)行員工持股計(jì)劃,，并且做得非常成功的案例,。 華為特色員工持股計(jì)劃,，華為工會(huì)委員會(huì),，源起30多年前任正非創(chuàng)業(yè)時(shí)。1987年華為技術(shù)有限公司設(shè)立,，當(dāng)時(shí)出資僅有2.1萬元人民幣,，公司資金緊缺，員工只能拿一半工資,，剩下的一半,，公司打白條。時(shí)間長了,，很多老員工擔(dān)心公司倒閉了,，自己養(yǎng)家糊口的錢的都沒了，紛紛打算拿了分紅就走人,。任正非也在反思,，如何讓優(yōu)秀的員工將華為作為自己的歸宿，全身心投入到華為事業(yè)當(dāng)中,。因此,，1990年,，任正非開始采用員工持股的激勵(lì)方案，公司滿一年的所有員工,，可以以極低的價(jià)格（每股１元）認(rèn)購股票,，并將稅后利潤的15％作為紅利。1997年,，華為開始通過工會(huì)實(shí)施員工持股計(jì)劃,，在這個(gè)新的計(jì)劃下，股權(quán)歸工會(huì)所有,，工會(huì)是股東,，而員工享有的是股份的經(jīng)濟(jì)收益權(quán)。 工會(huì)持股委員會(huì)的初期運(yùn)作機(jī)制大致如下： 第一,，企業(yè)根據(jù)員工的績效和貢獻(xiàn)確定其可獲得的股份,；員工崗位級別定上限，每個(gè)級別達(dá)到上限后,，就不再參與新的配股,； 第二，員工需按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)的估值確定的股票價(jià)格,，出資購買,； 第三，員工持有的經(jīng)濟(jì)收益權(quán)不能轉(zhuǎn)讓,。 華為實(shí)行的員工激勵(lì)機(jī)制,，使得公司的業(yè)績與員工的收入緊密聯(lián)系了起來，極大的調(diào)動(dòng)了員工的主人翁意識,，大家是在為自己干活,，做得好，拿到的就多,。 然而,，此種激勵(lì)體制在實(shí)施的過程中也產(chǎn)生了一些弊病。隨著華為的經(jīng)濟(jì)效益越來越好,，老員工手里的股票不斷的增值,，部分老員工出現(xiàn)“躺”在股票利益上混日子的情況，即便他們不努力,，也可以拿到相應(yīng)的分紅,，這種情況極大影響了華為的活力。 任正非也發(fā)現(xiàn)了這點(diǎn),，那么,，怎樣才能激勵(lì)員工持續(xù)的奮斗呢？2013年,，簡稱為“TUP”的“時(shí)間單位計(jì)劃”隨之誕生,。這個(gè)計(jì)劃是什么樣的呢,？它是怎么達(dá)到長期激勵(lì)的效果的呢？ “時(shí)間單位計(jì)劃” 首先,，TUP以員工的對華為的貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn),，不再以資歷說事，員工無須出資購股,，而是憑借勞動(dòng)貢獻(xiàn)獲得公司授予的虛擬股,。這種誰干的好誰就能獲得更多的分紅的制度，很大程度激勵(lì)了全體在職員工的工作熱情,。其次,，員工享有的分紅是有時(shí)限的，這個(gè)時(shí)間是五年,。第一年,，符合條件的員工獲得配股，但是沒有分紅,；第二年開始有分紅,，每年分紅為1/3額度；繼續(xù)工作持續(xù)五年,，第五年基本可以拿到全部股份對應(yīng)的分紅,；第五年結(jié)束，股權(quán)激勵(lì)歸零,。從第六年開始重新進(jìn)行配股,。就這樣五年一循環(huán)。TUP的分紅均來自企業(yè)營業(yè)利潤,，在分配順序上,，TUP分配優(yōu)先于之前老員工已獲得虛擬股的分紅。 據(jù)華為年報(bào),，2018年華為凈利潤為593.54億元,，雇員總費(fèi)用為1465.84億元,，時(shí)間單位計(jì)劃（TUP）總額為169.06億元,。這正如任正非先生在他的作品《一江春水向東流》中提到的： “ 我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享團(tuán)結(jié)起員工,，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度,，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制,。僅憑自己過去的人生挫折,、感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益,。 華為通過TUP真正的貫徹了分好錢,、分好權(quán),。 當(dāng)然，分通過TUP實(shí)現(xiàn)“分好錢”容易理解,，但是“分好權(quán)”是如何在此制度中體現(xiàn)的,。如果查詢?nèi)A為投資控股有限公司的股東信息，會(huì)發(fā)現(xiàn)只有兩個(gè)股東,，控股股東是工會(huì)委員會(huì),，持股99.1235%，另一位股東就是任正非先生,，僅有0.8765%,。連1%的股份都不到，那任正非先生是怎么控制公司的呢,？他是工會(huì)委員會(huì)的主席,，承上所述，員工所持有的是虛擬股權(quán),，而真實(shí)的股權(quán)則由工會(huì)委員會(huì)持有,。 令人困惑的是，員工持股計(jì)劃具有諸多好處,，為何使用該制度的企業(yè)數(shù)量并不多,。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)覺得，公司還沒啥營利,，或是本來就是微利,，再把股權(quán)分出去，則股東們的獲利便更少了,。那么華為分給員工的股權(quán),，哪怕只是虛擬股都來自于何處？ 01 第一,，華為公司增發(fā)股份,，增發(fā)的股份由工會(huì)委員會(huì)持有； 02 第二,，高管將自己的股份轉(zhuǎn)讓給工會(huì)委員會(huì),，這幾年任正非都有在減持自己的股份，轉(zhuǎn)讓給工會(huì)委員會(huì),； 03 第三,，員工自動(dòng)放棄股份或離職，需將股份退回給公司,。持股員工簽署的《華為參股承諾書》中,，明確承諾員工辭職或因違反公司的規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時(shí)，需要將所持股份以原值（每股1元）退回公司,，由華為工會(huì)委員會(huì)回購,。 上面三種途徑得來的股份基本用于獎(jiǎng)勵(lì)新員工,；給新進(jìn)員工更多機(jī)會(huì)和誘人的收益，激發(fā)他們工作的熱請,。 如《呂氏春秋》中的一句名言:“萬人操弓,，共射一招，招無不中,?！贝笠饧s為:很多人拿著弓箭，共同射向一個(gè)目標(biāo),，這個(gè)目標(biāo)沒有射不中的,。怎么讓很多人同時(shí)射向一個(gè)目標(biāo)？華為特色的員工持股計(jì)劃,，或許能給企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營帶來一些啟發(fā),。 審閱｜祁全美 排版｜郭星薈 |
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