“圈養(yǎng)狼性”——聽丁守海教授講華為

很幸運(yùn)，受臨河區(qū)工商聯(lián)特邀,，丁守海教授蒞臨我市對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行公益授課,，丁老師曾任職于華為市場(chǎng)部和人力資源部，現(xiàn)被中國(guó)人大破格晉升為教授,，他對(duì)企業(yè)人力資源管理有著豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，丁老師課堂娓娓道來，風(fēng)趣幽默,，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為后面的本質(zhì)又是一語中的,，經(jīng)丁老師的深度剖析，讓我深深地理解了華為狼性后面的人力支撐,。

可惜,，因?yàn)闀r(shí)間飛機(jī)晚點(diǎn)，一天半的課程壓縮為了一天,，內(nèi)容有較大縮減,，就是如此也是讓我受益非淺,。以下非丁老師授課原稿，全部是按我的理解進(jìn)行了重新整理,，也許部分內(nèi)容并不符合丁老師原意,，請(qǐng)大家在辯證中吸收。

創(chuàng)新與突破,，我相信喬布斯后的蘋果一定有來自華為的強(qiáng)大壓力,，華為精確地闡釋了中華民族之魂——企業(yè)家的精氣神。

30年華為,，它一直在逆天生長(zhǎng),！“2016年，5216億營(yíng)收,，32%增長(zhǎng)率”,，這些對(duì)普通百姓再乏味不過的數(shù)字，而在業(yè)內(nèi),，在經(jīng)濟(jì)蕭寒的2016,，卻是不可思議的存在，想想華為的體量,，看看它的一路披荊斬棘,，不由地讓我喚醒那個(gè)詞組——“王者歸來”。

是什么打造了華為危機(jī)感,、嗅覺敏銳,、遠(yuǎn)見卓識(shí)及恐怖性擴(kuò)張文化。

想到了“狼性”——而又是什么支撐起了華為的狼性精神,？

正是任正非的超前國(guó)際戰(zhàn)略,、對(duì)行業(yè)未來的準(zhǔn)確洞察，以及他不忘初心的工匠精神,。

任正非戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)的提綱攜領(lǐng)我們無可厚非,。

而又是什么與華為的企業(yè)戰(zhàn)略互為犄角而又相互拔高,。

那就是華為獨(dú)特的人才文化：

狼的網(wǎng)羅,、狼的培養(yǎng)，狼性的喚醒,，狼性的嗜血——華為的“微甘菊”野蠻生長(zhǎng),，富有擴(kuò)張力的群體英雄主義……

我把華為的人力管理抽象為“圈養(yǎng)狼性”，這種文化里每個(gè)人都在高強(qiáng)度壓力下苦苦掙扎,，積聚力量,，蓬勃爆發(fā)，最后轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)爆款市場(chǎng)的殺傷力,。

“鐘山龍?bào)?，石頭虎踞”，笑傲于弱肉強(qiáng)食的這個(gè)叢林社會(huì)。華為充分洞悉了人性,，吃透了人心,，并激發(fā)出人的最大潛能。

一,、兩匹賽跑的“狼”,，人才戰(zhàn)略最大程度咬合著企業(yè)戰(zhàn)略

堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長(zhǎng),、和平崛起,，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”，這是華為的業(yè)務(wù)與人力資源政策的當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo),。

柔性,、清晰、方向明確,。

但這句話背后的本質(zhì)內(nèi)涵是什么,？——超越美國(guó)。這就是華為愿景的狼性,！

華為絕不做行業(yè)的破壞者,，自己發(fā)展的同時(shí)，也要給對(duì)手一口飯吃,。

節(jié)制,、平和、情懷,，滿腔責(zé)任,。

但競(jìng)爭(zhēng)中是否和諧？高對(duì)抗,、敏銳,、快捷才是華為的價(jià)值觀靈魂。事實(shí)上,，華為的強(qiáng)大正是來自于一貫的爭(zhēng)城奪地中韌性的堅(jiān)持,。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只有價(jià)值的取舍,，不可能有業(yè)務(wù)的堅(jiān)守,。如果華為現(xiàn)在還在數(shù)據(jù)基站和交換業(yè)務(wù)方面做自己的小可憐，面對(duì)愛立信,、西門子等世界強(qiáng)權(quán)它永遠(yuǎn)是自艾自憐,。

任正非永遠(yuǎn)是弄潮兒，業(yè)務(wù)組合,，更是有他萬般轉(zhuǎn)寰的謀劃,，2010年進(jìn)軍低利潤(rùn),、高競(jìng)爭(zhēng)的移動(dòng)終端，甚至讓華為人都大跌眼鏡,，一度遭遇高層反對(duì)而讓任正非不得不重組內(nèi)閣,。

任正非永遠(yuǎn)是毛澤東的好學(xué)生。

在中國(guó)建國(guó)史上,，面對(duì)強(qiáng)大的國(guó)民黨,，毛澤東的策略是農(nóng)村包圍城市和游擊戰(zhàn)。任正非的移動(dòng)終端戰(zhàn)略也是毛主席的適用主義哲學(xué),，既然正面戰(zhàn)場(chǎng)我戰(zhàn)勝不了愛立信和西門子,，我就從移動(dòng)終端尋找突破，細(xì)分市場(chǎng),，極致服務(wù),，打造終端的用戶黏性，重樹行業(yè)品牌,，并以終端品牌嵌合前端業(yè)務(wù)的市場(chǎng)咬合度,。

但這種策略，需要和對(duì)手進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng),，既然技術(shù)我達(dá)不到你的100%,，我就從服務(wù)及成本方向超越你120%。

服務(wù)與成本的競(jìng)爭(zhēng),，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng),。

這里更體現(xiàn)出華為過硬的戰(zhàn)斗力，進(jìn)攻是最好的防守,，用高薪狂攬業(yè)界精英,，適用技術(shù)快速斬獲市場(chǎng)，低成本性價(jià)比無情碾壓對(duì)手,。

看看華為爭(zhēng)奪人才的不惜代價(jià),。從摩托羅拉引入技術(shù)人才，在業(yè)界平均工資不足3000元的情況下,，當(dāng)年年薪就開出15萬元,，而因其技術(shù)開發(fā)超出預(yù)期，第二年一下子調(diào)整到年薪50萬元,，這些都不是技術(shù)員提出的要求,，而是任正非主動(dòng)給你的，并給到大大超出你的預(yù)期水平,；在降本增效方面，任正非更是開出了天價(jià),，從IBM挖來的管理人才,，僅從成本控制一個(gè)經(jīng)理就出到60萬歐元的年薪,，加上股權(quán)配置、獎(jiǎng)金等等,，總額超過了1000萬元人民幣,。

事實(shí)，又一次證明任正非是對(duì)的,，這樣的人才策略,，筑起梧桐樹，引來金鳳凰,。不僅很快為移動(dòng)終端打開了市場(chǎng),，成為手機(jī)端一枝獨(dú)秀，同時(shí),，IBM 先進(jìn)的成本控制理念,，也讓華為成本當(dāng)年就大幅下滑了25%。

員工獲得了高薪,，任正非也并沒賠,，這是做大蛋糕情況下的雙贏策略。要知道這25%是什么概念,，華為的每個(gè)業(yè)務(wù)部年采購(gòu)總量都是億元單位,，高薪意味著高值。

可能,，一個(gè)企業(yè)最貴的員工并不是薪資最高的那個(gè),，恰恰是拿著低工資，而并不創(chuàng)造價(jià)值的那些人,。

二,、留下“狼”，讓“羊”離開,，高引入強(qiáng)淘汰的引才策略

企業(yè)戰(zhàn)略,，需要引入人才的提前量，就是引入人才就是要超前企業(yè)戰(zhàn)略形成冗余,。同時(shí)還要保證既要我招得到人才,，還要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無人才可招。

大多數(shù)企業(yè),，為了控制用人成本,，并保證激勵(lì)工作效率，一般是采用低底新高提成的工資策略,，而華為恰好相反,，是大幅提高基礎(chǔ)工資而降低提成工資，他們給出的基礎(chǔ)工資常常超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手50%以上,，這樣思維在招聘過程中取得的驚人的效果,。

1999年,，華為招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生超過5000人，其中碩士研究生占三分之一,。對(duì)于西安電子科技大學(xué),、成都電子科技大學(xué)、華中理工大學(xué)等重點(diǎn)院校的通信工程與計(jì)算機(jī)等相關(guān)專業(yè)的研究生,，華為采取了“一網(wǎng)打盡”的招聘策略,。

據(jù)說當(dāng)時(shí)的教育部長(zhǎng)在聽到許多關(guān)于華為的傳聞之后，讓下屬將華為全部錄用的畢業(yè)生名單打印出來,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：全國(guó)前20所重點(diǎn)高校的計(jì)算機(jī)與通信相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生,，有將近20%去了華為。

這種情況讓當(dāng)時(shí)許多電信系統(tǒng)軟件公司人力資源部經(jīng)理無奈,，去名校校招時(shí),，常常是顆粒無收。

這里告訴我們一個(gè)概念,，競(jìng)爭(zhēng)性工資并不等于高工資,。底薪5000元，績(jī)效2000元,，對(duì)一個(gè)職場(chǎng)新手,，永遠(yuǎn)比底新2000元，績(jī)效提成6000元的崗位具有競(jìng)爭(zhēng)力,。

這就是人性密碼中人類對(duì)不確定性的天生恐懼,，現(xiàn)代企業(yè)管理，心理學(xué)已成為重要部分,，而在中國(guó)剛剛邁入市場(chǎng)化的前十年,，任正非就能深諳此道，可見他的遠(yuǎn)見卓識(shí),，無怪乎他能帶出如此強(qiáng)大的企業(yè),。

如此大的招聘量，又如此高的薪資支出,，華為又是如何控制人力成本的,？

那就是高淘汰率，就是通過入職培訓(xùn),，把不合格的員工逼走,，然后留下最好的精英。

那些接受過華為的魔鬼訓(xùn)練新員工,，都感覺華為的培訓(xùn)過程就是一次浴火重生,。華為有專門的培訓(xùn)基地和體系，實(shí)行軍事化訓(xùn)練，改變新員工的精神面貌,，培養(yǎng)新員工的紀(jì)律性,、團(tuán)結(jié)性,、責(zé)任心以及迎難而上不怕吃苦的品質(zhì),。

除了培訓(xùn)，華為還需要員工簡(jiǎn)單的堅(jiān)持,，華為流傳著一句話：“冷板凳要坐10年,。”顧名思義,，你在某一個(gè)職位至少要干滿10年,，想要升遷就要耐得住冷落。

羊,，不可能在狼的環(huán)境中生存,，留下的不僅是能力與才干，更重要的讓員工融入了狼性,，那種華為的冷毅剛強(qiáng),、不服輸有闖勁的企業(yè)精神。

三,、既讓“狼”勇往直前,，又讓“狼”能安分守己，巧妙的薪金與股權(quán)設(shè)計(jì)

經(jīng)過華為多年熏陶,，大部分優(yōu)秀骨干都會(huì)有一股“闖勁”,，“闖勁”的負(fù)作用就不會(huì)安分守己，如何讓員工唯我所用,，而不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手撬走呢,？

方法一：本年7月份發(fā)上年年終獎(jiǎng)制度。永遠(yuǎn)押?jiǎn)T工半年獎(jiǎng)金,。

方法二：除了華為的高新資,、高獎(jiǎng)金，還有巧妙設(shè)計(jì)的“金手拷”——職業(yè)年金制度,。

什么是“金手拷”,，帶著難受，摘掉不舍,。

就是按員工年薪總額,，企業(yè)再按比例額外配比一筆獎(jiǎng)金，但這筆獎(jiǎng)金不能當(dāng)年支取,，五年后可支取1/3,，八年后又可支取1/3，10年后可全部支取完,。

如果一個(gè)員工年薪10萬,，每年職業(yè)年金2萬,，5年后總額10萬，員工支取1/3 后,，企業(yè)扔押7萬；8年后支取1/3,，企業(yè)仍押9萬,。

這就是企業(yè)讓員工安心工作的保證金，考慮到這大筆的保證金,，十年內(nèi),，很少有員工不辭而別的。而十年后,，為什么企業(yè)年金可全額提走,，因?yàn)橐粋€(gè)員工如果在企業(yè)干滿了十年，基本上是對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可者,，也是情感的忠誠(chéng)度,，同時(shí)，大部分優(yōu)秀的員工肯定會(huì)上升到企業(yè)更重要的位置,，員工的自我實(shí)現(xiàn)感也有了較大滿足,，這樣的員工離職的可能性往往是很低的，但如果十年后還沒有升職的員工,，就證明其能力一般,，其離職而去,，企業(yè)也沒有什么可惜的,。如果是能力很強(qiáng)，一定要走的人,，那也是有鴻鵠之志者，去意已決,，并不是這點(diǎn)年金可挽回的。

看看華為的做法,，不管是獎(jiǎng)金還是職業(yè)年金，在設(shè)計(jì)的過程中都吃透了人性,，既拿捏有度，又做到含而不露，比我們?cè)S多企業(yè)就是赤裸裸的扣著工資不讓人家走,，不知高明了多少。

方法三：虛擬受限股權(quán),。

華為的內(nèi)部股制度起到了很好的吸引人才的作用,。過去華為有種“1＋1＋1”的說法，即員工的收入中,，工資,、獎(jiǎng)金,、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位,、季度績(jī)效,、任職資格狀況等因素來進(jìn)行派發(fā)。

股權(quán)激勵(lì)增強(qiáng)了員工投資積極性,，而受限投資又讓員工欲罷不能,，任正非巧妙地利用了人性在利益面前唯恐失去機(jī)會(huì)的焦慮感。

一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購(gòu)買,。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額,，公司會(huì)貸款給員工,。而員工也是很樂意于這種貸款,。因?yàn)椋旨t的比例歷年以來都保持在70%的高位,。

股權(quán)激勵(lì)既保證了員工不會(huì)根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè),，或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更高的收益。同時(shí)也為企業(yè)融到了大額的發(fā)展資金,。相傳,，為了滿足員工投滿自己的分配股權(quán)，華為協(xié)調(diào)相關(guān)銀行以員工貸款的名義融得了超額資金,。這筆資金巨大到了引起了中國(guó)人民銀行的警覺,，以正式文件從此杜絕了此類行為的發(fā)生。

股權(quán)設(shè)計(jì),，不僅是華為留住人才的神來之筆,，同時(shí)也是減少現(xiàn)金流失的一個(gè)重要手段。

在減少現(xiàn)金流失方面,，華為還有一個(gè)內(nèi)部支付系統(tǒng)設(shè)計(jì),，也很值的我們企業(yè)借鑒。就是工資或者獎(jiǎng)金，華為并不以現(xiàn)金的方式發(fā)放或以現(xiàn)金的方法打入銀行支付系統(tǒng),，而是在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部自己成設(shè)計(jì)了一個(gè)支付系統(tǒng),，給員工的是信用，并不是現(xiàn)金流,，這樣取得了很好的效果,，據(jù)統(tǒng)計(jì)，通過這個(gè)支付系統(tǒng)員工支付現(xiàn)金的比例常常不足1/3,，這樣,，就較大了滿足了企業(yè)現(xiàn)金支出的壓力。

四,、讓“狼”各司其職,，按業(yè)務(wù)流程定崗定職

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢,。

諸葛亮在《蔣苑.戒備》中言：為官擇人者治,，為人做官者亂。

就是說,，企業(yè)有什么業(yè)務(wù),，就設(shè)立什么部門；需要做什么事,，就設(shè)立什么崗,。

華為的人力資源規(guī)劃就是按主流程定部門，以子流程定崗位,。

華為大部分公司的主流程是研發(fā)——采購(gòu)——生產(chǎn)——銷售——儲(chǔ)運(yùn)——售后,；那么就按流程可設(shè)立研發(fā)、采購(gòu),、生產(chǎn),、銷售、物流,、售后等部門,。

而在部門的基礎(chǔ)上，在部門的子流程設(shè)定相應(yīng)的崗位,。

以采購(gòu)部為例,，見下表：

從下表可以看出采購(gòu)部的15項(xiàng)職能，對(duì)應(yīng)5個(gè)崗位,，職能職責(zé)清晰明白,，具體到人，全覆蓋無分歧,。

精細(xì)化管理,，就是部門和崗位做什么一定要具體和清晰,，部門崗位職責(zé)，不僅影響到招聘,，還會(huì)影響到年終考核,，有了職責(zé)，我們才知道招聘者需要什么條件,，有了職責(zé),，我們才能判斷員工完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

梳理這些職責(zé)時(shí),，要逐條的去描述它,，既不虛泛，也不簡(jiǎn)漏,。用俗語說,，就是老奶奶腌菜，碼一層菜,，撒一層鹽,，不能腌一壇子菜，只撒一層鹽,，那樣腌出的菜不僅味道不會(huì)好，更可能會(huì)變質(zhì)變壞,。

五,、激發(fā)“狼”的野性，差異化管理各類人員薪酬,，激發(fā)員工活力

華為的組織管理,，倡導(dǎo)在主航道中實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”，一線呼喚炮火,，機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變職能,，就是一線要強(qiáng)化，后勤要縮減,。后勤崗位要不足,，五個(gè)崗位三個(gè)人干，一線崗位要冗余,，三個(gè)崗位,，五個(gè)人干，就是要餓狼逼飽狼,，企業(yè)的沉淀層就是這樣產(chǎn)生的,。

企業(yè)業(yè)績(jī)的擴(kuò)張，并不需要人員等比列增長(zhǎng),，增長(zhǎng)的員工也要大幅向一線傾斜,。

看下面的數(shù)字：

1999年,，華為的銷售收入為70億元，到2016年為5216億元,，增長(zhǎng)了近80倍,；而員工從1.7萬人增長(zhǎng)到了17萬人，增長(zhǎng)了10倍,。比例1：8,。

一般企業(yè)，一線職工與管理崗位的比例為100：1,；以華為國(guó)際市場(chǎng)部為例,，一線員工40000萬人，后勤總部80人,，比例500：1,。

華為在激勵(lì)員工上采取非物質(zhì)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的方式。

非物質(zhì)激勵(lì)就是要把英雄的盤子劃大,，毛澤東說“遍地英雄下夕煙”,，華為把先進(jìn)比例保持在了60-70%，剩下的30-40%,，每年末尾淘汰,，走掉一部分，這樣逼著員工前進(jìn),。再就是敢花錢做典禮,，發(fā)獎(jiǎng)典禮上的精神激勵(lì)，一定會(huì)有人記住,，這就是對(duì)員工的自我激勵(lì),。

物質(zhì)激勵(lì)就是差異化管理各類人員薪酬，激發(fā)員工活力,，前線和后線薪資設(shè)計(jì)有較大不同,。

（一）對(duì)于后線管理層員工：

1.根據(jù)崗位性質(zhì)，確定薪酬等級(jí),，薪隨崗走（崗位性質(zhì)包括職責(zé)大小,、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境,、任職資格等）,；

2.根據(jù)年度業(yè)績(jī)定薪酬檔資，一崗多薪,；

3.根據(jù)月度考核,，確定績(jī)效工資，多勞多得,。

如何解決,，用丁守海教授總結(jié)出來的語言就是：

蓋大樓——分房子——架梯子——摘挑子

蓋房子就是劃分職級(jí)工資,，一般1000人以下的企業(yè)建議劃分職級(jí)10級(jí)，1000-10000人建議劃分職級(jí)10-15級(jí),，10000-100000人建議劃分職級(jí)15-20級(jí)——100000人以上在20級(jí)以上再增長(zhǎng)2-3級(jí),，目前我國(guó)企業(yè)職級(jí)工資還沒有超過24級(jí)的。

分房子就是按崗位把員工工資導(dǎo)入相應(yīng)的職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn),，崗位價(jià)值高的,，職級(jí)薪酬也高，崗位價(jià)值低的,，職級(jí)薪酬也低,。

架梯子就是根據(jù)崗位職責(zé)的重要程度（收益、控制成本,、風(fēng)險(xiǎn)控制和提高公司運(yùn)行效率等方面）,、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境特征,、任職資格等把員工工資差異化劃?rùn)n,。在崗位內(nèi)部有調(diào)整空間，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工順著梯子往上爬,。

摘挑子好理解,，就是讓員工突破舒適區(qū)，在學(xué)習(xí)區(qū)努力,，激發(fā)他們的使命感與創(chuàng)造力,。

職級(jí)和崗位檔次工資按標(biāo)準(zhǔn)打分，然后按簇群分層,。

年終考核時(shí)，優(yōu)秀晉檔,，一般維持,，平庸降檔，較差調(diào)整崗位,。

在職級(jí)與崗位檔次工資間,，上一職級(jí)與下一職級(jí)在檔級(jí)有部分重疊，并且等級(jí)越高崗位檔次工資帶寬越大,，等級(jí)越低崗位檔次工資帶寬越低,。這樣的設(shè)計(jì)就是為了獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,，一定程度上打破職位導(dǎo)向和沉淀層。

見下圖：

（二）對(duì)于前線業(yè)務(wù)部門薪資設(shè)計(jì)

為了避免業(yè)務(wù)員躺在現(xiàn)在客戶身上睡大覺,，主要做法是：

1.劃分量級(jí),，走底薪+提成工資，獎(jiǎng)金福利與業(yè)績(jī)掛鉤,。

2.提成的實(shí)際計(jì)發(fā)系數(shù)一定與任務(wù)完成率掛鉤，業(yè)務(wù)人員一定是好戰(zhàn)的,，爭(zhēng)強(qiáng)好勝是業(yè)務(wù)人員的標(biāo)配，對(duì)于業(yè)務(wù)員狼性的激發(fā),，某種程度精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)一樣重要,。

微信上冀勇慶有一篇文章對(duì)華為為什么如此成功進(jìn)行了很好的總結(jié)：

華為領(lǐng)導(dǎo)世界的關(guān)鍵在于人才,。為此,，華為要炸開封閉的人才金字塔模型的頂尖，開放仰望星空,。未來的華為將不再依靠塔尖上那個(gè)人（也就是任正非自己）的視野，而是天才成批來,，真理引導(dǎo)華為的未來發(fā)展,。

當(dāng)年,，唐太宗李世民看到熙熙攘攘進(jìn)京趕考的人群，不禁喜形于色：“天下英雄入吾彀中矣,！”如今，當(dāng)華為張開臂膀廣納人才的時(shí)候,，它是不是已經(jīng)具備了領(lǐng)導(dǎo)世界的能力？