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企業(yè)經(jīng)營管理離不開兩件事。第一,，提高收入,。第二，降低成本,。 企業(yè)運營是否高效,，離不開銷售和營業(yè)額，它們能帶來收入和利潤,。企業(yè)管控還有一個不容忽視的重要因素——對成本的管控,。 成本控制中有一個值得重視的現(xiàn)象：一定幅度的企業(yè)成本降低，能帶來更高幅度的利潤增長,。企業(yè)成本降低10%,，利潤可能會隨之增長20%，甚至更多。 進行成本費用管控是企業(yè)勢在必行的關(guān)鍵工作之一,，對利潤增長能產(chǎn)生杠桿效應(yīng),。 企業(yè)降低成本，可以提高盈利水平,，也能對競爭對手形成競爭壁壘,，增強產(chǎn)品的競爭力，擴大市場占有率,。 格蘭仕集團,，原是一家羽絨制品和服裝加工企業(yè)，后成功轉(zhuǎn)型為家電制造企業(yè),，主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐,。三年之后，格蘭仕成長為中國微波爐第一品牌,。1993年,，格蘭仕第一批1萬臺微波爐下線。1996年,，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺,，隨即宣布高達40%的降價幅度，降價的結(jié)果是,，格蘭仕的銷售量猛增至200萬臺,，市場占有率達到47.1%。格蘭仕所創(chuàng)造的成功,，讓外到包括全球第二大零售商家樂福、英國最大的零售商特易購等跨國公司,，內(nèi)到中國的國美電器,、蘇寧電器、大中電器等連鎖巨頭,，都紛紛前往格蘭仕造訪取經(jīng),。一時間，“北學(xué)海爾,，南學(xué)格蘭仕”的呼聲不絕于耳,。在快速崛起的過程中，價格戰(zhàn)是格蘭仕掌握的一個秘密武器,，客觀地說,，價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，然而,，格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致,。格蘭仕先后進行了9次大規(guī)模降價，最低降幅為25%,，一般都在30%～40%,，被業(yè)界譽為“價格殺手”,。格蘭仕的價格戰(zhàn)導(dǎo)致了一次次的行業(yè)洗牌，那些規(guī)模小,、競爭力弱的同行紛紛出局,。格蘭仕走的是“規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量,，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加,，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降……”這樣一條良性循環(huán)之路,。格蘭仕之所以敢大打價格戰(zhàn),，在于其一流的成本控制能力，海爾總裁張瑞敏曾說：“在中國家電行業(yè)里,，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的,。”格蘭仕的成本優(yōu)勢是從大規(guī)模生產(chǎn)中獲得的,，格蘭仕沒有按慣例去大規(guī)模擴充生產(chǎn)線,，而是走了一條虛擬聯(lián)合擴張的新路子，不動用自有資金進行新的固定資產(chǎn)投資,，而是用別人的錢為格蘭仕興建生產(chǎn)線,，讓格蘭仕免于背上沉重的成本負擔(dān)，輕裝前進,。以微波爐的變壓器為例,，起初，格蘭仕分別是以23美元,、30美元的價格從日本,、歐洲進口的，格蘭仕總裁梁慶德感覺成本太高,，就和歐洲的供貨商洽談：“你把生產(chǎn)線搬過來,，我們幫你干，然后8美元給你供貨,?！?/strong>日本供貨商的壓力于是倍增，時機成熟后,，梁慶德又對日本企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來,，我們幫你干，干完后5美元給你供貨,?！?/strong>于是，一條條先進的生產(chǎn)線都幾乎被“無償”搬過來了，格蘭仕的成產(chǎn)能力大幅提升,，技術(shù)水平的集約化程度也得到提高,，成本大幅度下降，格蘭仕變壓器的實際成本很快降至4美元,，而引進的先進生產(chǎn)線,，格蘭仕幾乎沒有投入一分錢。除了合理利用外部產(chǎn)能,，格蘭仕還在工作時間上進行深挖,，員工分三班倒，生產(chǎn)線24小時都處于高速運轉(zhuǎn)中,，格蘭仕的一條生產(chǎn)線發(fā)揮出的產(chǎn)能相當于歐美企業(yè)的6～7倍,。格蘭仕在成本控制和生產(chǎn)效率方面都遙遙領(lǐng)先競爭對手。成本控制在格蘭仕集團,，已經(jīng)深入每一個員工的內(nèi)心,，夏天晚上如果有人加班，只是開著窗戶,，而空調(diào)往往是關(guān)著的,。沒有人加班的地方燈也是關(guān)的，只有加班員工頭頂上的燈是開著的,。即便是公司高層管理人員,，如果下班時不超過5個人，他們也都會從樓上走下來,，而不會乘坐電梯,。以上成本控制措施，讓格蘭仕獲得了其他企業(yè)難以望其項背的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的經(jīng)營主體,，主要目標是獲得經(jīng)濟利益，追求利潤最大化,。為此不僅要擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品市場占有率,，還要特別注意進行成本控制,，節(jié)約的也是利潤。
但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約,，也不等同于毫無底線地降低成本,，應(yīng)是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。低成本策略是強調(diào)在與競爭對手同等條件下的低成本,，不是犧牲產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的低成本,。對產(chǎn)品設(shè)計,、工藝、采購,、制造,、銷售、使用的整個過程發(fā)生的成本進行控制,，而有效的全流程成本控制又包括事前控制,、事中控制和事后控制三個環(huán)節(jié)。第一,，事前控制,，即要對可能出現(xiàn)的結(jié)果進行預(yù)測，然后和計劃要求進行比較,，在必要時調(diào)整計劃和控制影響因素,，確保成本控制目標實現(xiàn)。第二,，事中控制,，又稱過程控制和執(zhí)行控制，是成本控制的基礎(chǔ)與重點工作,。第三,，事后控制，又稱反饋控制,，分析成本控制的執(zhí)行情況,，將其與控制標準相比，發(fā)現(xiàn)問題,，分析原因,，及時采取措施并實施，防止問題再度發(fā)生,。企業(yè)成本控制不是靠老板自己，也不是靠管理層,，要樹立全員成本控制意識,，做到全員參與，不遺漏一人,。同時,，要分解指標，明確責(zé)任,，將成本控制的任務(wù)和指標落實到每一個人頭上,。企業(yè)要充分整合和利用內(nèi)外資源,，只有全員參與、全員重視的成本控制,，才能真正實現(xiàn)費用成本,、時間成本和質(zhì)量成本的有效控制。成本管理要力求做到量化,，能夠定量的要定量，不能定量的要定性,，做到成本管理有標準可依,。標準成本是一種計劃成本，是進行成本管控的標桿和定額,。通過建立各種成本定額,，如采購成本定額、生產(chǎn)工藝定額,、勞動工資定額,、銷售成本定額等，提高成本管控的標準化,。通過量化,、標準化管理，可避免成本,、費用開支的盲目和隨意,，提高資金使用效率、運營和管理效益,。成本控制的對象是人，成本控制的主體是人,，成本控制的重點也是人,，而不是某個成本項目或費用項目。企業(yè)中的每件工作都是人在做,，成本是在人的手上產(chǎn)生的,。因此，成本控制任何時候都不能忽略了人的因素,，必須從人的角度進行考量,，結(jié)合相應(yīng)的獎懲措施來推進，才會更加有效,。舉例來說，某員工的月工資是3,000元,，工作中該員工發(fā)現(xiàn)一種新工藝,，可為公司節(jié)省5萬元,。但是如果他使用了該方法，每個月拿到的薪水還是3,000元,，那這名員工大概率不會去主動采取節(jié)約成本的新工藝,，因為“多一事不如少一事”，也因為“出力不討好”,。但如果公司積極鼓勵員工進行成本控制,、厲行節(jié)約，果斷將成本降低額的10%拿出來獎勵當事人,，員工參與成本控制的積極性就會被激發(fā)出來,。僅僅有獎勵還不夠，還要結(jié)合懲罰措施,，對成本費用浪費現(xiàn)象也要做出相應(yīng)懲罰,。作者：顧瑞鵬 摘自：小公司財稅管控全案 聲明：本文由“管理會計知識匯”編輯整理,，轉(zhuǎn)載請注明出處,。文章僅供學(xué)習(xí)參考，不得用于任何商業(yè)用途,！我們致力于保護作者版權(quán),，如涉及版權(quán)問題，請及時在后臺與我們聯(lián)系,，我們將第一時間做出處理,。
作者：顧瑞鵬《小公司財稅管控全案》
財稅亂，則企業(yè)亂,。財稅管控不善,，則企業(yè)必有重大危機。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中,，遇到的一半問題,，都是財稅問題。本書作者20年的財稅實戰(zhàn)經(jīng)驗,，教你用財稅思維管控企業(yè),。
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