一,、樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”,，道不明,，則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好,，首先要有正確的人才理念和策略,。

百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一,，他的人才理念很先進(jìn),，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源,?！薄坝兴删鸵簿鸵馕吨覀円獡碛凶吭降念I(lǐng)導(dǎo)人和一個(gè)堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，能夠確保百事公司的未來發(fā)展,?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。

萬科的理念也是很先進(jìn)的,，例如：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”,。“給員工一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作是最好的 培訓(xùn)方式”。

正是有了對人才的充分重視,，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認(rèn)識(shí),，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ)。

二,、確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好,，前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能事半功倍,。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo),。

百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認(rèn)他培養(yǎng)GE領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法,。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的,，主要有：

“干練的業(yè)務(wù)能力；

能夠確定業(yè)務(wù)方向,；

善于帶動(dòng)下屬和員工,；

為人正派，言行一致,；

必須注重有利于公司長遠(yuǎn)利益的結(jié)果“

華為的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)問題是通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)來解決的,。華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花了幾年的時(shí)間建設(shè)了一個(gè)完整的任職資格體系,。包括十二個(gè)職位族類的詳細(xì)的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí),、技能標(biāo)準(zhǔn)。華為把管理者分成三級(jí),，初級(jí)是基層管理者,，中級(jí)是部門負(fù)責(zé)人，高級(jí)是副總裁以上人員,。每一級(jí)的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體,，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

例如：管理初級(jí)的第一個(gè)行為模塊是制定工作計(jì)劃,，具體標(biāo)準(zhǔn)是：

制定工作計(jì)劃：依據(jù)上級(jí)目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀制定本團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃,，體現(xiàn)對上級(jí)目標(biāo)的分解與對本團(tuán)隊(duì)工作的牽引；工作計(jì)劃符合SMART原則并設(shè)有監(jiān)控點(diǎn),。

關(guān)鍵行為：

① 根據(jù)上級(jí)部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃,，明確各項(xiàng)工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向,；

② 根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源（包括人、財(cái),、物,、信息等），充分考慮資源成本；

③ 與相關(guān)人員商討,，面向目標(biāo),，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計(jì)劃的具體工作方法和活動(dòng)；

④ 根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點(diǎn),，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié),，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)及防范措施。

三,、建立人才培養(yǎng)的有效組織,、流程和制度

人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然,，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,。德魯克就講過，管理者的三大職責(zé),，一是出業(yè)績,，二是培養(yǎng)人，三是宣傳企業(yè)文化,。

優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”,，第一負(fù)責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓(xùn),，言傳身教,。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員,，甚至親自擬定教學(xué)大綱,。

在一個(gè)管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多,，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo),、人力資源副總裁、其他副總裁,、各級(jí)管理者,、人力資源部門、內(nèi)部講師,、員工,。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為：

批準(zhǔn)部門的年度培訓(xùn)計(jì)劃

培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才擔(dān)任內(nèi)部講師

為了將培養(yǎng)工作落到實(shí)處,，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標(biāo),。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項(xiàng)指標(biāo)，如果這項(xiàng)評(píng)價(jià)不合格,，那整個(gè)年度考核必將是不合格的,。華為和IBM則干脆規(guī)定,，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

四,、只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好,，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少,，但是就是大家不滿意,。分析后，我們發(fā)現(xiàn),，一個(gè)重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對,，或者根本沒有選拔。許多高級(jí)人才特別是高級(jí)管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的,，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級(jí)專家來培養(yǎng),。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要 做一些評(píng)估篩選工作,。

某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養(yǎng)對象定義為符合如下條件員工：

“大專以上學(xué)歷,，身體健康，在公司工作半年以上

符合公司的價(jià)值觀,，認(rèn)同公司文化

業(yè)務(wù)熟練,，能指導(dǎo)別的員工

較強(qiáng)的事業(yè)心和上進(jìn)心，工作踏實(shí)

有一定的影響力

工作上不斷追求達(dá)到甚至超越優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)

做事積極,、主動(dòng)

有較好的邏輯思維能力

能較好地處理人際關(guān)系“

五,、采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人

1. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍,；

凡是管理優(yōu)秀的企業(yè),，在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當(dāng)然職責(zé),。是一項(xiàng)自覺的行為,，而不是強(qiáng)制規(guī)定的。我們來看寶潔員工的一段自述,。

“實(shí)際上,，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時(shí)的工作交流,，他們把他們智慧傳給我們,。我沒有想到，我一個(gè)一級(jí)經(jīng)理,，去和一個(gè)六級(jí)或七級(jí)經(jīng)理去談,，他們會(huì)花上1個(gè)小時(shí)時(shí)間來教我該怎樣做，甚至具體到一,、二,、三。我們的談話經(jīng)常超出了約定的時(shí)間,。

另外讓我驚訝的是,，他們并不是HR部門的人，他們也不是我的老板,，我也不向他們匯報(bào),，他們本來沒有這個(gè)義務(wù),。比如一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理他會(huì)花時(shí)間來教我這個(gè)數(shù)據(jù)該如何寫,，或銷售部的副總會(huì)告訴我說，你的這個(gè)計(jì)劃會(huì)怎樣吸引人,。我那時(shí)感覺到,，如果以后有人問我問題,，我也會(huì)以同樣的態(tài)度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用,?！?/p>

2. 大膽使用人才，給予挑戰(zhàn)性的工作,；

松下幸之助講過,，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大部分的人才。的確如此,，我們在掃描標(biāo)竿企業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn),，幾乎所有的企業(yè)都有一個(gè)培養(yǎng)人才的共同做法就是壓擔(dān)子，給員工一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作,。華為用人非常大膽,，有一個(gè)科大少年班的應(yīng)屆畢業(yè)研究生，上班一周就被提升為高級(jí)工程師,。李一男更是在25歲的時(shí)候就被提升為公司的副總裁,，27歲，工作4年就被提拔為常務(wù)副總裁,。寶潔也是如此,，有的時(shí)候，優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生一工作就要他們擔(dān)任某個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人

3. 跨部門,、地區(qū)輪崗,，雙向交流；

輪崗是標(biāo)竿企業(yè)培養(yǎng)高層管理者和復(fù)合型人才的一種常見做法,。西門子規(guī)定,，沒有進(jìn)行過跨地區(qū)輪崗的人是不能擔(dān)任高層管理崗位的。華為規(guī)定,，沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人是不能擔(dān)任部門正職的,。在華為,，作研發(fā)的人調(diào)出作市場那是經(jīng)常的事情，作市場的人也會(huì)有機(jī)會(huì)去研發(fā)部門工作,。在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象,，往往一些最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān),、IT總監(jiān)來自于一線業(yè)務(wù)部門,，原因就是這些輪崗者往往能站在業(yè)務(wù)的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題,、財(cái)務(wù)管理問題,、信息管理問題。這些證明了輪崗的價(jià)值,。

4. 分派導(dǎo)師,，加強(qiáng)在職輔導(dǎo)，制定實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,；

導(dǎo)師制是一種效果好,、成本低的人才培養(yǎng)方式，幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)都會(huì)采取這種做法,。寶潔把導(dǎo)師叫做直接經(jīng)理,。直接經(jīng)理通過制度化的one to one“談話以及日常交流和員工溝通，幫助員工快速成長,。華為則為骨干員工都要指派導(dǎo)師的工作,。

5. 采用跨部門的項(xiàng)目鍛煉人才；

從培養(yǎng)人的效率和效果角度來講,，采用項(xiàng)目的方式是最高的,，當(dāng)然也是最貴的。寶潔公司經(jīng)常采用內(nèi)部項(xiàng)目組的方式來推動(dòng)變革,，培養(yǎng)人才,。例如，寶潔可能啟動(dòng)一個(gè)實(shí)施彈性工作制的項(xiàng)目,，這個(gè)項(xiàng)目小組的成員來自薪酬福利,、員工關(guān)系、勞動(dòng)法規(guī)和其他部門的HR經(jīng)理,，甚至還有負(fù)責(zé)辦公大樓物業(yè)的人員,。項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中就要學(xué)會(huì)如何同不同部門的人打交道。這樣,，項(xiàng)目結(jié)束后,，項(xiàng)目經(jīng)理的溝通能力就能大大提高。華為和萬科則是經(jīng)常聘請咨詢公司發(fā)動(dòng)大型項(xiàng)目來推動(dòng)變革,、培養(yǎng)人才,。華為花重金（超過一億人民幣）先后聘請了HAY,、IBM、美世等公司進(jìn)行管理提升,，培養(yǎng)人才,。任正非曾講過，華為聘請顧問公司的主要目的是培養(yǎng)人才,，而不僅僅是提升管理水平。這是華為背景的顧問公司特別多的主要原因,。萬科也先后聘請普華永道,、翰威特等公司進(jìn)行管理變革和人才培養(yǎng)工作。

6. “走出去,，請進(jìn)來”,；

“走出去”就是企業(yè)派人出去參觀學(xué)習(xí)，請進(jìn)來就是企業(yè)聘請外部講師,，標(biāo)竿企業(yè)的管理人員來公司授課,，提高員工的素質(zhì)。萬科經(jīng)常派人去新加坡學(xué)習(xí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識(shí),，學(xué)習(xí)人員太多,，以至于萬科在新加坡租賃了一間民房給出國學(xué)習(xí)的人住。

7. 設(shè)立助理職位或副職,；

IBM公司為了培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才,，專門設(shè)立了一些總經(jīng)理助理的崗位，這些助理并不代表一個(gè)比總經(jīng)理或者副總經(jīng)理低的崗位,，而是一個(gè)純粹鍛煉的崗位,。給他們一些重要任務(wù)，通過這些任務(wù)來培養(yǎng)他們,。華為也設(shè)立了總裁助理的崗位,，每個(gè)總裁助理在任正非身邊工作半年，目的就是培養(yǎng)管理人員,。

8. 采用委員會(huì)方式,，讓潛質(zhì)優(yōu)秀者多參與公司決策；

標(biāo)竿企業(yè)一般設(shè)立很多管理委員會(huì)進(jìn)行重大決策,。為了培養(yǎng)高層管理人員,，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會(huì)，通過會(huì)議鍛煉他們的決策能力,，轉(zhuǎn)變他們的視角,，使得他們站在公司的立場、角度看問題,，而不是僅僅站在部門分角度思考問題,。華為設(shè)立了人力資源決策委員會(huì)進(jìn)行人力資源管理領(lǐng)域的重大決策,，很多部門領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)參加這個(gè)委員會(huì)參加人力資源決策活動(dòng)。

9. 讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師,；

讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師是一種效率非常高的人才培養(yǎng)辦法,，這種辦法最大的好處就是促使擬擔(dān)任講師的人員要在短時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、熟練掌握某領(lǐng)域的知識(shí),。否則,，他沒有辦法給大家講課。萬科規(guī)定,，所有的管理人員都要擔(dān)任講師,，否則就是不合格的管理人員。

10. 讀書會(huì),；

所謂讀書會(huì)就是公司定期指定某一本與公司的管理或業(yè)務(wù)相關(guān)的書籍給大家閱讀,，閱讀完了之后，學(xué)員在一起討論這本書給個(gè)人和公司帶來的啟發(fā)是什么,。中興通訊培養(yǎng)人才的一個(gè)重要方式就是定期召開讀書會(huì),。

11 定期召開專業(yè)研討會(huì)；

為了便于經(jīng)驗(yàn)分享,，許多標(biāo)竿企業(yè)在內(nèi)部實(shí)行了專業(yè)研討會(huì)的制度,。一般是按部門召開，會(huì)議的主要內(nèi)容是大家定期就工作中遇到的某個(gè)問題進(jìn)行充分的討論,，討論之后形成會(huì)議記錄并存檔,。蒙牛是每周舉行一次部門例會(huì)，效果反映非常好,。

12. 多種脫產(chǎn)培訓(xùn),；

脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)是大家最常見的人才培養(yǎng)方式。標(biāo)竿企業(yè)一般非常重視課堂培訓(xùn)工作,，不惜重金投入,。西門子的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年要在8億馬克以上。西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓(xùn)課程,。早期的培訓(xùn)是在車間進(jìn)行的,，后來建立了各類專門的培訓(xùn)學(xué)校，并有了專業(yè)的培訓(xùn)老師,。目前,，整個(gè)公司擁有11個(gè)綜合培訓(xùn)中心，700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師,，在18個(gè)國家設(shè)有39個(gè)培訓(xùn)中心,，形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)的多達(dá)15萬人,。

寶潔的培訓(xùn)體系做到了：“全員,、全程、全方位和針對性,?！比珕T是指公司所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員,，公司會(huì)針對不同的工作崗位來設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容,。全程是指員工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程,。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力,。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段,，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面的,，也就是說,，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn),，還有專業(yè)技能培訓(xùn),、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。針對性是指所有的培訓(xùn)項(xiàng)目,，都會(huì)針對每一個(gè)員工個(gè)人的長處和待改善的地方,，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計(jì)，也會(huì)綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要,。公司根據(jù)員工的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn),。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對不同的工作崗位來設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容,。公司通過為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。