文化與管理相互促進(jìn)

這些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要在于企業(yè)的管理體系失靈,，無法有效驅(qū)動或管理好公司員工的行動，但是還有一個可能的重要原因,，那就是組織尚未構(gòu)建起有效的企業(yè)文化,，因而員工對同一件事情的心理感知、行為方式,、思維模式等會各不相同,。如果不持續(xù)被“踢屁股”，即使企業(yè)家再著急員工也不著急,。

什么是文化,？學(xué)術(shù)的說法是“文化是一個群體在解決其外部適應(yīng)性問題以及內(nèi)部整合問題時，習(xí)得的一種共享基本假設(shè)”,，通俗來說就是“文化是一個群體共同的信念,、價值觀及其外在表現(xiàn)”，注意,，一個群體的文化不一定是正能量的,，也有可能是負(fù)能量的。

舉個例子,，在某個群體中一些老員工對待工作或客戶很隨意,，但是新人發(fā)現(xiàn)這種方式并不會受到嚴(yán)肅批評或者給個人帶來什么影響,，在耳濡目染的作用下，他們就會認(rèn)為這是一種有效的行為方式,，因而自己在面對同樣的場景時也會將其作為可行的基本假設(shè),，這種方式慢慢地就會被默認(rèn)為此群體的文化。

企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展而言意義重大,，1997年任正非在《在春節(jié)慰問團(tuán)及用服中心工作匯報(bào)會上的講話》中就提出：“資源是會枯竭的,，唯有文化才能生生不息,?！?003年任正非進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“以前我們就講過華為公司什么都不會剩下,，就剩下管理。為什么,？所有產(chǎn)品都會過時,，被淘汰掉；管理者也會更新?lián)Q代,，而企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳,。因此我們要重視企業(yè)在這個方面的建設(shè)，這樣我們公司就會在奮斗中越來越強(qiáng),，越來越厲害,。”如圖 1-2,。

要在企業(yè)中植入正向的能發(fā)揮重要作用的企業(yè)文化,，并不是一件簡單的事情，需要讓大家走過從“知”到“信”到“行”的過程,。如果企業(yè)已經(jīng)定義了自己期望的文化價值觀,，“知”只需要通過喊口號等就能基本實(shí)現(xiàn)，但要實(shí)現(xiàn)員工“信”和“行”是要難得多的工作,。

有個企業(yè)家朋友和我說,，他因?yàn)楣ぷ餍枰獣?jīng)常和華為人打交道，真的很佩服華為,，他不明白,，為什么只要是從華為出來的，不只是做事方式,，就連講話方式甚至生活方式都像從一個模子里刻出來的,，還說了個笑話，就是華為人都會賺錢,，但是好像都不怎么舍得花錢。華為是怎么做到統(tǒng)一大家的文化思想的呢？這是他興辦企業(yè)非常希望能做到的,，但是在實(shí)際推行時發(fā)現(xiàn)太難了,。

曾經(jīng)有一段時間，大家以為華為文化是狼性文化,、墊子文化、加班文化等,，這些其實(shí)都是對華為的誤解。華為的企業(yè)文化或者說核心價值觀從 2008年起基本被固化成了四句話——“以客戶為中心,，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗,，持續(xù)自我批判”,，并沿用至今,，在此之前是“成就客戶、團(tuán)隊(duì)合作,、開放進(jìn)取,、至誠守信,、艱苦奮斗、自我批判”,。

文化不是喊出來的。我認(rèn)為華為除了對文化進(jìn)行定義,，最重要的是為了讓文化落地做好了兩件事情：一是管理者示范,，主要解決文化“信”的問題,；二是融入管理體系，主要解決文化“行”的問題,。在做好這兩項(xiàng)工作的同時,，如果再輔以大家可能熟知的文化發(fā)酵活動如公告牌宣傳,、標(biāo)桿榜樣樹立、研討分享、自我批判改進(jìn)等,，那么文化就能有效地植入每個人的心中,。

什么叫管理者示范,？這是對企業(yè)家,、高層、中基層所有管理者的要求,。首先,，管理者要以身作則，管理者怎么對待客戶和工作,，員工就會怎么對待,。關(guān)心任正非的人可能都看到過很多任正非自己拎包打車的照片，這樣主管們又怎么敢要求下屬去接送機(jī),？其次,，管理者分配資源時（包括生產(chǎn)資源、激勵資源等）要體現(xiàn)與文化相符合的導(dǎo)向,，因?yàn)楣膭钍裁淳蜁玫绞裁?，例如我們不可能期望一個整天表揚(yáng)救火的公司能真正做到“以客戶為中心”，我們應(yīng)鼓勵的是救火的同時也要治本式徹底滅火,，使其不會復(fù)燃，這才是真正為客戶創(chuàng)造價值,。

什么叫融入管理體系,？例如，以客戶為中心就要求我們主要的客戶價值創(chuàng)造流程如研發(fā),、銷售等都應(yīng)站在客戶的視角,，實(shí)現(xiàn)從客戶需求到客戶滿意的端到端，實(shí)際上華為在所有內(nèi)部流程中也會強(qiáng)調(diào)以客戶為中心,。再如,，即使是自我批判這種文化都不能只是一句口號，而是需要融入人力資源流程中,，每年雷打不動地組織所有管理者逐個開展自我批判并跟蹤其改進(jìn)計(jì)劃,，形成閉環(huán),。

一旦文化融入了管理體系，那文化就不再只是口號,，而是會被所有員工實(shí)實(shí)在在地踐行,，逐漸就會成為大家下意識的行為,、信念和價值觀了。在這種狀態(tài)下,，讓文化體現(xiàn)在外在形式上主要是為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步強(qiáng)化全員認(rèn)知,、統(tǒng)一組織文化語言等目的，這樣在管理體系持續(xù)改進(jìn)時就能得到更好的融入,。如果文化不融入流程等管理體系,，在落地時就會變形，很難得到徹底貫徹,。

理解了這些內(nèi)容，我們就會知道,，企業(yè)文化與企業(yè)管理是不能分割的,，好的企業(yè)文化與好的企業(yè)管理之間有相互促進(jìn)的作用,。企業(yè)文化會幫助構(gòu)建一個更具正能量的企業(yè)管理體系，而企業(yè)管理體系又會通過執(zhí)行推動企業(yè)文化的落地與踐行,。

實(shí)際上,，在華為公司“管理企業(yè)文化”本就是企業(yè)管理體系的一部分。因?yàn)槿肆Y源管理的三個核心職能就是“管理組織”“管理人才”“管理氛圍與文化”,，因而華為的人力資源管理體系對如何定義,、傳播、落地企業(yè)文化有相應(yīng)的管理規(guī)則與機(jī)制,。

企業(yè)競爭的本質(zhì)是管理的競爭

絕大多數(shù)企業(yè)都沒有任何可以依賴的資源，只能依靠企業(yè)家和員工們的集體奮斗,，以此構(gòu)建企業(yè)的競爭力獲得在市場上的成功。在企業(yè)的初創(chuàng)期,，競爭力可能還能來自企業(yè)家或合伙人的個人能力（例如：一定的技術(shù)獨(dú)特性、一定的客戶資源等）,，而進(jìn)入成長期后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,，業(yè)務(wù)也開始復(fù)雜起來,，在這種狀態(tài)下,，核心競爭力的來源只可能是有效的管理。

一個重視管理又掌握了管理建設(shè)方法的企業(yè),，就會在企業(yè)的發(fā)展過程中，在企業(yè)家的帶領(lǐng)下,，通過一代又一代管理者和員工的努力，將企業(yè)的管理體系逐步完善使之越來越成熟,，進(jìn)而成為綜合生產(chǎn)力最高的企業(yè)。對任何一個企業(yè)而言,，當(dāng)前的產(chǎn)品和解決方案終將過時，管理者和員工也會更新?lián)Q代,，但是企業(yè)的文化和管理體系會代代相傳,，使企業(yè)在競爭中始終具備綜合生產(chǎn)力等重要優(yōu)勢,，從而得以持續(xù)生存。

彼得·德魯克在《管理的本質(zhì)》一書中說,，在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命,、注入活力的要素。在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)體系中,，企業(yè)能否成功,，是否長存，完全要依管理者的素質(zhì)與績效而定,，因?yàn)楣芾碚叩乃刭|(zhì)與績效是企業(yè)擁有的唯一有效優(yōu)勢,。只有超人一等的管理能力和持續(xù)改善的管理績效，才能促使我們不斷進(jìn)步,，防止我們變得貪圖安逸，自滿而懶散,。

1998年，任正非在《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》的講話中說：企業(yè)之間的競爭,，說穿了是管理的競爭。對于華為這樣一個以人力資源為主的公司來說,，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更要靠管理來實(shí)現(xiàn)。華為留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu),、流程和數(shù)字化 IT 平臺支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制,。

多年之后的2014年，任正非在公司董事賦能研討會上與候選專職董事交流講話時依然說：“你們是否聽過,，2002 年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理,，外界都嘲笑我們?，F(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑,，因?yàn)槿A為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理,。但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟(jì)發(fā)展得多么好,，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理,，豆腐渣是要垮掉的,，高鐵是會翻到太平洋的,?！?/p>

德魯克和任正非的相關(guān)言論都指向了同一個方向,，那就是“企業(yè)競爭的本質(zhì)是管理的競爭”。

什么是“管理的競爭”,？那就是“建立以客戶為中心的流程化組織，構(gòu)建不依賴于個人英雄的研發(fā),、銷售、人力資源,、變革方法等企業(yè)各領(lǐng)域的有效管理體系，提升企業(yè)核心競爭力”,。有了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，就可以在競爭中“千磨萬擊還堅(jiān)勁,，任爾東西南北風(fēng)”。（注意,，不依賴并不代表不需要英雄。）

一句話,，對規(guī)模以上企業(yè)（指跨過生存期，具備一定業(yè)務(wù)規(guī)?；蛉藛T規(guī)模的企業(yè)）來說,，企業(yè)競爭的本質(zhì)是管理的競爭,。只有有效的管理才能整合人才、技術(shù),、資本等生產(chǎn)要素，形成比友商更高的綜合生產(chǎn)力,。無論我們是因何種原因幸運(yùn)地發(fā)展起來的，都必須盡早認(rèn)識到這一點(diǎn),，認(rèn)識的快慢決定企業(yè)進(jìn)一步壯大的快慢,。企業(yè)如果不能認(rèn)識到這一點(diǎn),，不及時改進(jìn)，而友商又在管理上不斷進(jìn)步的話,，那走向衰亡是必然的事情。

更重要的是,，一個企業(yè)如果在單產(chǎn)業(yè)構(gòu)建起了成熟的管理體系,，且被證明是行之有效的,，那么在戰(zhàn)略需要或面對一些特殊情況需要開拓新業(yè)務(wù)時，可能進(jìn)行一些簡單的適配就可以直接復(fù)制到新的業(yè)務(wù)中去應(yīng)用,，這也是華為從運(yùn)營商到企業(yè)再到終端乃至能源等都能快速在新業(yè)務(wù)中站穩(wěn)腳跟的原因。與之相反,，有些企業(yè)在單產(chǎn)業(yè)的管理體系都不夠成熟的情況下，盲目開展多元化,，結(jié)果只會消化不良甚至帶來嚴(yán)重后果，企業(yè)擴(kuò)張必須有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

華為 VS 蘋果

不少人將華為的成功歸結(jié)于各種各樣的原因，還不乏各種各樣的文章煽動說：“華為受到舉國一致的支持,，是因?yàn)閲藰闼氐膼蹏髁x和民族情感,?！闭娴氖沁@樣的嗎,？我們來看下圖的 IDC（互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）市場統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年上半年華為和蘋果（Apple）基本上平分了中國區(qū)600美元以上價位段智能機(jī)的高端市場,，華為市場份額是44.1%，蘋果是44%,，如圖1-3,。

實(shí)際上，隨著華為終端的一路崛起,，蘋果的市場份額一路下滑，在中國區(qū)的整體市場份額從高位的25%下降到了2020年第三季度的 8.3%,，如表 1-1。

2020年5月,，美國升級了對華為的制裁，使華為無法獲得制造手機(jī)所需要的芯片,，之前在華為手機(jī)中使用的麒麟系列高端芯片也因?yàn)橹袊酒a(chǎn)業(yè)鏈尚不具備生產(chǎn)能力而無法使用，致使華為從2020年四季度開始無法正常供貨,，但是因此丟失的市場份額被誰撿走了呢？蘋果 2021 年10月發(fā)布的 2021 財(cái)年第四財(cái)季業(yè)績數(shù)據(jù)顯示,，本財(cái)季總凈營收同比增長 29%，凈利潤同比增長62%（78.78 億美元）,；大中華區(qū)營收同比增長83%（66.17 億美元）。大中華區(qū)蘋果營收增長幅度的數(shù)據(jù)是不是似曾相識,？

要知道蘋果的主要市場就是600美元以上價位段的高端手機(jī)市場，同比差不多翻倍不就是說華為失去的高端市場又回到了蘋果手中,？實(shí)際上，不只是高端手機(jī),，沒有了華為在中國市場的有力競爭和參與的這一年多里,，蘋果手機(jī)在中國大肆攻城略地,，整體市場份額也從2020年三季度的8.3%回光返照爬升到2021年四季度的20.6%，如表1-2,。

如果說華為手機(jī)的成功是因?yàn)槊褡迩楦校菫槭裁慈A為因“不可抗力”暫時難以供應(yīng)手機(jī)市場后,，其他的國產(chǎn)品牌沒有頂上呢,？難道之前愛國的同胞只愛華為,？其他的都不是中國品牌？由此可見,，所謂的“情懷論、愛國論”是多么荒謬,，實(shí)際上，它只是別有用心的人為了煽動民眾情緒吸引眼球賺取流量或者打擊華為所發(fā)布的軟文而已,。

真正了解華為就會知道，華為追求的永遠(yuǎn)是苦練內(nèi)功,。1998年6 月 22日，任正非就說,，《華為基本法》中有一條“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè),。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”,，這在公司討論和發(fā)酵中爭議很大,，大家認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在擅長的領(lǐng)域什么賺錢做什么,，而且不理解“無依賴”的含義到底是什么。

任正非堅(jiān)持要加入此條并就此解釋了原因：此前經(jīng)常遇到電信業(yè)務(wù)私營化的機(jī)會,，華為均沒有參加，雖然不參加會讓以后賣設(shè)備比現(xiàn)在更困難,，但只有這樣才能迫使企業(yè)把產(chǎn)品性能,、質(zhì)量、服務(wù),、管理等做到最好,，否則就很難銷售，這就是無依賴的市場壓力傳遞,，市場成功不能依賴任何外部因素，或者說,，“置之死地而后生”就會把華為逼成世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。

不走捷徑,、苦練內(nèi)功、均衡發(fā)展,、全面構(gòu)建管理競爭力,，才是一個企業(yè)長期的成功之道,，將華為成功的原因歸結(jié)為戰(zhàn)略、文化,、薪酬、干部等某個要素,，只是某些人為了賺錢而引導(dǎo)的理論而已，要學(xué)習(xí)華為,，必須要看任正非長期以來說了什么、堅(jiān)持了什么,。

在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為依賴有效管理所構(gòu)建起的企業(yè)競爭力才是其成功的根本,，在幾年前能夠全面公平競爭時，華為手機(jī)就已經(jīng)打敗了蘋果,、三星,，占據(jù)了手機(jī)廠商世界第一的位置,，復(fù)制了在運(yùn)營商市場成為世界第一的發(fā)展歷程。企業(yè)管理能力一旦構(gòu)建是不太會丟失的，只是需要持續(xù)革新自己的管理體系而已,。相信國產(chǎn)芯片生產(chǎn)鏈能力具備之日，就是華為手機(jī)無奈蟄伏后的蛻變涅槃之時,，也衷心祝福中國的整個科技產(chǎn)業(yè)能夠早日站上世界巔峰。

管理進(jìn)步依賴于持續(xù)有效的變革

在某種意義上看某些公司不比華為差,，它們?yōu)槭裁礇]有發(fā)展起來？就是因?yàn)闆]有融入管理,，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的,。這是一項(xiàng)非常宏大的工程，不是一個哈佛大學(xué)的學(xué)生就能搞出來的,，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來,。（來源：《任正非在管理工程事業(yè)部 CIMS匯報(bào)會上的講話》，任正非,，1997年）

既然企業(yè)競爭的本質(zhì)是管理的競爭，那管理如何進(jìn)步,？管理是買不來的，華為的發(fā)展歷程和成功實(shí)踐充分表明,，管理進(jìn)步唯有依賴持續(xù)有效的管理變革與改進(jìn),，變革領(lǐng)導(dǎo)力在其中至關(guān)重要,。在這個過程中，企業(yè)家的覺悟高低和意識上是否有緊迫感決定了管理進(jìn)步的快慢,。無論是為了當(dāng)前業(yè)務(wù)的有效運(yùn)行，還是為了獲得市場上的競爭優(yōu)勢,，抑或面向未來進(jìn)行創(chuàng)新，都需要進(jìn)行變革,。

2014年任正非在《自我批判,，不斷超越——就公司組織變革致全體員工的一封信》中講道：“近十年來多少行業(yè)巨頭走向衰弱,，就是因?yàn)椴荒苓m時順應(yīng)環(huán)境的變化,，不能積極揚(yáng)棄過去，不能主動打破自我舒適區(qū),。固守不變的優(yōu)勢，也極有可能成為我們進(jìn)一步成長和超越自己的最大災(zāi)難,。未來是光明的，過程可能是痛苦的,。”

如果我們動態(tài)來看,，即使是同一家企業(yè),，在處于不同的發(fā)展階段時,，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也會不同，包括客戶的類型,、產(chǎn)品與解決方案的組合、市場布局與商業(yè)模式,、服務(wù)客戶的方式等，這就需要企業(yè)具備與之相匹配的業(yè)務(wù)流程,、組織架構(gòu)、作戰(zhàn)工具等,，因此業(yè)務(wù)發(fā)展本身也對管理變革提出了切實(shí)的訴求，應(yīng)對這種訴求的有效變革也推動了管理進(jìn)步,。

實(shí)際上,，在一個信息互聯(lián)互通的互聯(lián)網(wǎng)時代,，企業(yè)獲取任何資源的難度都大大降低,，包括人才,、技術(shù)、知識,、資本等，而且企業(yè)可以通過購買直接使用它們,，但是只有一個東西是買不到的，那就是管理,。

企業(yè)即使能通過合適的渠道獲得友商的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),、文件等,，也必須通過相當(dāng)長一段時間的管理變革與改進(jìn)使其融入企業(yè)的管理體系，才能開始發(fā)揮作用,。這就決定了其他的進(jìn)步相對要容易些,，而管理的進(jìn)步要更難,。

舉個例子，標(biāo)桿公司可能已經(jīng)有一套完善的管理體系,，如果把它直接套用到其他公司,，結(jié)果基本上會失敗,。且不說每家企業(yè)的業(yè)務(wù)特征都不一樣，對于規(guī)模尚一般的企業(yè)而言,，僅標(biāo)桿公司的各種委員會的運(yùn)作成本就會讓它們不堪重負(fù)，因而學(xué)習(xí)來的管理體系進(jìn)行全面適配性變革后才能發(fā)揮作用,。

管理進(jìn)步是一個持續(xù)積累的過程,，并非一日之功,，這種積累必須建立在掌握了有效的變革與改進(jìn)方法的基礎(chǔ)上。華為的IPD變革基本完善花了10年時間,，IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革也花了7年時間,。我們要確保每一次變革的開展都有成效且對其成果進(jìn)行有效固化,，不然就會是“今天修了明天挖，明天修了后天挖”,，管理改進(jìn)就只是在原地踏步而已。

從某種程度上來講,，管理與變革就像是一對孿生兄弟,，因?yàn)閷ζ髽I(yè)而言,，“變革”變的內(nèi)容就是“管理”，兩者間存在強(qiáng)依賴關(guān)系,。企業(yè)的變革能力強(qiáng)，管理才能做強(qiáng),；變革能力弱，管理也一定會弱,。

一個不掌握“有效的變革能力”的企業(yè)開展變革,，有點(diǎn)類似于沒有鋤頭希望種好糧食,，過程會很痛苦。不僅效率不高,，結(jié)果也很難如意。其實(shí)道理很簡單,，對于任何一個職能域的管理體系而言，無論是IPD 還是人力資源,，構(gòu)建它的工具正是“變革能力（指變革流程、工具,、方法,、變革領(lǐng)導(dǎo)力等）”,。

管理進(jìn)步的結(jié)果是兩個端到端的打通,，這是我們在華為推進(jìn)大質(zhì)量管理時設(shè)計(jì)提出的,，一個是客戶驅(qū)動的“從客戶需求到客戶滿意”，一個是戰(zhàn)略驅(qū)動的“從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地”,，兩個端到端之間是互相關(guān)聯(lián)的，戰(zhàn)略要匹配客戶需求,，執(zhí)行要對準(zhǔn)客戶滿意，企業(yè)所做的所有事情其實(shí)都是圍繞這兩個端到端開展的,，且不可偏廢，如圖1-4,。

ISO9000質(zhì)量管理體系主要講的是第一個端到端——“從客戶需求到客戶滿意”,，這是企業(yè)生存的根本,。如果企業(yè)還有遠(yuǎn)大的理想，那就需要緊緊圍繞企業(yè)的愿景和使命,，將其例行地具化為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過管理體系的建設(shè)逐步構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力來承載戰(zhàn)略的落地,。如果兩個端到端都能打通，也就實(shí)現(xiàn)了大質(zhì)量管理,。

很多企業(yè)家隨著企業(yè)的發(fā)展及規(guī)模的壯大逐步認(rèn)識到管理與變革的重要性，但是卻遲遲缺乏科學(xué)的行動,。要知道成長不在于知，而在于行,，更在于有效的行,。不行動,、盲目行動、錯誤行動都等于零,，在管理進(jìn)步上一個好老師等于一百個一般的老師,。