我們在管理中經常說要提升團隊“凝聚力”，可經常對于如何增強“凝聚力”卻束手無策——答案就是營造“歸屬感”,。好的管理者都是營造氛圍的高手,。什么是“氛圍”？工作的完成度,，同事之間的和諧度,，領導的認可度，都必不可少,。

優(yōu)秀的管理者營造一切氛圍抓管理,，重視做任何一件事對整個團隊的情緒會產生怎樣的影響——如果一件事劃算但破壞氛圍，絕對不會去做,；如果一件事不劃算,，但對營造氛圍很重要，依然會選擇去做,。

有很多企業(yè)都是先具備了文化氛圍,，然后搭建的運營體系。但不管其先后順序如何,，我們最終的目標一定是既有氛圍又有體系,，做到統(tǒng)一高效地協(xié)調員工、業(yè)務線順暢運轉,。這是一件特別值得深入思考和研究的事情,。

營造氛圍不能僅靠雞湯，要通過事實增加彼此的信任,，增強員工對公司的信心,，對管理者和自己的信心。

一,、營造“歸屬感”,，增加團隊之間彼此的信任。

信任是一件強有力的武器,，它可以攻破任何戒心和懷疑,。小的信任的積累，就像銀行的存款,，點滴積累必有大用,，還是“有息”的信任,。

解決信任問題，其實是解決認知問題：對人性的認知,、管理者自我的認知,、管理理念的認知、企業(yè)的生命周期,，乃至人生觀、價值觀的認知,。

1.團隊建立信任感,，可以從分享開始，打通人與人的關系,。

1.1團隊協(xié)作的第一大障礙是成員間缺乏信任,，處于互相戒備的狀態(tài)。

信任的基礎是彼此了解,，除了工作交往,，更深層次的是對生活經歷的熟悉程度。了解一個人的過去,，可以讓彼此走得更緊密,。當我們更加深入地了解彼此的時候，我們也打開了和對方連接的更深層的通道,。

員工之間的互動,、交談、互幫互助越多,，運營工作就會越順利——這其實是在提升我們的工作效率——見識愈多,，愈能理解各種行為，自然包容性就越強,，所以更為友善——“因為懂得,，所以慈悲”。

1.2及時反饋有助于跟員工保持同頻（同頻,，同步,，同調，是為團隊,；不然,，則為團伙），解決員工問題,，時刻了解任務狀態(tài),，及時糾正員工不正確的路徑，保證目標達成,，員工會更加信任公司和團隊,，有歸屬感,，帶來良性發(fā)展——管理者希望員工哪一方面表現(xiàn)好，就及時反饋哪一方面,。

所有的有效溝通,，都離不開正負反饋機制——所有的安排、執(zhí)行,，都要落地有聲,，對工作做出正負兩個方面的反饋。團隊建設是一個循序漸進的過程,，對于正面和負面的反饋,，我們要掌握好階段，用好策略,，例如,，在復盤失敗經驗時提問：“在之前做出假設的時候，我們?yōu)槭裁礇]有預見到可能的變化,？”對這些問題的討論,，一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好地培養(yǎng)整個團隊的凝聚力,。反過來說,，討論過程中產生的能量又可以對整個流程起到一種強化作用。

1.3管理的目的是提升業(yè)績,；業(yè)績是人做出來的,，卻不聽人的反饋和對反饋做出改變，只是通過冰冷的數(shù)字來判斷員工工作的過程是否用心,，那么管理者就永遠無法幫助員工成長,；員工無法得到成長，需求被忽視,，會產生各種情緒波動,，影響工作的進行和企業(yè)的發(fā)展，最終兩敗俱傷,。

指標是管理的工具之一,，但不是唯一，也不是最重要的工具,，而是之一,，所以不要神話KPI以及任何管理工具。數(shù)據,、指標都是沒有情感的,，雖然它們公平理性，無可反駁，但終究無法代替員工工作中的全部,。

管理是有溫度的,，人心是熱乎的，一個好的管理者對待員工必然是有理有據有節(jié)而不失溫存,，不能只有冰冷的制度,、流程和數(shù)據，還要有溫暖的溝通,、反饋和指導,。下級是為客戶服務的，上級是為下級服務的,。

1.4管理者發(fā)現(xiàn)問題應及時與員工溝通——當你發(fā)現(xiàn)項目進度,、質量、費用等偏離目標時,，你多久和團隊成員進行一次討論?只有及時的回饋才不會有隔閡。先進行情感交流,，構建對話基礎,；從事實出發(fā)，從觸發(fā)情緒的原因下手,。

人永遠在意別人的看法,，所以要消除戒心，營造“安全”說話的氛圍——在談話開始時,，首先表明鼓勵開放和坦率的態(tài)度,，請對方放心，更溫和的態(tài)度是可以肯定對方的用心,，比如,，“我非常欣賞你有不同的看法，說明你很關心公司的發(fā)展,?！痹谡f出自己的想法之前，先表明用意,，“我不想指揮你”,，或者“我并不是批評你”，有助于對方打消一部分戒心,。

不擅自發(fā)表意見,，而是啟發(fā)團隊成員討論，自已找到答案,，這是一位管理者最重要的溝通能力,。例如，主動走向跟自己意見不同者,，對TA說：“我不同意你的觀點,，我不理解你,；你也不同意我的觀點，不理解我,。但我有我的價值,，你有你的價值，你的觀點同樣重要,。我們應該和平討論一下”,。

1.5要解決問題，就需要找到根本原因,。什么叫根本原因呢,？如果你說的這個原因是用動詞描述的，就不是根本原因,，只是表面原因,。根本原因一定是用形容詞描述的。例如：

我們的團隊每天工作到很晚,，大家都無法忍受了,。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

因為我們團隊任務太重,、人員不足,。

那又是為什么呢？

因為最近團隊增加了新任務,，卻沒給我們分派新人手,。

為什么呢？

因為經理不知道我們的工作強度有多大,，就給我們指派新任務,。

為什么呢？

因為經理不善于預判團隊可能出現(xiàn)的問題,，也不善于做計劃,。

前面都是動詞，都是表面原因,。最后這句話中的兩個“不善于”是形容詞,，這才是根本原因。根本原因一定是用形容詞描述的,。

2.基于彼此的不完美,，我們才能建立更深的信任。

只有不完美的人才有磨合與共同提升的機會,。不完美造就完美的團隊,，正如卯隼一樣，如果兩個都是平面，就不會起到牢固的特點,，只會相互摩擦,，直至脫離。管理者要做的工作就是提供這種氛圍和渠道,，讓不完美的人組成的有機整體,，有更大的作為。

有毛病可挑,，有錯誤可糾,，有缺點可改，它們的背后代表著進步的空間,。見賢思齊很容易,，而見不賢自省的人很少——人不太能夠意識自己的盲點象限有多大，一般不會因為盲點象限擴大而感覺到危險,。所以,，要聽取不同人的意見，從別人的眼中看自己,，擴展自己對自己,、對外界的認知。

上學時每個人都有一本錯題集,，工作中也應該有失誤記錄，要從失敗中總結學習培訓,。團隊成員必須放心地接受彼此的批評,。工作中越早被指出弱點，越應該值得慶幸：不會一直麻痹自己到“晚期”才發(fā)現(xiàn)/指出,。

3.相信員工,，給予權力，能夠接受他們的錯誤,，并且讓他們學會成長,，是培養(yǎng)信任的過程，也是激發(fā)員工的歸屬感,，發(fā)掘他們潛力的過程,。

人的本能是獲得群體的認可，獲得認可就產生了歸屬感,；沒獲得預期的認可,，那么就會敏感，緊張,，焦慮,。情感的歸屬，是歸屬感的來源。想要成為別人情感的歸屬,，就要能夠和別人建立情感的鏈接,。

4.團隊成員每增加一個人，聯(lián)系的節(jié)點就增加一個,；聯(lián)系發(fā)生得越廣泛,，管理就越復雜，管理和溝通成本就越來越高——互聯(lián)不互通,。管理者要找到某種方式,，在不造成混亂的前提下，大規(guī)模地建立起互信,，并且分享整個組織的目標——思想中心化,，組織去中心化——組織目標應該像Wi-Fi信號一樣，是明顯的,，可搜尋的,，可鏈入的。

要想完成這個任務,，必須把傳統(tǒng)的做法推倒重來,，包括信息分享、角色描繪,、決策做出以及領導方式,。這就需要進行一次前所未有的變革——真正的由小團隊構成的大團隊。團隊的成員越少,，工作體驗就越愉快,。這不僅僅因為小規(guī)模的團隊會使成員的關系更加親密，相處更加融洽,，也因為小規(guī)模的項目更容易讓大家感受到自己所做的貢獻,。

小團隊內部所有人相互信任，所以從各小團隊內部推出一個人再組建相互信任的小團隊,，理論上就構成了小團隊組建的大團隊,。一支由小團隊構成的大團隊中，每個個體成員無須與其他所有成員建立起關系,，只要構成這個大團隊的各個小團隊之間建立起小團隊內部各成員之間那樣的信任即可,。這樣的大團隊也就具備了原本只有小團隊才具備的靈活性和適應性。

5.團隊管理從效果看,，就看目標一致性的程度,。一致性的程度越高，說明管理的效果越好,，管理的痕跡越少,，彼此的信任越高,。

5.1一個偉大的團隊，會把他們最好的努力投入到對最重要目標影響最大的事情上去,，這些事情就是所謂的過程性指標,。這一點既關鍵，又很有特色,，但真正理解這一點的人卻很少,，但是，這確實是杰出執(zhí)行力的秘訣,。

精簡目標清單,，需要計算每個候選目標的經濟效益。找出對自己團隊經濟效益最大的候選目標并不難,，但這未必是最終的正確決定,。難題就在于，如何根據對公司整體最重要目標的影響力來對團隊潛在目標進行排序,。換句話說,，要找的是那些最能提高公司整體效益的團隊目標。

如果團隊的最重要目標和整個組織的最重要目標之間沒有直接的聯(lián)系,，即使它是讓人激動不已的好點子,，也需要果斷把它劃掉，看下一個候選目標——所在組織的整體目標才是最終極的目標,。如果每一個候選目標都可以對其中一個公司總體目標做出貢獻,，但是如果沒有哪個是可以同時影響到三個公司總體目標的，這些目標顯然也不應該是首選,。

同時,，團隊發(fā)展不同階段，核心矛盾不一樣,，需要飽和式攻擊解決核心矛盾。正如一輛汽車,，觀測指標那么多,，但不同車型的重點不一樣：有速度為王的，有安全第一的,，有舒適奢華最重要的,。從車型切換為時間軸，就是不同的時間段,，團隊的首要任務是不同的,。

5.2使團隊成員更易于對彼此負責的一個好辦法，就是明確公布團隊的工作目標,、每位成員負責的工作,，以及大家為取得成功需要做的事,。將明確的目標合理地量化成大家可接受的實際問題，然后在規(guī)定的時間里完成它,。

5.3要想這么多人都擁有一個共同的目標,，那這個目標勢必和實現(xiàn)自我價值有關。只要目標相同,，價值觀不矛盾,，那么價值觀的差異就可以被接受。改變能改變的,，接受不能改變的,，求同存異。上下同欲,，用欲望去約束一起做項目的人,，用信念和三觀去培養(yǎng)自己的長期團隊。

5.4強調團隊目標的時機,，應該是在向員工反饋過去一段時間工作成果的時候,。我們應該隨時去讓員工意識到一致性的問題，團隊與員工目標一致是最高原則,，獎勵,，懲罰，勸退都是基于這個最高原則,。管理者應該抓住每一次和團隊成員反饋的機會,，傳達團隊目標一致性的概念。

5.4.1與員工溝通思想工作的時候需要從目標的一致性出發(fā),，引導出其工作的初心,。在員工傾聽你反饋的時，TA是最專注的,，也是氣氛最合時宜的時候,，這個時候跟TA說公司的愿景，團隊的目標,，是最好的時機,。

5.4.2發(fā)獎金時，需要強調的是員工的努力與我們期望的方向一致,。即使個人能力十分突出,，如果無法協(xié)作、幫助團隊進步,，管理者應理直氣壯地進行干預,，例如，將個人考核得分與公司/團隊考核得分綁定,，分配個人獎金系數(shù)示例

5.4.2.1個人差+公司/團隊差,，個人獎金系數(shù)為0.2,。

5.4.2.2個人差+公司/團隊中，個人中+ 公司/團隊差,，個人獎金系數(shù)為0.5,。

5.4.2.3個人差+公司/團隊良，個人中+公司/團隊中,，個人良+公司/團隊差,，個人獎金系數(shù)為0.8。

5.4.2.4個人差+公司/團隊優(yōu),，個人中+公司/團隊良,，個人良+公司/團隊中，個人優(yōu)+公司/團隊差,，個人獎金系數(shù)為1,。

5.4.2.5個人中+公司/團隊優(yōu)，個人良+公司/團隊良,，個人優(yōu)+公司/團隊中,，個人獎金系數(shù)為1.2。

5.4.2.6個人良+公司/團隊優(yōu),，個人優(yōu)+公司/團隊良,，個人獎金系數(shù)為1.6。

5.4.2.7個人優(yōu)+公司/團隊優(yōu),，個人獎金系數(shù)為2,。

5.4.3員工離職時，需要給在職員工傳遞離職員工的發(fā)展方向與我們不符,。

員工和團隊的目標保持一致,，團隊才會以最快的速度成長，更快達成目標,。高質量的關系可以得到逐步加強,，反之，反而成為一種消耗,。一支內耗的團隊甚至不用競爭對手的打擊,，哪怕發(fā)展機會遞到手里，這種團隊也只會浪費機會而已,。

5.5我們習慣于把目標和資源捆綁在一起，似乎資源直接決定了目標,。這樣是不對的,，團隊所有的資源都來自于管理的開發(fā)。問題的關鍵不在于資源的多少,，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結在一起,。

資源并不是衡量目標的唯一標準,，否則團隊會停滯不前?？傆匈Y源匱乏的一天,，也總有資源出問題的一天，那個時候我們該如何辦,？隨著人員擴充,，可用資源稀少，又該如何辦,？只有一口井,，人人都在喝水，卻沒有人再去打新的井,，總會有水喝光,，出問題的一天。那個時候一切都晚了,。

作為管理者我們不但要自己尋找資源,，還要鼓勵每個員工去尋找資源。只有每名員工都在成長,，每名員工都能找到新的資源,，團隊才能不衰，才能永遠有水,，甚至更多的水,。所以，每個管理者不要給員工設限,，要發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性,。

我們常常在審計公司或者團隊的問題，可是,，為什么不“審計”我們的資源呢,？通過查看問題的“褶皺”，我們可以發(fā)現(xiàn)資源,，反復進行資源“審計”,。一種很好的方式就是鼓勵每個人，包括管理者自己,，花點兒時間寫一下公司或者團隊里進行得好的事情,，記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注管理者——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源,。然后和團隊一起坐下來,，分享你們學到的。你會發(fā)現(xiàn),，這樣的練習可以提高團隊的資源意識,。如果你定期安排這種練習,，它會和定期鍛煉身體產生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型,。

管理者很自然地更關注分析問題,，因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的?？墒?，實際上，公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的,。從這個角度看,，管理者最有效的工作就是發(fā)現(xiàn)資源和員工工作中的例外情況。這種非?！敖】怠钡摹百Y源強迫癥”會產生一種積極的氛圍,，促進所在公司和團隊的成功?！百Y源強迫癥”比“問題強迫癥”更有用,。通過團隊自己的資源和例外情況，幫助員工實現(xiàn)了自助和互助,。簡而言之,，用團隊自己（重新發(fā)現(xiàn)）的資源“轟炸”你的員工，尊重他們的能力,。

二,、營造“歸屬感”，增強員工對公司的信心,。

1.如果你相信員工,，就不必害怕與他們分享信息。信息透明化是對員工信任的表現(xiàn),，這樣,，員工才會對公司有歸屬感，才會自行地開始主動探索工作使命,，公司才會有活力,。

1.1充分尊重個體的公司，才會信任員工,；員工獲取物質回報的同時,，在精神層面得到被認同感與成就感，才會產生強烈的使命感——許多時候,，共鳴是相互影響的——因為信息共享,，大家對于目標的感知將是一致的——透明度決定信任度，信任度激發(fā)工作熱情，工作熱情刺激工作狀態(tài),，工作狀態(tài)決定工作成效。

1.2事實上,，人在思維上的不同,，有一個影響因素就是獲取到的信息不同造成的；作為一個團隊,，內部的信息要對稱透明,，才能各自提出最有利于團隊的意見和想法。任何問題都可以提出來,，進行辯論,；任何問題都可以質疑，任何問題也都會有一個答案,。有時候聽取想法可能并不是一定要改變某個決定,，而是看到更多的維度，做更多的衡量,。

1.3在項目中,，信息的通暢程度是決定項目成敗的關鍵因素。

在一個項目中,，將項目參與者集中到一起,，使信息有效地傳達，促使信息不斷碰撞,，節(jié)約信息傳達的時間,，使信息更有效，也更能產生新的創(chuàng)意,。在創(chuàng)意時,，應該多交流，分享自己的想法不會損失,，只會得到更多的回饋,。勢均力敵才是最好的對手，認真才是對同伴最大的尊重,，同時調動協(xié)同工作的激情,。一個公司的成果不局限在它生產的產品，還有整個制作產品的過程中,，給到員工們的收獲,。

2.想要提高人效，應該去問問一線員工最影響他們工作效率的是什么,。

2.1工作中小細節(jié)的改變,，有可能可以大大提高員工效率，而公司需要給員工提供發(fā)聲的機會，從而了解到這些細節(jié)的需求,。去改變產生問題的土壤,，將提出的改變意見落到實處，員工將更開心,?？焖夙憫蠁T工利益的合理需求，能帶來員工歸屬感和認同感,，我們的工作也更容易開展了,。

2.2實行某項政策，應以員工開心度,、留任度和項目成本做詳細分析后決定,。負效應和零效應都需要反省。當員工有新的想法時,，應該想辦法如何幫助他實現(xiàn),，而不是怕承擔責任而拒絕。想要找出理由說“不行”非常容易,，但是說“不行”是錯誤的答案,，因為這樣既堵住了員工的聲音，也失去了學習新東西的機會,。想辦法說“好”,，鼓勵員工在錯誤中學習，勇于承擔責任,，接納錯誤,。員工會給你回報，使工作場所更有活力,，更有趣,，也更有效率。

3.建立文化讓團隊成員長期保持歸屬感,。

企業(yè)能力的提升不應該僅僅是形式上的改變,，更應該是文化上的深入人心。文化管理,，是管理人心——不變的是人性,，流動的是人心——人心需要文化管理來聚合。現(xiàn)實中,，很多公司都做不到基本的穩(wěn)定,，卻在極力推崇文化重建；基礎不牢,，文化就是鬼話,。

3.1企業(yè)文化應該是一個企業(yè)的原則和邊界，包含個人成長，對內協(xié)作,，外部溝通的一些要求,，表明做什么與不做什么。企業(yè)沒有企業(yè)文化,，相當于人沒有自己的主觀思想,。

企業(yè)文化是一家公司的靈魂所在，老板不一定能做到全員凝聚力,，而它可以做到。好的企業(yè)文化,，更加有行動力和抗擊打能力,。企業(yè)文化需要身體力行于每件事情上，當文化根植于每個人內心,，會節(jié)省更多的管理成本,。

魚本身是看不到水的。任何一個團隊或組織都有一股無形的力量在影響其成員,，就像磁鐵對鐵屑的影響一樣,。創(chuàng)始人的性格與核心營銷策略，左右著大型組織機構——企業(yè)文化是創(chuàng)始人對于人與人,，人對世界的一種思考方式,。管理者的天生性格，左右著團隊的文化——我們常常選擇與那些和我們一樣的人打交道,。

3.2團隊文化里非?；A但又都非常需要強調一點：組織/團隊內部有意見要直接、當面說,，不能背后說,，這樣才能放心地把后背交給對方。

3.2.1智者千慮,，必有一失,，好的方法總是離不開碰撞的火花。團隊成員的系統(tǒng)思考是才整個團隊長期戰(zhàn)斗力的基礎保證,。每個人的角度,、維度、高度各不相同,，因此觀看,、思維、態(tài)度也會出現(xiàn)差異,，全面,、科學決策就必須要客觀地看待不同意見，這就是團隊的意義。

每一支高效團隊中都存在著深層次的辯論,，即使是最團結的團隊也存在很多爭論,。團隊領導者對于引導高層次的爭論十分必要，實際上,，許多優(yōu)秀的團隊成員由于各種情況會選擇不發(fā)表爭論性的言論,，從而導致團隊失去了很多好點子。高層領導和決策者需要有足夠的決心,，且能帶頭創(chuàng)造這樣的文化,，實現(xiàn)真正意義的文化改變。

好的團隊,，永遠不要給隊友出難題,，這是核心。你做了好事不一定給別人說,，但一定不要把難題推到隊友身上,，這樣的文化會毀掉團隊的文化。如果在某個環(huán)節(jié)遇到了麻煩,，把大家召集在一起,，非正式討論，相互協(xié)商,，并最終盡力拿出最佳的解決方案,，避免一個人坐在那里，埋怨手下辦事不力,，或想著是否應當請咨詢公司來解決問題,。

3.2.2管理者不要以為自己是中央服務器——因為你也可能成為了一臺不斷丟失數(shù)據包，還誤以為已將數(shù)據包完整轉換,、傳輸?shù)慕粨Q機,，而不自知。在團隊合作中,，如果你需要同事來協(xié)助你做事,，那么在開始的時候，你就要多花一點時間來解釋這么做的目的是什么,。

同樣地,，如果團隊里的其他人為你分配了任務，你也可以讓對方解釋一下這個任務的目的是什么,，明確對方想要達到什么效果,。只有團隊里的每一個人都理解了任務的目的，才可以把力量用到一處,，更高效地完成任務,。至少要對整個體系有個基本的了解,，才能夠把自己的那一份事情做好。只有接觸了多層和多領域的信息后,，才能逐漸鍛煉出個人的全局觀和臨時應變的能力,。

對于創(chuàng)造性的工作，對于知識型的團隊來說,，意義感很重要,，參與感很重要。想要讓團隊組織成員形成自我調動和自我適應的能力,，就必須讓他們清晰地了解體系結構的產生,。若是長期處于體系外，太過于注重自我部分的重點,，缺少整體流程的思考,，那就很難在整體當中發(fā)揮個人價值，甚至會離開團隊組織,。

一位好的行政總廚能協(xié)調出一桌完美的滿漢全席。但是,，一支團隊的工作不止是一個房間里的事務集合,。

3.3要想做到坦白，談話就不能過于正式,。非正式的討論卻會鼓勵人們相互評價自己的想法,，在這個過程中相互改進，并最終達成一致的協(xié)議——真正重要的是對話的質量,。在你的組織當中經常進行這種富有建設性的討論,，讓團隊知道調整背后的邏輯，而不是無序的折騰,，它將能夠幫助大家建立一種自信,，讓大家對處理棘手困難的方法論產生信心，從而在行動時才會堅定不移,。

這樣,，無論以后遇到什么樣的問題，他們都不會手忙腳亂了,，逐漸地,，溝通不再到真正事情發(fā)生的那一刻開始，而是會從策略制定,、研討就開始,，執(zhí)行只是水到渠成——戰(zhàn)略將層層傳遞到基層，戰(zhàn)略將人人皆知,，戰(zhàn)略傳遞本身就是激勵,。

三,、營造“歸屬感”，增強員工對管理者的信心,。

1.打勝仗是最好的團建,。

1.1一支需要打勝仗的團隊，每個成員必須有克服短板的韌性,，才能有贏的底氣,。了解每個成員的短處，有時候,，比了解長處更加重要,。沒有完美的個人，但有完美的團隊,。讓自己成為一個功能明顯,、適配性高的團隊拼圖，便是自我職場發(fā)展的一個好方向,。

一位好的管理者必須懂得物色,、培養(yǎng)一支琴瑟和諧，各有所長,，相互取長補短的團隊——與什么人組成一個團隊,，比組成團隊后怎么做更重要。價值行為和價值取向沒有好壞之分,，只是團隊之間有沒有吻合度,。

優(yōu)點越突出，相對應的缺點也會越突出,。重點是我們有沒有識別出來并加以利用,。管理應該要解決好個體理性與集體理性之間的沖突。

想一想公司如何對員工提出要求 ,，以及如何指導和管理他 ,。想一想你作為經理有什么特點 ，什么樣的人與你珠聯(lián)璧合 ,。

你是否更喜歡制定短期目標 ,，并且習慣定期與每個員工交流 ，以監(jiān)測他們的點滴進步 ,？若如此 ,，你就應該挑選循規(guī)蹈矩 、注重細節(jié)和定期溝通的人做你的直接部下 ,，他們都有 “紀律 ”這種思維才干 ,。

也許你作為經理更愿意盡量放權 ，由你來制定遠期目標 ,，然后期待員工自行尋找達到目標的路徑 ,，而不需要你過多指點 ,？若如此 ，你的直接下屬就應具有 “專注 ”這一思維才干 ,。

想一想團隊的其他人 ,。想一想這個員工必須融入的整體工作環(huán)境 。

也許這個團隊的成員都非常踏實而嚴肅 ,，他們需要戲劇性和興奮點 ,。那你就應該找一個有 “鼓動 ”的交往才干的人 ，為點滴進步和成績注入戲劇性 ,。

也許你的團隊成員都很友善 ,，但缺少說出真相并坦然面對的勇氣 ，那你就應該找一個能力排眾議 ,，敢于領導別人的人 ,。如此 ，你的團隊中至少有一個人敢于把無論多么敏感的話題都擺到桌面上來 ,。

1.2適度地安排打“硬仗”,，對團隊戰(zhàn)斗力和凝聚力提升大有幫助。

如果在實戰(zhàn)中要打造一支真正有戰(zhàn)斗力的隊伍,，那么離開了實際戰(zhàn)場,、脫離工作挑戰(zhàn)內容、磨合溝通的活動（所謂團隊建設）都只是娛樂而已,。這些活動也許能有些許潤滑團隊關系的作用，但絕不能解決團隊建設問題,，即需要通過實際的團隊進步增進成員彼此的理解與互信,，進而不斷取得勝利。

團隊中應該有統(tǒng)一的原則和協(xié)議,，例如PK,、積分，用來營造打“硬仗”的氛圍,。一個確切知道自己記分表成績排名的團隊,，和一個只知道自己最重要目標和指標概念的團隊，在工作表現(xiàn)上是有著巨大差異的,。如果記分表不能達到高度的可見性,，或者不能經常保持更新的話，最重要目標就會淹沒在繁瑣的日常事務中,。不公示清晰可見的指標記分表,，即使有同樣的目標，一百個人也可能有一百個不同的結果,。

不知道自己工作成績的人是不會全身心投入工作的,。人們在為自己記分的時候會更上一層樓,，會表現(xiàn)得更好。這和你給他們記分的感覺是完全不同的,，當團隊成員自己記分時,，才會真正理解自己的表現(xiàn)和想要達到目標之間的關系，這將完全改變他們參與的士氣,。

當每個人都可以看到記分成績的時候,，團隊的士氣就會上升，不僅是因為他們可以看到怎樣表現(xiàn)有效果,，還需要怎樣調整,，更因為他們想要取得勝利。從本質上來說,，在這個比賽里,，你和你的團隊下了一個賭注，認為你們可以推動過程性指標,，進而帶動結果性指標,。

當這個比賽開始時，即使是看似沒多大興趣的人也會全身心地投入團隊工作,，因為這個團隊看起來會贏,。有時候，這是他們第一次有這種將要勝利的感覺,。他們的投入并不只是因為組織將要取得勝利,、你這個領導將要取得勝利，而是他們自己將要取得勝利,。

很多人都認為士氣可以帶動成績,，但是，成績也會帶動士氣,，尤其是當一個團隊看到,，他們的行為對結果產生的直接影響時。當一個人感覺自己正在走向成功,，他的士氣和對工作的投入感將是無與倫比的,。在很多事例中，邁向成功的感覺比其他任何手段都更能激發(fā)人們的士氣和投入感,。

每周定時召集相關人員圍繞記分牌總結上周承諾,，分享成功失敗的經驗與教訓，同時為下周的工作彼此幫助,，清除障礙并設定新的承諾,。這些體驗可以使得大家不僅每周都不同程度的學到了新知識和經驗，同時真正提升了團隊合作水平,。這種工作節(jié)奏一旦形成,，將產生巨大的動力,，并真正調動團隊中每個人的智慧與努力共同推動目標的實現(xiàn)。

1.3適度地安排打“硬仗”,，意味著追求打勝仗不應該成為一種常態(tài),。

團隊可以打贏時間緊、任務重的硬仗,，但是如果總是安排這樣的緊急任務,，團隊會對領導的組織力和判斷力有所質疑。

成員總有一天會不堪重負,，甚至對工作產生“生理性厭惡”,，整個團隊突然間分崩離析的概率不會為零。打雞血只能解決一時的問題,，當高強度工作變成常態(tài)只會導致“金屬疲勞”,，最終“斷裂”。

對企業(yè)人才的身心的過度消耗,，其實也是對企業(yè)自身的損害,。如果為了追求短期目標的成果而忽視中長期目標的發(fā)展，是不明智的做法,。

具備長遠眼光是管理者的一種義務,，即使團隊心甘情愿地為追求卓越而不惜一切代價，我們還應該給他們精彩的生活,，這才是對團隊負責的表現(xiàn),，也是創(chuàng)意的源頭。公司與員工如果是價值交換,，而非價值共創(chuàng),，是留不住人才的。所以,，應該通過統(tǒng)籌周期內工作任務,，整體把握工作進度,，合理分配工作量,，平衡人均承受工作強度，幫助團隊建立可持續(xù)性的智力輸出和成果輸出機制,，避免“竭澤而漁”式的工作模式,。

如果我們能趕緊行動起來，早點兒嘗試失敗的滋味而不是一味追求勝仗,，那么大家不僅能更快樂,，也會變得更高效。行動起來是件好事,，因為這樣一來,，就不會在原地徘徊,，思考自己做的決策是否正確了。如果事實證明判斷有誤,，也不會一味地自責,。人們想要干脆的決斷，但他們也希望你在走錯路的時候能夠坦率地承認錯誤,。這是非常重要的一課：不要等到解決問題的時候才把人召集起來,，而要讓大家參與到問題之中。

只要你做到坦誠待人,，在制定每個決策（即便這些決策回頭看來是欠妥的）時有充分的理由支撐,，那么你的團隊就會齊心幫你劃槳。但如果你的船只是在原地打轉,，你卻一口咬定這種毫無意義的原地徘徊其實是前進的表現(xiàn),，那么你的團隊便會跟著踟躕不前。他們付出了努力,，卻沒有一點兒成績,，他們心中會充滿苦楚——你的團隊希望有一個自信果斷的領導者。

1.4公司中受到表彰的行為,，通常是英勇的,、最后一分鐘的努力，為的是解決問題,、修正錯誤或者從客戶服務的失誤中恢復過來,。如果你不斷地折騰你的團隊進行“消防演習”，你的信譽會受到挑戰(zhàn),。你的員工會逐漸感到疲憊,，而你最終也會熄火。你的下一份工作是不太可能在一個運營良好,、專注且紀律嚴明的組織里了——說實話,，他們不需要你。你將不得不尋找一個處于持續(xù)混亂狀態(tài)的公司,，這樣他們才會重視你的救火才干,。在別人看來，你是戰(zhàn)術有余,，而戰(zhàn)略不足,。要認識到你本人有可能就是許多團隊緊急情況的根源，那么,，這些緊急情況是如何出現(xiàn)的,？

不讓你的團隊疲于應對緊急情況的一個關鍵能力是辨別能力。做出合理的決策，讓團隊成員的時間和精力能夠與他們的“至關重要的目標”相一致,，會減少沖上去應對“緊急情況”的誘惑（除非你的團隊是在急診室工作）,。

淡化重要情況和緊急情況之間的對立關系才是至關重要的。尋找這兩者之間的和諧關系往往是一種微妙的平衡行為,。作為領導者,，表彰和獎勵促成目標實現(xiàn)的特定行為，能夠有助于團隊不再疲于應對緊急情況,。

通過表彰你希望樹立和獎勵的行為來防止你的團隊疲于應付緊急情況——獎勵積極主動和預防性的工作,，而不僅僅是英勇的滅火行為。你有責任讓團隊成員專注于“至關重要的目標”（重要并且積極的工作）,，而不是超級火災——哪怕這火是你放的,。

你將如何提高計劃性或者對更多的事情說不？

1.4.1問問自己,，你對被認可或者興奮感的需求是否在削弱著團隊的專注力,。

1.4.2為未來的計劃設定合理的完成日期。

1.5打仗的時候軍心一定要穩(wěn),，要注重團隊心理建設,，沒有后顧之憂地去打仗。一個好的氛圍是非常寶貴的,，不要輕易去破壞,，要懂得去平衡，懂得去尊重,。

任何團隊在感覺快要達到或超過目標時,，都會感到非常激動。在這種情況下,，許多領導的第一反應就是要提高目標標準,。雖說這種想法的動機是好的，領導也是為了讓團隊達到更好的工作表現(xiàn),，但是這樣做可能會攪亂整個團隊的節(jié)奏,。除非這個目標調整處理得非常小心得當，否則大家會感覺喪失了取得成功的意義,，對更高標準的新目標也毫無興趣,。

目標定的標準過低，已經或者快要超過它了,。在這種情況下,，一個領導的正確做法應該是,，首先慶祝整個團隊的成功表現(xiàn),，然后勇敢承擔起目標制定不當?shù)呢熑巍Ｈ绻赡艿脑挘梢院痛蠹乙黄鹩懻撝贫ㄒ粋€新目標,，既要有挑戰(zhàn)性,，也要切合實際。目標制定得很恰當,，但是團隊的工作表現(xiàn)出乎意料,，提前達到了目標。在這種情況下,，領導要高調恭喜團隊的出色表現(xiàn),，宣布組織的最重要目標成功實現(xiàn)了，并給予他們相應的獎勵和榮譽,。然后,，再為下一階段制定新的最重要目標。

如果你不給團隊慶祝勝利的話,，人們就會有這樣的感覺,，自己像是在賽跑，但是終點線也在跑,，而且跑得比自己還快,，然后就會士氣大減。所以要先慶祝原計劃目標的勝利實現(xiàn),，再去開始對新的最重要目標的努力,。

2.對于團隊而言，他們需要的是穩(wěn)定情緒,、樂于接納,、勇敢改變、不斷進步的領導,，和大家一起拿到團隊目標,，所以，管理者需要把所有的負面的話,，用正面積極的話來講,，千萬不要說任何負面的詞。

團隊的精氣神很大程度上來自于管理者,，管理者需要情緒穩(wěn)定,，這里的穩(wěn)定是始終讓員工感受到，情緒高漲,，充滿希望——職場中的理智是專業(yè)度的體現(xiàn)——“情商”培訓就是能夠識別情緒,，并能夠有效控制，在焦慮,、盛怒的情況下還能聽進別人的建議,，采取更好的措施。

作為管理層來講，當下屬向你反饋問題時,，應該時刻提醒自己“關注問題本身,，不要過度追責”。一切以團隊利益優(yōu)先的改正才是有效改正,。大家共同的目標要不停地說,，要有大量的交流，才能在提出問題的時候不會夾帶別的情緒因素,。

溝通最重要的就是“情緒認同”,，如果這一步沒有做好，后面的溝通就是失敗的,。在職場中,，我們經常用冷靜客觀的角度否定情緒的作用——我們講究公事公辦的成年人法則，卻忽略了“歸屬感”才是團隊組成的一個重要因素,。

我們要客觀地去看整合團隊的協(xié)作,，人都是容易被影響，容易被情緒帶入片面的了解問題,，要警惕“推理階梯”,，避免誤會和傷害。

3.要做一個有魅力的管理者：

3.1是你在吸引團隊朝你靠攏,，而不是你去迎合團隊的每個人——想到對方想要卻還沒有說出來,，想過卻不方便說出來的想法，并去實踐它,，這是優(yōu)秀的管理者,。

3.2是你在激發(fā)團隊每一個人的優(yōu)點和積極性，并讓人感到尊重愉快有成長——作為一個管理者,，團隊里有誰是因為你而有所成長,？如果沒有，你就是在拖團隊的后腿,。

需要一對一的與每一個員工進行談話,，尤其是站在他們的角度來考慮他們的職業(yè)發(fā)展問題，明確告訴他們能夠在公司內獲得怎樣的成長空間和發(fā)展機會,，讓團隊內部盡可能少的出現(xiàn)猜忌,。

我們能力和時間有限，要學會杠桿資源,，讓他人復制自己的成長,，才能讓我們更加成功。我們要的不是一朵紅花,，而是滿園春色,；要的不是一個人獨當一面,，而是整體團隊的能力提升。

很多打工人之所以成為打工人,，就是因為沒有得到除勞動報酬以外的個人成長，這些成長應該由企業(yè)或者管理者提供機會或者承諾,。讓員工進步是團隊最大的成就,，也是團隊自信的底氣。企業(yè)和員工的成長是相輔相成的,，讓員工切身地感受到自己是企業(yè)的“投資（時間的）人”,，員工有進步，團隊有成就,，就會全身心地投入到工作中,，事半功倍。

3.3是你為團隊成員提供資源和必要的服務——管理者就是一個服務器,，團隊成員更像是裝在服務器上的App,，負責解決具體問題。

四,、營造“歸屬感”,，增強員工對自己的信心。

一個人存在的很大意義在于自己是被需要的,，是有價值的，所以，建立自信,，員工需要不定期：

1.詢問你的上級

1.1我的工作進展如何,？

1.2我有沒有培養(yǎng)能讓自己得到提升的能力？

2.詢問你的同事

2.1我有沒有協(xié)助你把工作做得更好,？

2.2我是不是小組中有效的一員,？

3.詢問你的下屬

3.1我有沒有為你提供所需要的支持？

3.2我能不能做些別的事來幫助你,？

管理者不要“越位”——很多管理者在公司運營過程中,，都會碰到猴子跳躍的事件，但卻弄不明白為什么猴子會跳,。公司設置了層級,、崗位，便有了各自的權責利,，一旦越級匯報,、越級管理、越俎代庖,，猴子跳躍的事件便不可避免了,。

尤其是在員工保持良好的工作態(tài)度,，積極負責的情況下，放手去干,，少干預,，“放大”員工的功勞，降低員工的錯誤,，在細小處的肯定可以讓員工獲得被信任的感覺,，擁有自信和干勁。同時,，要求最后對之前的結果復盤,。他們自己會勇敢地正視工作中出現(xiàn)的問題，并會想到解決辦法,；盡管會有所損失,，但保留下來的是團隊的工作熱情。

我們常常鼓勵經理人只告訴大家“要做什么”,，至于“怎么做”,，就讓團隊成員自行揣摩。有趣的是,，當經理人不再過分管控時,，他們很快發(fā)現(xiàn)，沒有了他們的直接干預,，團隊會變得更具創(chuàng)造力,，更有成效性，這讓他們驚喜若狂,。

如果你是一名經理人,，你無須創(chuàng)造條件去調動團隊成員的主觀能動性，你只要跟同事們分享你對成功的愿景,，并幫他們設定明確的期望值：何時完工,、何時交付、要取得什么樣的成果,。所以,，如果下次你因為某人不盡如人意的表現(xiàn)而大失所望，在喃喃自語“哎,，他早應該先弄清楚自己需要干嗎,！”之前，你得先花點時間去思考：他明白自己需要干什么嗎,？他八成不知道,。

這時你需要克制自己，捫心自問：“我跟他講過怎樣才算成功嗎,？我跟他好好說過我期望什么樣的結果嗎,？”其實,，別人不盡如人意的表現(xiàn)很可能是因為你沒有下達明確的指令而對方做了不需要去做的工作。

總而言之,，在一個自上而下的指揮體系里,，重要的聯(lián)系是垂直隸屬關系，而團隊建設則是一種水平關系的架構,。

在一家大型企業(yè)中,，整齊劃一自然有其優(yōu)點，但是大集體之中的小團隊應該擁有彰顯個性的權力,。只要這些團隊的章程有效,，那么讓他們按照自己的章程行事也無妨,。這樣的理念有利于培養(yǎng)大家的主人翁意識,，也會增強大家對企業(yè)的自豪感，對整個企業(yè)大有裨益,。

所以,，管理者應設立明確的團隊愿景，制定清晰的游戲規(guī)則,，建立及時的反饋系統(tǒng),，自愿參與的游戲機制，構建游戲化組織,，讓工作變得有趣,。（小部門也要設立自己的愿景，例如：引領行業(yè)設備類采購,；引領食品采購成本最優(yōu)化,。）

高效的系統(tǒng)為我們提供了堅強的基石，但這些系統(tǒng)不可能為我們帶來勝利,。精密的SOP背后,，往往很少人去探究為什么這樣做，久而久之就喪失了團隊的主觀能動性,。復雜的環(huán)境下,，單單依靠高效的流程設計和規(guī)范嚴格的管理機制已經不能滿足要求，越來越多的新型的方式被催生,。在細微之處進行模塊化,，在更高的層面進行靈活的協(xié)調；需要敏捷的彈性反應,，又需要事無巨細的規(guī)范,。

我們對看得見的東西更新比較快，對于看不見的事物反應非常遲緩,。所以,，如果能在看不見的地方也著力發(fā)展,，而不僅僅只是表面的發(fā)展，我們可持續(xù)發(fā)展能力和發(fā)展程度將會大大提高,。經過打磨,，有了協(xié)同效應才叫團隊。團隊自由鏈接,，形成燈蕊與火焰或如水一般的組織,。團隊協(xié)作能力強大而又珍貴，強大是因為聚力,，珍貴是因為稀缺,。

以上建議，意在表明：管理沒有絕對的對錯,，只是看是否適合團隊的管理,，結果不是評判團隊的唯一標準。

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