執(zhí)行力,，是一個偽命題,。

老板經(jīng)常說事沒做好，是因為員工的執(zhí)行力不好,。錯了,！員工的執(zhí)行力，是一個結(jié)果,，不是原因,。

員工怎么表現(xiàn)都是老板允許的。員工的表現(xiàn)不盡如人意,，一定是老板的管理出了問題,。員工的執(zhí)行力，就是管理者的領導力,。

今天這篇文章,，跟大家探討導致員工執(zhí)行力不行的8大原因，并針對各種情況提出相應的解決方案,。

有位電商老板，偶然從外邊聽到一個關于員工的“積分方案”,，即如何獎勵員工日常行為的小方案,。他覺得不錯，就回去跟人事粗略講了一下,，安排她落實,。

一個月后。

老板找來人事,，問她：“弄得怎么樣了,？”

人事回答說：“還在弄,。”

又過了一段時間,，老板去問進度,。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人事的方案才寫了一點點,。

老板很生氣,，就呵斥人事：“我給你這么長時間，居然還沒做出來,。你的執(zhí)行力也太差了,！”

這種情況是不是特別的常見？老板隨口一交代,，員工隨口一答應,。

事后才發(fā)現(xiàn)，雙方都不知道對方怎么樣了,。老板不知道員工干的怎么樣,，員工不知道老板要什么樣。

這就會導致,，老板對員工很有意見,，認為他的執(zhí)行力不行。

其實,，這不一定是員工執(zhí)行力不行的問題,，而是因為：目標不清晰。

老板想讓員工落實方案,，要明確這是一個什么方案，落地成什么樣,，在什么時間內(nèi)完成,，以及希望達到的效果等。

如果這些全都沒有溝通過,，隨口交代一聲,，就指望員工能給到一個好結(jié)果，簡直是癡人說夢,。

當然,，老板通常是不會認為自己有問題的，他會覺得自己交代的夠清楚了,。實際上,，交代任務必須要符合smart原則。它包括了：

M=Measurable,，目標必須是可衡量的

A=Attainable，目標必須是可達到的

R=Relevant，目標必須是和主題相關的

T=Time-bound,，目標必須是有時間點的

SMART原則可以用來評估我們交代任務是否清晰準確,。

“你把這個方案落實一下！”這句話怎么改,？才符合smart原則,。

“你去把一個關于xxx的方案（具體的），在本周五之前（什么時間）,，通知到全體主管們,，用開會的方式和他們達成共識。（落地的標準）”

感受一下,，目標是不是變得清晰準確,？

除了遵守smart原則，交代任務時,，還應進行五步溝通法,，即凡事說五遍。

舉例,，

管理者：“渡邊君,，麻煩幫我做一件xxx事”

渡邊君：“是！”轉(zhuǎn)身要走,。?

管理者：“別著急,，回來。麻煩你重復一遍”

渡邊君：“你是讓我做xx事對嗎,？這次我可以走了嗎,？”?

管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”

渡邊君：“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓,，這次我可以走了嗎,？”?

管理者：“別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外,？遇到什么情況你要向我匯報,，遇到什么情況你可以自己做決定？”

渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況......如果遇到A情況我向您匯報,，如果遇到B情況我自己做決定,。您看可以嗎？”?

管理者：“如果讓你自己做這個事,，你有什么更好的想法和建議嗎,？”

渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)......”

可以看到,，管理者在交代一個任務后又與該員工進行了4次問答,?？梢园堰@5步總結(jié)為：

1.交代清楚事項；

2.要求員工復述,；

3.和員工探討此事的目的,；

4.做應急預案；

5.要求員工提出個人見解,；

不采用“五步溝通法”,，就有可能會出現(xiàn)：

老板跟員工說，你去把什么做一下,。員工默默的點了點頭,。

于是，老板就以為他明白了,。

等交差時,，才發(fā)現(xiàn)員工根本沒聽懂，且搞得一團糟,。

不要讓員工告訴你“他明白了”,，要讓他復述一遍，來判斷他是不是真明白了,。

老板跟小明說：“你馬上把這個表格做一下?！?/span>

兩個小時后,，老板已經(jīng)忍無可忍了，說：“表到底做好了沒有,？”

小明說：“我還在做,。”

老板急了,，一把搶過鼠標：“你看我是怎么做的,，這不有個公式......”

這個案例反映了一個什么問題？在認知維度上,，老板和員工存在巨大的差異。

認知層次決定了一個人看到的世界,。

在老板觀念里,，我交代給你一件事，我以為你會用我平常最熟悉的方式做,，卻不知道你不知道有這個方法存在,。

這就導致了員工雖然很努力卻“完不成”，覺得很委屈,，老板則認為他是執(zhí)行力不行,。

如何解決,？

老板在交代一個任務時，同時把“怎么做”跟員工確認一下,。

可以問他：這個事你會不會,？你打算怎么做？

如果他不會,，就別讓他瞎折騰,，直接跟他說，這個事兒有成熟的方法,，直接教他或者是安排一個人教他,。

同時，建議老板用好以下這兩大工具：

它可以將你的計劃體現(xiàn)在一頁紙上,，簡潔高效的幫助你完成計劃,，達到目標。

Goal 【短期目標】：將長期目標分解和轉(zhuǎn)化的

Strategies【策略】 ：最多只能做五個,，太多會造成執(zhí)行困難,，還有就是一張紙放不下。

簡言之,，就是把一個難題拆解成一系列的可操作的方法策略,，就是把大事化成小事，把小事化成小小事,，變成員工一聽就能明白的東西,。

老板有一個方法，而員工不具備,，怎么教他,？

四招：我做你看；我說你聽,；你做我看,；你說我聽。

以直播為例,，

主播說：“直播間的朋友,，如果還沒點關注,，可以看我怎么做,。第1步點擊左上角的頭像......第2步......”

教,，需要把你腦子里的東西全部整理好、梳理明白，并且學會怎么樣拆解步驟，演示給別人看,。

許多老板認為,，在“我說你聽”以后,，管理就結(jié)束了,。這往往會導致老板跟員工說了十遍，員工還是不會,。

究其原因是，沒有讓員工去做,，去總結(jié),，缺少了“你做我看”和“你說我聽”這兩個動作。

能力和方法是兩個不同的東西,。方法旨在提供方案解決問題,，能力旨在說明應對者可以解決問題,。

用同樣的方法,，不同的人去執(zhí)行,，效果是不一樣的。能把一個方法執(zhí)行出好的結(jié)果,，考察的是執(zhí)行人的能力,。

比如，老板已經(jīng)教會了員工怎么做項工作。

一個月后,，老板跑來問員工：“你怎么還沒做完,？”

員工不好意思地說：“我就是做不到！”

老板：“唉，算了，不為難你了......”

明明自己付出了心血,，想要把員工教會,，發(fā)現(xiàn)對方終究還是辜負了你。

員工也不是有意要辜負老板,，而是他確實能力不夠,，比如說學歷較低,，認知比較差,。

選擇比努力重要,。不要輕易開始付出,，除非你認定他是一個值得你付出的人。

科學的做法是什么,？

先選擇再培養(yǎng),。不要因為從一個笨拙的年輕人身上看到自己過去的影子,，就自我感動式付出全部的心血去培養(yǎng)他，想讓他成功,。

其實,，他只是你感動自己的道具而已。

公司一定要做好團隊的標準化流程,，搭建好一個培訓體系,，再擴大規(guī)模招人、篩選,，留下的人才開始培養(yǎng)他,，而不是隨便招一個人就下大力氣培養(yǎng)。

在選擇上不下功夫,，后面就會有數(shù)倍的代價需要付出,。

能力不到位，怎么培養(yǎng),？有目的的練習,。

1.有明確的目標。目標必須定義明確,，并且把能達到目標的方式下分解直到足夠的細致,；

2.有效反饋。盡可能獲得最即時的反饋,，通過導師,、自己或借助工具（比如錄音、錄像）判斷正確與錯誤,；

3.保持專注,。讓自己進入“心流”狀態(tài)，達到一種既集中又放松,，意識中不存在雜念的狀態(tài),；

4.舒適區(qū)外。始終保持在學習區(qū)里練習,，讓你的技能水平和挑戰(zhàn)難度保持一種動態(tài)的平衡,；

高手都是在苦練基本功。不要聽那些酷炫的管理熱詞,，認為知道了就會了,，知道和做到有太長的路要走。

刻意練習,，是一條孤獨和煎熬之路,，是從新手到大師的能力成長之路。

能力提升,，是一件很痛苦的事情,。

員工通常是沒有這個耐力的,，放棄那些能力不足的員工，或者降低對他能力標準的要求,，用標準化流程去代替,；

對于老板自己，必須要求提升自己的能力,，接受漫長,、煎熬、痛苦和孤獨的“刻意練習”之路,。

老板交代員工去辦一件事。

一個月過去了,，老板問員工：“這事你為什么還沒做,？”

員工回答說：“我覺得這事沒必要做吧！”

老板生氣地說：“我讓你做,，你就做,，別問那么多?！?/span>

員工不情愿地說：“好吧，你是老板,，你說了算......”

這種情況下,，員工能把這事做好嗎？

很難,。因為他不認同老板交代的,，心有不甘，他沒有內(nèi)驅(qū)力,。

老板在給員工交代任務時,，除了要告訴他這個任務具體是什么，同時還要告訴他為什么要去做,。老板要發(fā)出以下的“靈魂三問”：

1.Why Me：為什么是你來做,？

如果老板不跟員工講清楚，為什么是他來做,。員工是迫于老板的壓力在做事,，就不可能把事干好。

不要吝嗇跟員工溝通的時間成本,，多花點時間告訴員工“為什么是你,？”員工很可能就會更有干勁。比如你說,，

雖然這么多人當中,，你不是最適合做這件事情的,，但你是最需要的，因為這件事情由你來做最有鍛煉的價值,。

員工一聽就明白了,，老板這是有意想培養(yǎng)他的意思。

2.Why Now：為什么現(xiàn)在就要做,？

老板給員工安排了事,，員工說：“好的?！?/span>

結(jié)果過了半個小時,，老板問員工：“事情安排了嗎？”

員工說：“沒有,，我在忙別的事,。”

老板一聽,，就火了,，說：“這個事這么緊急，你還不給我安排,，還在搞別的事情......”

這個時候,，員工會感到很委屈。

因為老板事先并沒有跟他說清楚這件事的緊迫程度,。

老板跟員工說的時候,，加上“現(xiàn)在”、“明天”,、“這周”就要做,，是不是就不會造成雙方思想不統(tǒng)一的問題。

3.Why This：為什么這件事一定要做,？

老板跟人事說：“你去梳理一下公司的價值觀和企業(yè)文化,，弄一面文化墻讓大家去學習?！?/span>

人事心想：“我待了三家公司都沒搞過價值觀,，一個小公司搞這種東西根本沒用！”

意外之意就是,，員工不認同這件事,。即便他口頭答應了，也未必能把事情做好,。因為思想不統(tǒng)一,。

統(tǒng)一思想，是為了不讓在同一件事情上,，有很多不同的意見和想法,。它并不是想給員工洗腦,，而是在一些基本的行事準則上，和員工達成共識,。

一個員工如果不認同老板交代給他的任務,，他就有1000種方法來拖延。

老板給員工交代任務后,，員工心里會有個問號：“老板，我干這個事情有什么好處,？”

老板心想：“要什么好處,，格局要大！”

這會給員工一種感受：干好沒好處,，干差沒壞處,。

那誰還愿意干？

老板要跟員工講清楚,，交代你干這件事情,，會給你相應的什么好處。

如果員工的回報（比如老板不愿意給更多的錢）沒有辦法變大,，員工怎么樣才能讓自己覺得不虧,，減少付出，提升他上班的性價比,。

摸魚的人很多,，怎么辦？

用績效考核,。一旦開始績效考核，員工就會發(fā)現(xiàn)在這家公司水沒那么渾,，魚不好摸了,，性價比變低了。

員工不愿意好好干活,，常見的原因之一就是干了沒好處,。

激勵是有方法的，不要以為激勵就是多發(fā)點錢,。發(fā)對錢,，比發(fā)多錢更重要。

錢分七種,。每一種錢它的性質(zhì)是不同的,，知道有哪些錢，才能進行科學分錢,。老板把錢的性質(zhì)搞錯了,，就會出大問題,。

這七種錢分別是：底薪、績效,、目標獎金,、津貼、福利,、年終獎和分紅,。

1.底薪是員工的基本工資，是對員工能力的認可,，是對員工的選擇成本,。底薪和級別對應，而級別和能力對應,。

2.績效等于提成加考核,。提成是沒有任何約束，但績效是有約束的,。比如老板要考核員工拿到銷售額背后的退款占比,、客單價、退款率,、轉(zhuǎn)化率等,。

3.目標獎金是用來激勵團隊或者個人完成目標的。每一個目標對應一個目標獎勵,，它不是一個線性的,，不是說按1%給錢（提成），而是完成其中定的目標就有,，沒有完成就沒有,。

4.特殊工作類型內(nèi)容造成的不同崗位的差異，要用津貼來找平,。崗位津貼是在崗時才有,，不在崗就沒了。

5.福利是區(qū)別于只跟工作有關的津貼,，福利要以一項制度來進行,，福利之下必須人人平等。

6.年終獎是年初制定目標時的獎勵方案,，根據(jù)底薪同比例發(fā)放的,，和績效工資無關。

7.分紅是利潤的再分配,，是對核心員工的激勵,，是對核心員工、高級別員工、忠誠度高的員工和合伙人的利益分配,。

發(fā)錢，是物質(zhì)激勵,；給榮譽,，是精神激勵。

員工完成了交代的任務,，回復老板：“老板,，我做完了！”

第一次：好,。

第二次：好,。

第三次：“你怎么還沒做完！執(zhí)行力也太差了吧......”

員工一聽,，心里一萬只草泥馬,，奔騰而過。

每當員工做完老板交代的事,，他都很期待一個東西：肯定。

但是有多少老板,，寧可多給錢,，也不愿意夸員工一句。

不僅每次員工做得好的時候,，老板沒有及時給予肯定，而且在員工偶爾一次做的不好的時候,，沖過去就一頓批評,。

員工是什么感覺？他會覺得心累,，寒心,。

要知道，成年人也在乎榮譽,。夸人不要錢,，請隨便夸,！

不要擔心員工一夸就飄,。

贊揚讓員工自信，我平?？淠?、捧你，這叫為過程鼓掌,；每個月的績效考核,，這個叫為結(jié)果買單,。兩者是配套使用的,。

馬斯洛需求理論告訴我們,，人除了物質(zhì)需求,，還有很多的精神需求,。比如說榮譽的需求。不要吝嗇對做的好的員工的肯定,。

老板跟員工說：“你好好干,，年底給你漲工資,。”

員工說：“老板不用了,，掙多了也花不完！”

價值觀有對錯,，人生觀沒有對錯,。

一個員工選擇安逸的生活還是選擇奮斗的生活,，這屬于人生選擇,。人生選擇沒有對錯，只能被尊重,。

老板把員工叫過來臭罵一頓,，說：“你18點準時走人,，你這樣對得起我嗎,？你這樣的年輕人能有未來嗎？......

老板以為是在激勵他,，他卻根本不領情,，反而覺得：我過我的日子，你憑什么來說服我？你只是我職場上的老板,，哪有資格評判我怎么選擇我的一生”

最后兩人不歡而散,。

這件事本質(zhì)上沒有誰對誰錯，只是兩個人不合適,。

當老板發(fā)現(xiàn)自己可能選錯了人,，人生觀不合適的時候，怎么辦,？

果斷重新?lián)Q人,，承認自己的過失。

第1天。老板外出回去跟員工說：“大家把手上的事都放一放,，我們開個會,，安排件事。這個事是這樣的......”言行之中透露出這件事的重要性,，以及緊迫性,。當即就要去做。

第2天,。老板通知大家：“昨天跟你們交代的那個事不做了,，我現(xiàn)在有了一個新的想法，我們要做......”

第3天,。老板再次開會說：“昨天想法不對,，我們得當機立斷做這個......”

第4天。老板又說：“你們怎么不興奮嗎,？你們是不支持我嗎,？你們的創(chuàng)業(yè)精神呢？”

作為老板,，如果你的戰(zhàn)略方向不對,，就會累死你的團隊，可是你自己還覺得很有魄力,。

不要把用力過猛,，當做是魄力十足。選擇正確的方向,，比努力更重要,！

當你的戰(zhàn)略選擇失誤，就應該大膽承認,。做一個穩(wěn)定,、靠譜的老板，不要做一個這么混不吝的老板,。

員工執(zhí)行力差,，有8大原因，分別是：

第一,，目標不清晰,。Smart原則加上五步溝通法，把事兒說清楚,，把任務交代明白,；

第二，沒有方法,。把你希望他做的方法教會給他,，幫他梳理思路；

第三,，沒有能力,。如果是老板沒有能力，就要去刻意練習,，持續(xù)的提升,；如果是員工沒有能力，果斷換人,，或者降低用人標準,，用標準化流程降低標準；

第四,，沒有獎勵,。用績效、用目標獎金等來激勵,，不要用錯了類型,，發(fā)對錢比多發(fā)錢有用。

第五,，榮譽不夠,。隨便夸，不怕他飄,，因為有績效考核在手,。

第六，思想不統(tǒng)一,。上企業(yè)文化,，上價值觀。同時針對這一件事,，要給他講清楚三個Why（為什么是你做,？為什么現(xiàn)在要做,？為什么這件事一定要做？）

第七,，選錯人了,。這是人生觀的問題，果斷換人,；

第八,，這個事本身錯了。提升自己的戰(zhàn)略能力和方向選擇能力,，在沒想清楚之前不要折騰你的員工,，折騰就是消耗你的信任，就是在毀掉老板執(zhí)政的合法性,。