績  效       

       管  理  

是一個(gè)世界級的難題。華為的績效管理實(shí)踐,，任正非關(guān)于績效管理的最新思想,，可以幫助我們回答和解決績效管理實(shí)踐中幾個(gè)令人困惑的難題。

第一,， 考核堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，打糧食是唯一正確的評價(jià)績效好壞的標(biāo)準(zhǔn),。

第二,， 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，績效一定是戰(zhàn)略導(dǎo)向,。戰(zhàn)略導(dǎo)向就是要“增加土地肥力”,。

第三， 強(qiáng)調(diào)差異化,，不搞一刀切,。差異化的背后，是指績效管理的機(jī)制設(shè)計(jì),，可以一國一策,、一品一策，以及環(huán)境突變時(shí)的臨時(shí)考核機(jī)制,。

第一,，組織績效與個(gè)人績效之間的關(guān)系。如果組織績效不好，組織或部門的一把手的績效,，一定是不好,。我們不會(huì)為了一個(gè)人，畸化了我們的考核導(dǎo)向體系,。當(dāng)然,，這個(gè)人可能受冤枉了，但既不關(guān)“監(jiān)獄”,，也不“殺頭”,，到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新成長，有何不可以呢,？給一個(gè)機(jī)會(huì),，讓人重新爬起來再戰(zhàn)斗。組織績效不好,，其一把手需要調(diào)整,，但可以根據(jù)情況，給予其它的機(jī)會(huì),，是金子總是會(huì)發(fā)光的,，幾上幾下是磨練領(lǐng)袖人才的最好熔爐。

第二,，   組織績效不好,，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人受牽連，團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀分子可能受影響,。這是難避免的,。績效的原則之一,，是個(gè)人服務(wù)團(tuán)隊(duì),，團(tuán)隊(duì)服務(wù)組織。組織績效大于個(gè)人績效,?？冃У淖罱K目的，要導(dǎo)向組織的成功,。

解決這個(gè)問題需要強(qiáng)化二個(gè)方面的考核,。一是對外,，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；二是對內(nèi),，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的相互協(xié)作。微軟總裁薩提亞對員工提出的三個(gè)問題很科學(xué)，值得學(xué)習(xí),，可以直接應(yīng)用：

?我如何利用公司已有成果提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)工作效率,？

?你自己做了什么？

?你幫助別人或團(tuán)隊(duì)做了什么,？

要強(qiáng)調(diào)個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn),，就需要把對個(gè)人的評價(jià)下放到一線，下放給部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理,。在團(tuán)隊(duì)內(nèi),，采取的是一種絕對的評價(jià)方式，不要過多強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn),，要講個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn),，在戰(zhàn)略上，我們最看重的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步,。

對于團(tuán)隊(duì)的相互協(xié)作,，在績效方面，就需要做360度的相互評價(jià),，包括橫向合作部門,、上級、下級,，都可以參與評價(jià),。評價(jià)是提升團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)與合作文化的有效手段。

公平或不公司,，既有主觀感受的問題，也有信息不對稱的問題,。鼓勵(lì)員工參與,，鼓勵(lì)員工宣講自己的目標(biāo)與計(jì)劃，宣講自己的績效成果,，是解決公平考核的有效方式,。越開放，越公開和透明,，就能越實(shí)事求是,，績效的度量衡就掌握得越清楚。這是一種方法論,。

強(qiáng)制性分布是用一把“篩子”做選擇,，有一點(diǎn)機(jī)械和教條了,?？己说膹?qiáng)制性比例，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的過度競爭,，和合作氛圍的淡化,。績效管理既要有一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，又不能搞大而全的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，可以針對不同部門、不同地域,，搞一些一國二制,。只有堅(jiān)持實(shí)事求是，考核才能真正幫助創(chuàng)造價(jià)值,?？冃Э己耍荒芨阋坏肚?。

關(guān)于絕對考核和相對考核,。相對考核是用來管理干部和選拔“將軍”的，目的是尋找好的“火車頭”,。強(qiáng)制性分布和末位淘汰,，就是一種相對考核，做的是橫向之間的相互比較,；對于一些文職崗位,，一些專業(yè)崗位，可以不用相對考核,，不搞大排隊(duì),，可以實(shí)施絕對的考核，絕對考核是一種基于標(biāo)準(zhǔn)的考核,，是一種基于能力的考核,，是一種基于實(shí)際工作和項(xiàng)目勝任能力的考核。做什么,，考什么,；需要什么樣的素質(zhì)與能力，就考核相應(yīng)的素質(zhì)與能力,。

任正非說,，“末位淘汰制”是他在華為發(fā)明的，他在年輕的時(shí)候看到西點(diǎn)軍?？己酥贫群芎?，就在華為全面實(shí)行，早期發(fā)揮了作用,，但后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)機(jī)制越走越僵化?，F(xiàn)在需要改變,，允許一部分部門可以采用絕對考核制，就象專業(yè)晉升制度一樣,，誰有本事,，誰都可以晉級,，拿到專業(yè)證書,。

要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和員工,，二者的責(zé)任是不一樣的,。領(lǐng)導(dǎo)要對發(fā)出的命令承擔(dān)決策責(zé)任，對結(jié)果負(fù)責(zé),；普通員工只對命令執(zhí)行的符合度負(fù)責(zé),，承擔(dān)執(zhí)行的責(zé)任，要對行為負(fù)責(zé),，而不是對結(jié)果負(fù)責(zé),，這就減少了溝通成本。領(lǐng)導(dǎo)考核結(jié)果,，員工考核行為,。總之,，把決策和執(zhí)行盡可能地分開,。比如，京廣線上的高鐵運(yùn)行,，操作工的責(zé)任,，是不折不扣地執(zhí)行命令，只需要針對指令執(zhí)行其操作就行,，而不需要承擔(dān)高鐵運(yùn)行的安全性與準(zhǔn)時(shí)性的責(zé)任,。對員工考核戰(zhàn)略和大結(jié)果，是一種高雅的形式主義的表現(xiàn),。

干部采取相對考核,，是為了選拔人才；員工采取絕對考核,，是為了崗位的勝任力,。

對于專業(yè)技術(shù)人員，要不斷考核,，要多考核,，目的是促進(jìn)學(xué)習(xí)和成長。對專業(yè)技術(shù)人員的考核,，只有一個(gè)達(dá)標(biāo)線,，只有合格或不合格,，不搞僵化的淘汰，也不設(shè)淘汰的比例額度,。

華為任正非過冬二大策略：一是加強(qiáng)績效管理的合理性與規(guī)范性,；二是提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，即增加土地的肥力,。光喊今年的冬天有點(diǎn)冷沒用,，最終還得自己找棉襖。

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