戰(zhàn)略管理分為三個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃,、戰(zhàn)略解碼以及戰(zhàn)略執(zhí)行,。相比前兩者，企業(yè)更關注戰(zhàn)略執(zhí)行,，無論有沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略好不好,，企業(yè)總有目標要實現(xiàn),，所以執(zhí)行力的重要性不言而喻，這從國內幾十年執(zhí)行力培訓經(jīng)久不衰就能看出來,。執(zhí)行力是個很寬泛的話題,，如果界定一下，可以分為 個人執(zhí)行 ,、 團隊執(zhí)行 ,、 組織執(zhí)行 三個層級。個人和團隊執(zhí)行聚焦圍繞目標的心態(tài)打造,、技能提升以及管理動作影響,，組織執(zhí)行層級更高，關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成,。顯然,，戰(zhàn)略執(zhí)行，是組織執(zhí)行層面,，而非個人執(zhí)行和團隊執(zhí)行層面,。戰(zhàn)略執(zhí)行，實質是組織層面的執(zhí)行體系構建 ,。· 問題：企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的典型問題中國傳統(tǒng)文化相對更偏重強調個人的作用,，無論是《禮記?大學》的“修身，齊家,，治國,，平天下”，還是王陽明的修心三法：心上修,，舍中得,，事上練。都強化個人成長與修煉的重要性,。文化的影響是深遠的,，大多數(shù)企業(yè)在執(zhí)行中也更看重個人的執(zhí)行能力,，比如企業(yè)高層領導都很喜歡李云龍式的干部，為什么,？執(zhí)行能力強,！這種傾向容易導致企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上出現(xiàn)偏差。總想靠能人解決所有問題,，有沒有,，能不能找到這樣的牛人先不談，企業(yè)內部主要的人才培養(yǎng)方式是崗位實踐,，業(yè)績不錯晉升到更高的崗位,。這種培養(yǎng)模式?jīng)Q定管理者擅長具體業(yè)務，思維具有“具象+點式”的特點,，缺乏高度和系統(tǒng)性思考,。也就是說，執(zhí)行牛人很難通過培養(yǎng)的方式大批量獲得,。此外,，更多依靠個人的執(zhí)行能力，會忽視體系建設,。從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行,，是需要體系支撐去一步步落地的。戰(zhàn)略是一套邏輯假設系統(tǒng),，邏輯上成立,，實踐未必成功；但邏輯上不成立,，實踐肯定不會成功,。國內企業(yè)普遍在體系建設上偏弱，比如,，國內企業(yè)普遍喜歡執(zhí)行力的培訓,，只要結果，不管過程,，簡單粗暴,，“我只要結果，執(zhí)行是你的事”,，這種觀點大行其道,。而世界500強企業(yè)，很少做執(zhí)行力的培訓,，尤其重視項目管理的培訓,，因為項目管理是一套科學的做事系統(tǒng)，絕非喝雞湯,，打雞血的喊口號式執(zhí)行力培訓可比,。在以個人能力為核心的基調下,，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行通常會面臨三大典型問題：問題1：無標準打法 。個人能力具有較大的差異性,，執(zhí)行責任人不同,，執(zhí)行的效果也會不同，不能形成標準化打法,，沒有標準化也就不可能復制,，目標完成或完不成，原因無非執(zhí)行能力強或不強,，打到哪里算哪里,，戰(zhàn)略執(zhí)行變成了“碰運氣”，運氣好,，能力強,，目標能完成，反之,，目標就完不成。問題2：無追溯機制 ,。沒有標準打法就無法形成追溯,，要查找執(zhí)行成功與否的經(jīng)驗或教訓很難，能力成為唯一的因素,，缺乏關鍵過程節(jié)點的梳理及分析,。從執(zhí)行起點到終點的邏輯關系沒打通，也就無從追溯,，也就不能總結有價值的經(jīng)驗或教訓,，執(zhí)行能力不能形成積累。問題3：無經(jīng)驗沉淀 ,。面對外部環(huán)境的急劇變化,，執(zhí)行能力需要調整及更新。上一年的執(zhí)行情況如果不能追溯,，很難有經(jīng)驗沉淀下來,，執(zhí)行是否要調整？如何調整,？這樣的問題找不到答案,，最終的結果就是錯誤年年重復犯，改進提高只停留在口頭上,，不能落實到具體的行動,。那么，企業(yè)如何在組織層面構建戰(zhàn)略執(zhí)行體系,？· 方案：企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架建設圖1：企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行“1+1”系統(tǒng)框架模型筆者在多年的管理咨詢與培訓實踐過程中,，總結出一個 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行“1+1”系統(tǒng)的框架模型 （圖1）,，供大家參考。這個系統(tǒng)由兩部分構成：一個是圍繞業(yè)務展開,，基于戰(zhàn)略目標的行動落地,、過程糾偏及結果復盤的 業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng) ；一個是圍繞能力展開,，基于業(yè)務高效運營的組織變革,、文化重塑及隊伍升級的 組織能力系統(tǒng) 。前者聚焦業(yè)務,，后者關注能力,；前者是根本，后者是支撐,。業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)包含 戰(zhàn)略落地 ,、 戰(zhàn)略質詢與 戰(zhàn)略復盤 三大模塊。戰(zhàn)略落地聚焦行動計劃 ,；戰(zhàn)略執(zhí)行解決過程糾偏 ,；戰(zhàn)略復盤側重后端總結 。1.業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)之戰(zhàn)略落地——從戰(zhàn)略目標到行動方案化戰(zhàn)略為行動是戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎,。沒有戰(zhàn)略牽引,，行動就是日常工作的推進，遵循的是崗位職責,，而非戰(zhàn)略導向,。企業(yè)在戰(zhàn)略落地方面有過不少嘗試與實踐，總結下來有兩個常用的方法,，但各自都存在一些問題,。年度重點工作法就是按照業(yè)務和職能領域的類別分別確定年度重點工作，比如市場營銷,、研發(fā)技術,、項目運營、生產制造,、人力資源,、行政后勤等。確定年度重點工作的方式有兩個：一是從上到下,。由公司指出業(yè)務/職能領域的年度重點工作方向,，然后各業(yè)務/職能領域再將重點工作明確化；二是從下到上,。由各業(yè)務/職能領域直接提報重點工作,，公司相關部門會總會確定年度重點工作。年度重點工作法的使用范圍很廣,，目前很多企業(yè)都在運用該方法做戰(zhàn)略落地,。但這種方法的突出問題有三個,。第一，重點不突出 ,。各業(yè)務/職能領域都提出重點任務,，數(shù)量比較多，而且基本都是從本部門職能角度出發(fā)所提,，無法抓住重點,，對于什么是重點任務的說明和標準不理解，也并不統(tǒng)一,，往往將日常工作作為重點任務,，稀釋了重點工作的意義。第二,，統(tǒng)籌性不強 ,。缺乏主線牽引的統(tǒng)籌性作用，單兵作戰(zhàn)的特征很明顯,。很多領域的重點工作是圍繞目標而展開,，多個重點任務之間缺乏協(xié)同與銜接，容易導致執(zhí)行的整體效果不明顯,，“綱舉目張”的統(tǒng)籌功能也無法得到體現(xiàn),。第三，目的性不明 ,。重點任務的目的性不夠明確,，不知道為什么而做,。某些重點工作雖然完成了,，但沒有達到預期效果，對整體戰(zhàn)略目標的達成也不能起到支撐作用,。任務和責任沒有層層分解和落實,，時間過半，一些重點工作依然沒有得到落實,。該方法按照“戰(zhàn)略——舉措——關鍵行動——年度行動計劃”的邏輯做層層分解,，結構很清晰，邏輯也很嚴謹,。但在實際操作中,，從舉措到年度行動計劃的分解會遇到問題。戰(zhàn)略舉措的涵義相對比較寬泛,，比如“提升研發(fā)水平”,，每年面臨的環(huán)境及形勢變化比較大，具體到某個年度,，戰(zhàn)略舉措如何提煉出關鍵行動會比較困難,。而且責任落實也會比較難,，某個戰(zhàn)略舉措的責任人界定會很困難，上下層級之間的行動計劃關聯(lián)性不強,，容易造成年度行動計劃的割裂與脫節(jié),。筆者經(jīng)過實踐，認為OGSM-T模型能避免上述兩種方法的主要問題,，可以作為戰(zhàn)略落地的重要工具來使用,，如圖2所示。OGSM-T模型既可以統(tǒng)一公司的管理語言,，又能將戰(zhàn)略落地,，形成行動方案，還能將各個層級之間的年度計劃緊密銜接并產生聯(lián)動,，形成一體化的年度計劃體系,，提高戰(zhàn)略落地的精準度和協(xié)同性。有關OGSM-T模型的應用,，筆者在頭條號用四篇系列文章進行了詳細講解,，有興趣的讀者可以自行閱讀，此處不再贅述,。2.業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)之戰(zhàn)略質詢——從坐等結果到過程糾偏戰(zhàn)略落地將戰(zhàn)略目標轉化為從上到下的年度行動計劃方案,，為下一步具體的計劃執(zhí)行奠定了基礎。在行動過程中,，要避免執(zhí)行跑偏而不自知,，所以，要通過質詢的方式對執(zhí)行過程進行監(jiān)控與糾偏,。質詢是一種正式嚴肅的會議形式,，公司高層領導了解戰(zhàn)略KPI的執(zhí)行情況，并進行質疑與詢問,，被質詢者進行回答,，發(fā)現(xiàn)問題后進行原因剖析，并制定改進措施的過程,，這種會議也常被稱為“經(jīng)營分析會”,，一般在月度/季度召開，主要對前一周期的目標執(zhí)行進行質詢,，并對下一周期的行動計劃進行統(tǒng)一修訂,，然后不斷滾動執(zhí)行。戰(zhàn)略質詢實際就是一個“紅綠燈”看板系統(tǒng) ,。不同顏色代表戰(zhàn)略KPI或重點項目的進度狀況,，“綠燈”代表正常，“黃燈”意味著“滯后”，“紅燈”代表“嚴重滯后”,，高層領導對“黃燈”和“紅燈”要保持警惕,，如果出現(xiàn)“紅燈”，要進行重點質詢,，查找“紅燈”產生的責任部門,，對產生的原因進行深入剖析，并制定改進措施納入下個周期的行動計劃之中,。通過戰(zhàn)略質詢,，公司高層領導對組織層面的戰(zhàn)略執(zhí)行保持高度關注，時刻保證執(zhí)行進度走在正確的道路上,。3.業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)之戰(zhàn)略復盤——從靠天吃飯到規(guī)律總結戰(zhàn)略執(zhí)行在年終要有閉環(huán),，通常采用戰(zhàn)略復盤的模式?？偨Y與復盤有所區(qū)別,，前者是一次性活動；后者是系統(tǒng)性活動,。戰(zhàn)略復盤一般分為業(yè)務復盤（對事）和團隊復盤（對人）兩個維度 ,。為什么要復盤事和人兩個維度？業(yè)務結果如何達成,？顯然不可能自動實現(xiàn),，必須依靠團隊的奮斗和努力，團隊如何才有戰(zhàn)斗力和凝聚力,？若想團隊不成為散兵游勇的烏合之眾,，必須依靠文化共識來凝聚團隊，文化共識怎么來,？必須依靠團隊管理者的領導力水平,。所以，“ 業(yè)績的背后是團隊 ,， 團隊的背后是文化 ,， 文化的背后是領導力 ”,，戰(zhàn)略復盤正是依據(jù)這個“業(yè)績定律”的鏈條而展開,。無論是業(yè)務復盤，還是團隊復盤,，關鍵要有結論,，否則就是“認認真真走形式”，過家家而已,，不產生實際價值,。復盤的結論是規(guī)律，規(guī)律具有普適性，當然,， 并非放之四海而皆準,，而是未來1到3年能夠通用，有了規(guī)律,，才能“站在巨人的肩膀上”登高望遠,，逐級登高，否則每年都是從零開始,，從頭來過,，戰(zhàn)略執(zhí)行始終處于試錯之中，步步驚心,，消磨的是團隊信心,，可惜的是資源消耗，失望的是止步不前,。戰(zhàn)略復盤,，最具價值的是規(guī)律總結，最難的也是規(guī)律總結,。若要掌握,，不在于思考，而是躬身入局,，事上練,，心上學，慢慢體會總結,，練得是手感,，學的是質感。組織能力系統(tǒng)包括 組織系統(tǒng)變革,、 企業(yè)文化重塑 以及 人才隊伍升級 三大要件,。組織系統(tǒng)變革解決運營效率 ；企業(yè)文化重塑解決組織活力 ,；人才隊伍升級解決能力復制 ,。1.組織能力系統(tǒng)之組織變革——要素設計，高效運營戰(zhàn)略決定組織,，組織問題的范疇非常廣泛,，主要涉及 組織結構設計 、 流程梳理建設 ,、 管控模式選擇以及 機制配套建設等四大內容,。每一部分都是大課題，無法詳細展開,，在此只談幾個結論,。組織結構設計 的模式很成熟，大體分為直線職能制,、事業(yè)部制以及矩陣制等三大類型,。但是隨著外部環(huán)境的急劇變化以及互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，戰(zhàn)略對組織結構的要求越來越高,，必須要做出快速響應,，跨地域、跨部門的協(xié)作越來越多,，所以,，組織結構扁平化以及靈活性的特點必須要充分體現(xiàn)，比如虛擬團隊,、多部門聯(lián)合作戰(zhàn)等,。所以，組織結構設計一定要避免僵化,。流程梳理建設 不要追求“大而全”,，把企業(yè)全部的流程都搞出來，然后固化,，下屬照搬執(zhí)行就好了,。就像明太祖朱元璋,，一個典型的勞動模范,，把國家治理的條條框框規(guī)定的特別細致,，就連后代子孫的名字都規(guī)定好了,，期待讓朱家后代少吃點苦,，按照他規(guī)定的做就能保大明朝萬萬年，顯然不現(xiàn)實,。所以,，流程很重要，關鍵是抓住主業(yè)務流程,，隨時做調整補充。管控模式選擇 的前提是企業(yè)各項業(yè)務的戰(zhàn)略定位,，根據(jù)定位選擇管控的松緊程度,，同時相應的資源傾斜與匹配也要跟上,，做企業(yè),，最忌諱資源的“撒胡椒面”，雨露均沾，投入產出比一定很低,，一定要做戰(zhàn)略選擇和取舍,。機制配套建設 是將組織,、崗位,、流程等各項要素如何更好的匹配所做出的制度性安排。涵蓋的范圍很廣泛,，大到管控制度,、分權制度，小到崗位設計制度,、薪酬制度等,，也是一個逐漸完善的過程。組織變革的核心是解決企業(yè)運營效率問題 ,，不能僵化,，要與戰(zhàn)略高度匹配。2.組織能力系統(tǒng)之文化重塑——思想共識,，激發(fā)活力企業(yè)問題的解決通常有兩種方法：管理手段與制度約束,，在這兩個之外，還有非常重要的方法——文化共識,。組織成員堅信共同的使命,、愿景與核心價值觀，并愿意為之奔赴,。企業(yè)文化扎根于組織成員的內心,，有別于嘴上的天花亂墜，內心的堅守才是根本,。世界上最遠的距離并非物理意義,，而是口到心的距離，心口不一是常態(tài),，兩者不統(tǒng)一很難形成合力,，咫尺之距，卻遠遙天涯,。企業(yè)文化重塑需要組織一把手提出鮮明的價值主張,，組織反對什么？提倡什么,？黑白分明大家容易理解,，共識才有可能達成。黑與白之間是灰色,，可以做彈性,，不是絕對,。反過來說，組織沒有黑白,，全是灰色,，最終會崩潰。軍隊作為特殊的組織,，如何打造戰(zhàn)斗力,？一是有嚴格的紀律要求，二是長期艱苦的訓練,，這和組織文化的打造并無二致,。組織一把手提出來，各級管理者要率先垂范,，以身作則,，共同做好企業(yè)文化的傳播與宣貫。企業(yè)文化重塑是解決組織活力問題 ,，管理手段,、制度約束、文化共識,，三管齊下,，保障組織充滿活力，組織成員保持奮斗精神,。3.組織能力系統(tǒng)之隊伍升級——梯隊建設,，批量復制組織能力的打造根本在于人才隊伍的質量。人不對,，一切皆無,；人對了，一切都對了,。企業(yè)要摒棄“人才速成”的短視現(xiàn)象,，踏踏實實做人才隊伍的培養(yǎng)與發(fā)展，這是慢功夫,，長周期,，但長期堅持，回報定會豐厚,。人才隊伍升級主要有三大行動,，分別是 人才隊伍培養(yǎng) 、 人才隊伍盤點以及 人才隊伍激勵 ,。（圖3）很多企業(yè)往往把培訓作為 人才隊伍培養(yǎng)的核心舉措,，我們不能否認培訓對人才培養(yǎng)的積極意義，但花了很多錢,，做了很多場培訓,，人才的能力水平一定能提高嗎,？答案是否定的。培訓更多解決“知道”的問題,，也就是知識的傳遞及輸入,，知識要變成能力,，中間還要經(jīng)過理解,、應用以及轉化的過程，其中,，最難的是轉化,。如何把知識轉化成能力？路徑是唯一的,，就是一定要實踐,，要打仗，而且打勝仗,。以華為的干部隊伍培養(yǎng)為例,。華為的干部劃分為基層、中層,、高層干部三個級別,，分別都有能力要求，大多數(shù)企業(yè)對干部的要求都比較高,，使用復雜的領導力素質模型來作為領導干部的衡量標準,。看似專業(yè)科學,，實際可操作性很差,。華為對干部要求很簡單，每一級干部只有一項核心能力要求,， 基層干部要有執(zhí)行力 ,；中層干部要有理解力 ；高層干部要有決斷力 ,。能力要求確定后,，華為對進入人才池的后備干部傾力培養(yǎng)，采取的主要方式就是打仗,。比如成為基層干部的后備,，公司會提供多種項目實踐的機會來提高執(zhí)行力，執(zhí)行力是打出來的,，不是想出來的,；成為中層干部的后備，就可以參與輪崗,，通過參與其他崗位或跨部門的歷練,，來提高彼此理解的能力,，從而更好的做協(xié)同；成為高層干部的后備,，就有機會帶團隊做決策,，決策場景有很多，既有空白市場開拓,，也有競爭激烈市場如何反敗為勝,，提高決策能力。華為這種人才培養(yǎng)模式最大的優(yōu)勢是,，避免常規(guī)提拔后在新崗位的磨合適應期,，由于未提拔前已經(jīng)獲得了新崗位的相應能力，一旦上任立刻就會發(fā)揮生產力,，幾乎是零成本,。人才隊伍培養(yǎng)的戰(zhàn)略目標是“ 讓將軍的積累在中基層崗位完成”，實現(xiàn)人才隊伍的無縫銜接,。要進行 人才隊伍盤點,，了解團隊成員的狀況，便于針對性的管理,。一般采用 業(yè)績,、 能力、 潛力三個維度進行人才盤點,， 業(yè)績代表過去 ,， 能力代表現(xiàn)在 ， 潛力代表未來 ,。其中,，最難評估的是潛力。如何評判某個下屬是否有發(fā)展?jié)摿?？筆者認為,，智商、情商,、內驅力可以作為考察因素,， 智商評估聰明度 ， 情商評估合作性 ,， 內驅力評估成就欲 ,。需要說明，情商的排序要放在智商之后,，太看重情商會喪失對下屬做事能力的考察,。人無完人，不要期待下屬是超級牛人,，樣樣精通,。所以人才盤點的戰(zhàn)略目標是“ 不要苛求完美,，重在用人所長 ”，看長處,，總有可用之處,；盯短板，實無可用之人,。人才隊伍激勵 是隊伍建設的重要組成部分,，激勵團隊始終保持奮斗與進取精神，并不容易,。激勵不僅包括大家普遍關心的物質激勵,、職位晉升等外在激勵,，還應該包括激發(fā)個體驅動力的內在激勵,。外在激勵更多與公司制度有關，內在激勵與團隊文化,、氛圍營造以及資源支持等管理手段有關,。人才激勵的戰(zhàn)略目標是“ 多元激勵 ， 保持黏性 ”,，如果激勵手段單一,，缺乏多樣性，只能逼著團隊成員無休止的索要這一種激勵,，因為沒有其他選擇,，所以，多元化激勵手段對保持乃至提升團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力至關重要,。戰(zhàn)略執(zhí)行體系“1+1”系統(tǒng),，從基于目標的業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)到激發(fā)活力的組織能力系統(tǒng)，以戰(zhàn)略目標和業(yè)務運營為主線,，輔之以組織,、文化以及人才等關鍵要素支撐，共同打造不依賴于個人的組織執(zhí)行體系,。案例：優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系構建實例國內企業(yè)逐漸認識到戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性,，開始著手構建組織層面的執(zhí)行體系，尤其是在2020年,，國資委在中央企業(yè)及地方重點國有企業(yè)開展對標世界一流管理提升行動,，引導國有企業(yè)從先進的管理中要質量、要效益,、要增長,，推動一批企業(yè)效率效益達到世界一流水平。在這樣的大背景下,，很多企業(yè)開始眼睛向外,，運用對標管理學習先進,，明確發(fā)展方向，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面,，國內也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)實踐,。案例一：國家電投，基于“一流戰(zhàn)略”的JYKJ戰(zhàn)略執(zhí)行體系國家電投（國家電力投資集團有限公司）是我國五大發(fā)電集團之一,，是同時擁有水,、火、核,、風,、光、氣,、生物等全部發(fā)電類型的綜合能源集團,，也是全球最大的光伏發(fā)電企業(yè)。2018年,，國家電投正式提出“2035 一流戰(zhàn)略”,，即2020年成為國內領先的清潔能源企業(yè)，2025年成為有一定國際影響力的清潔能源企業(yè),，2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè),。為推動 “ 2035 一 流戰(zhàn)略”的達成 ，國家電投構建了系統(tǒng)的 “ 戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃 ” ( SPI ）,、“ 計劃-預算-考核-激勵 ”（ JYKJ ）,、“ 雙對標-雙激勵 ”（ SDSJ ）的戰(zhàn)略執(zhí)行體系（圖4）。分別從宏觀,、中觀,、微觀三個層面構建邏輯嚴謹?shù)膱?zhí)行框架，共同推進戰(zhàn)略落地與達成,。圖4：國家電投基于“一流戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架SPI是戰(zhàn)略頂層設計,，根據(jù)外部環(huán)境與行業(yè)發(fā)展趨勢明確企業(yè)長期發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，在長期戰(zhàn)略目標指導下制定3年發(fā)展規(guī)劃,，然后將規(guī)劃具體分解到年度經(jīng)營計劃,。基于戰(zhàn)略視角，JYKJ是推動戰(zhàn)略落地與執(zhí)行的載體與平臺,。向上承接集團戰(zhàn)略SPI體系,，將宏觀的戰(zhàn)略目標落實到廠站一線企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動中，讓企業(yè)的管理活動具備戰(zhàn)略導向,；向下通過計劃和預算做好資源配置安排,，通過制定考核規(guī)則、設計考核指標，充分發(fā)揮考核的“指揮棒”作用,，同時通過各種激勵手段工具,，促進集團各組織單位的活力以及各級員工的動力，共同導向戰(zhàn)略目標的達成,。國家電投JYKJ以年度計劃落實戰(zhàn)略規(guī)劃,，以全面預算保障計劃實施，以績效考核牽引行動方向,，以激勵激發(fā)組織與員工活力,，構成了完整的管理閉環(huán) 。國家電投JYKJ正是筆者提到的戰(zhàn)略執(zhí)行“1+1”中業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略落地部分,。JYKJ是集團戰(zhàn)略落地的大框架,，并未明確說明用何種工具將集團戰(zhàn)略落地為各級組織的行動計劃，但這個體系框架有價值,，也是可行的,。案例二：寶武鋼鐵，績效驅動型戰(zhàn)略執(zhí)行體系構建寶武鋼鐵（中國寶武鋼鐵集團有限公司）由原寶鋼集團與原武鋼集團于2016年聯(lián)合重組而成,。2022年世界500強排名44,，位居全球鋼鐵企業(yè)首位,。寶武鋼鐵先后重組馬鋼集團,、太鋼集團、重慶鋼鐵,、中鋼集團,，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。寶武鋼鐵以聯(lián)合重組后的深入融合為手段,，持續(xù)打造基于“一基五元”（一基是鋼鐵制造業(yè),；五元是新材料產業(yè)、智慧服務業(yè),、資源與環(huán)境業(yè),、產業(yè)園區(qū)業(yè)、產業(yè)金融業(yè)）的多元業(yè)務板塊,。寶武鋼鐵自成立以來,，對“何為優(yōu)秀企業(yè)，何為優(yōu)秀管理者”進行了深入反思與探討,，摒棄了以往原寶鋼集團時期單純以預算目標完成度衡量企業(yè)業(yè)績的傳統(tǒng)做法,，確立了“超越自我、跑贏大盤,、追求卓越,、全球引領”（簡稱 超跑追領 ）的績效導向。圖5：寶武鋼鐵“超跑追領”績效導向的戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架按照“超跑追領”的績效導向，寶武鋼鐵構建了以 戰(zhàn)略規(guī)劃 為牽引,，以 商業(yè)計劃 ,、 管理報告 、 績效審核 為過程控制手段,，以 績效激勵 為驅動的績效驅動型戰(zhàn)略執(zhí)行體系（圖5）,。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點 ，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃必須支持集團戰(zhàn)略落地,，并作為子公司商業(yè)計劃的核心輸入,；商業(yè)計劃是切入點 ，在“年度管理主題”指引下,，各單位通過將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為具體的投資計劃,、經(jīng)營計劃、人力資源計劃和科技創(chuàng)新計劃等,，保持資源配置與戰(zhàn)略方向的一致性,；管理報告是支撐點 ，集團,、業(yè)務板塊和子公司通過編制季度管理報告,，對商業(yè)計劃的執(zhí)行過程和結果進行監(jiān)控和分析，為績效審核提供依據(jù),；績效審核是保障點 ,，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結果進行審核評價；績效激勵是落腳點 ,，依據(jù)績效審核結果對子公司管理團隊和個人進行考核獎懲,。從寶武鋼鐵的戰(zhàn)略執(zhí)行實踐來看，業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)中的戰(zhàn)略落地以商業(yè)計劃的方式實現(xiàn),，采用管理報告作為戰(zhàn)略質詢的載體,，對執(zhí)行過程進行監(jiān)控與糾偏，以績效激勵作為執(zhí)行體系的閉環(huán),，這與筆者提到的以戰(zhàn)略復盤閉環(huán)并無實質性區(qū)別,。企業(yè)管理的核心要素有四個：戰(zhàn)略、組織,、人才與文化 ,。戰(zhàn)略決定組織和人，文化是土壤,。戰(zhàn)略是個大概念,，包含戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行,，其中,，戰(zhàn)略執(zhí)行關乎企業(yè)的生死存亡,。從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度，業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)是關鍵,，組織,、文化和人構成組織能力系統(tǒng)，兩者共同構成戰(zhàn)略執(zhí)行“1+1”系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行內容豐富,，筆者做了較為詳盡的闡述,。但在實踐中，企業(yè)資源有限,，上述內容也并非同等重要,，業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)最為關鍵，組織,、文化和人是個長期迭代的過程,，絕不能一蹴而就。戰(zhàn)略執(zhí)行框架要全面,，但實踐卻要重點突破,，以點帶面，綱舉目張,，逐步完善,，漸次升級，方是戰(zhàn)略執(zhí)行體系構建與落地的正確打開方式,。
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