民企業(yè)財(cái)務(wù)大亂局-構(gòu)建成本改善組織力形成財(cái)務(wù)推動(dòng)力

對(duì)于“業(yè)財(cái)融合”會(huì)計(jì)界存在兩個(gè)看法,，一則認(rèn)為這不過是“造詞”，屬于舊瓶裝新酒,。其認(rèn)為不存在業(yè)財(cái)融合,，一個(gè)企業(yè)能把預(yù)算做好就可以把財(cái)務(wù)管理做好了；一則認(rèn)為新設(shè)財(cái)務(wù)管理部或業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部,，同時(shí)增設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位,，然后這就是業(yè)財(cái)融合了。其實(shí)這兩種看法都有失偏頗,，因?yàn)闃I(yè)財(cái)融合并不是全面預(yù)算或者戰(zhàn)略預(yù)算,，也不是增設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位。

如何把“業(yè)財(cái)融合”落到實(shí)處,，核心要通過構(gòu)建財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)的組織力,。所謂構(gòu)建財(cái)務(wù)組織力，企業(yè)任何戰(zhàn)略或目標(biāo),，只有通過組織及組織中的人去行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn),。

德魯克認(rèn)為：“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才,。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角,。考察一個(gè)組織是否優(yōu)秀,，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績(jī)效,，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來幫助其他人取得績(jī)效,。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消,。”

因此構(gòu)建財(cái)務(wù)組織力關(guān)系到組織內(nèi)的人員能否在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下,，協(xié)同合作取長(zhǎng)補(bǔ)短,，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)各自缺點(diǎn),，將“業(yè)財(cái)融合”落到實(shí)處,，而不是指造詞,；關(guān)系到財(cái)務(wù)管理能否發(fā)揮組織內(nèi)的人員主觀能動(dòng)性,，讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)協(xié)同創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值,，而不只是增設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位。

那么什么是財(cái)務(wù)組織力,？又怎么樣構(gòu)建財(cái)務(wù)組織力呢,？本文以成本改善這個(gè)點(diǎn)來試圖闡述本文的一些看法。

一,、成本改善組織力架構(gòu)

不管是財(cái)務(wù)管理還是成本改善,，財(cái)務(wù)人可能聽過不少理論和理念，但是依然會(huì)陷入“聽過了太多的道理,，卻依然無法過好這一生”的困惑中,。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理或成本改善，其實(shí)是企業(yè)的一項(xiàng)管理活動(dòng),，那么作為一項(xiàng)管理活動(dòng),，而不只是財(cái)務(wù)活動(dòng)，更不是財(cái)務(wù)部門沒事找事的活動(dòng),。

那么是企業(yè)管理活動(dòng)，那么核心就是在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo),，設(shè)定相匹配的組織架構(gòu),，并同時(shí)財(cái)務(wù)需要配套相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織力架構(gòu)。

以成本改善為例,，一般大型制造業(yè)的財(cái)務(wù)部門,，其組織架構(gòu)會(huì)如下圖所示：

如上圖，也就是在財(cái)務(wù)部下設(shè)的成本組,，成本組從工作范圍至少涵蓋：成本核算,、成本分析、成本預(yù)算,、成本改善,、成本業(yè)績(jī)管理職能。成本人員構(gòu)成：財(cái)務(wù)人員,、其他人員（工藝背景,、研發(fā)背景、生產(chǎn)背景等人員）,。最終實(shí)現(xiàn)角色定位：財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造,，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門伙伴,。

以上組織架構(gòu)圖中,，其中要實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”非常重要的是成本組人員中,，必須要有工藝、研發(fā),、生產(chǎn)背景的人員,。只有這樣才能直接實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，并從財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)雙視角進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,。這在人員構(gòu)成在很多大型企業(yè)中并不少見,，但是在中小企業(yè)中幾乎很難實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然有的大型企業(yè)會(huì)單獨(dú)將成本組作為公司的一個(gè)獨(dú)立部門,，但是個(gè)人認(rèn)為成本如果作為獨(dú)立部門（和財(cái)務(wù)平級(jí)的部門）,，可能會(huì)存在過于側(cè)重業(yè)務(wù)而又無法獲取完全的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，造成難以用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策,。

當(dāng)然是不是企業(yè)在財(cái)務(wù)部下單設(shè)成本組,，并在成本組招募一些非財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)人員就可以實(shí)現(xiàn)所謂業(yè)財(cái)融合呢？很顯然是不一定的,。就像很多企業(yè)增設(shè)所謂財(cái)務(wù)BP崗位,，但是沒有權(quán)限參與具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，沒有能力進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,，沒有權(quán)限對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行管理,，最后只是業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的傳聲筒而已。

因此企業(yè)如果能夠構(gòu)建如上圖的成本改善組框架當(dāng)然最好,，如果暫時(shí)無法構(gòu)建如上圖的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)就需要對(duì)財(cái)務(wù)管理的核心進(jìn)行調(diào)整,。如果你認(rèn)為所在企業(yè)是中小企業(yè)，無法在財(cái)務(wù)部增設(shè)成本改善組,，也沒有財(cái)務(wù)BP崗位,，企業(yè)就無法實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”、就無法進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,，那就又陷入唯組織論的概念中了,。

因?yàn)椴还芷髽I(yè)是有專設(shè)成本改善組，其核心的價(jià)值至少包括三個(gè)：財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造,，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化,，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門伙伴。只是如果有科學(xué)合理的組織架構(gòu)下,，那么財(cái)務(wù)管理的理念推行將更加容易,。

就像做全面預(yù)算一樣，要真正實(shí)現(xiàn)借用預(yù)算這個(gè)工具推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展,，如果我們企業(yè)有專設(shè)“預(yù)算管理委員會(huì)”或類似機(jī)構(gòu),，在整體層面進(jìn)行統(tǒng)籌預(yù)算，那么全面預(yù)算將會(huì)得到較好的實(shí)施,，如果沒有這個(gè)預(yù)算最高推行機(jī)構(gòu),，是不是我們預(yù)算就無法做或者不要做呢,？當(dāng)然不是，我們需要圍繞預(yù)算的核心以其他方式進(jìn)行思考和開展工作,，成本改善也一樣,。

因此如何實(shí)現(xiàn)成本改善的三個(gè)功能（財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化,，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門伙伴）,？我們只有建立成本改善組織推行力框架圖。

二,、成本推動(dòng)力框架圖

以上談了有條件的企業(yè)可以構(gòu)建成本改善組織架構(gòu),，但是構(gòu)建組織架構(gòu)目的是形成組織力，以此推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展,。所以先看以下成本推動(dòng)力框架圖：

要實(shí)現(xiàn)成本改善推動(dòng)力,，首先是需要構(gòu)建成本價(jià)值創(chuàng)造保障。

所謂成本價(jià)值創(chuàng)造保障包括不限于這幾個(gè)方面：成本能力保障（有成本戰(zhàn)略-成本行動(dòng)方案-成本預(yù)算支持）,，成本組織力（成本組織框架-成本決策機(jī)制-成本決策流程）,，成本行動(dòng)力（成本目標(biāo)-過程推動(dòng)-成本反饋），成本業(yè)績(jī)管理（全面業(yè)績(jī)管理）,。

當(dāng)然企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)不同進(jìn)行規(guī)劃,，但是如果沒有在以上方面進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)性架構(gòu)，則財(cái)務(wù)管理（不管是預(yù)算還是成本改善）很可能又變成財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的“舞蹈”,。

因此企業(yè)必須省視以下這些方面：

1.成本戰(zhàn)略方面

(1)企業(yè)是否有明確的成本方針?正確否?

(2)企業(yè)是否規(guī)定了各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中具體的成本方針?正確否?

(3)企業(yè)的成本問題居于什么戰(zhàn)略地位?是否恰當(dāng)?

(4)企業(yè)是否確定了解成本管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)?是否恰當(dāng)?

2.成本預(yù)算

（1）是否進(jìn)行成本預(yù)算? 預(yù)算在銷售BOM制定,，采購(gòu)降本，銷售定價(jià)的作用,？

（2）成本預(yù)算的內(nèi)容是否全面? 預(yù)算能否全面推動(dòng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)牽制和推動(dòng)業(yè)務(wù)開展,？

（3）成本預(yù)算的方法是否科學(xué),、適用? 能否形成預(yù)算推動(dòng)業(yè)務(wù)？

（3）預(yù)算的人員素質(zhì)是否適當(dāng)?

3.成本計(jì)劃

（1）成本計(jì)劃體系是否完整?

（2）成本計(jì)劃的先進(jìn)性如何?能否為企業(yè)職工所接受?

（3）成本計(jì)劃在實(shí)施過程中遇到什么問題?為什么會(huì)遇到這些問題?其中屬于計(jì)劃不符合實(shí)際情況的問題占多大比例?

要實(shí)現(xiàn)成本改善推動(dòng)力,，其次是需要構(gòu)建成本決策方式,。

構(gòu)建成本決策方式，主要是財(cái)務(wù)部需要在“業(yè)財(cái)融合”的思想下,，思考以怎么的方式,，以怎樣的財(cái)務(wù)管理工具嵌入到業(yè)務(wù)之中。以下簡(jiǎn)單表格舉例財(cái)務(wù)構(gòu)建業(yè)務(wù)決策方式的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

在以上表格中,，財(cái)務(wù)部需要將以上每個(gè)點(diǎn)，在本企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)下,，思考以何種方式形成推動(dòng)力,，最后形成成本改善能力。

（1)成本事前關(guān)鍵點(diǎn)

①有無明確的目標(biāo)成本? 目標(biāo)成本制定財(cái)務(wù)參與程度以及決策權(quán)限,？

②目標(biāo)成本是否具有動(dòng)態(tài)合理性? 目標(biāo)成本與后續(xù)績(jī)效考核之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系,？

③各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和定額是否先進(jìn)合理?  財(cái)務(wù)部是否參與標(biāo)準(zhǔn)制定，如損耗標(biāo)準(zhǔn)制定,？

④研發(fā),、采購(gòu)、生產(chǎn),、銷售部,、財(cái)務(wù)部等部門是否集體參與BOM制定、工藝制定,？

⑤采購(gòu)部對(duì)于銷售部門的接單報(bào)價(jià)是否有決策,，各部門對(duì)于報(bào)價(jià)決策的“責(zé)權(quán)利”如何分配？

⑥其他略

（2）成本事中關(guān)鍵點(diǎn)

①成本改善方案,，在實(shí)際推行過程中是如何保障運(yùn)行有效的,？

②成本形成過程中的信息能否及時(shí)反饋到控制部門?

③控制手段是否健全?其有效程度怎樣?

④企業(yè)是否已建立了成本控制的責(zé)任體系?

⑤在發(fā)現(xiàn)成本形成過程中出現(xiàn)超標(biāo)準(zhǔn)、超定額,、超計(jì)劃的偏差后，是否及時(shí)采取措施?

⑥其他略

要實(shí)現(xiàn)成本改善推動(dòng)力,，最后是需要是如何平衡內(nèi)外部博弈

在以上成本推動(dòng)力框架圖中,，涉及成本支持業(yè)務(wù)路徑部分內(nèi)容，其核心是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,，設(shè)計(jì)一套符合內(nèi)部和外部利益的業(yè)績(jī)管理方式,，成本決策方式。

只有基于企業(yè)與上下游的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以及企業(yè)各部門之間的利益博弈,，才能將所謂財(cái)務(wù)管理的大道理,，業(yè)財(cái)融合的大道理最終落到實(shí)處。

我們知道企業(yè)的利潤(rùn)首先是在和上下游博弈中留存下來的,，所以企業(yè)需要自身市場(chǎng)地位,，自身商業(yè)模式，選擇適合本身的成本戰(zhàn)略模式,，并選擇對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方式,，匹配對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理工具（財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理方式等）,。

同時(shí)企業(yè)留存的利潤(rùn)又涉及到如何公司各部門之間的博弈,，此時(shí)不能簡(jiǎn)單的以“分蛋糕”的財(cái)務(wù)理念來進(jìn)行思考。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理念似乎講究財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)一套“分蛋糕”的方式,，但是業(yè)務(wù)融合下,，講究財(cái)務(wù)如何參與各部門協(xié)同配合“做大蛋糕然后分蛋糕”。

所以在企業(yè)戰(zhàn)略成本目標(biāo)制定,，銷售定價(jià),，采購(gòu)降本決策，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提升等方面,，需要考慮各部門之間的利益,，然后財(cái)務(wù)以恰當(dāng)方式考慮各部門之間的博弈，最終實(shí)現(xiàn)捆綁利益,，形成合力,，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的,。

很多時(shí)候我們的財(cái)務(wù)管理陷入“定制度-設(shè)懲罰-設(shè)KPI扣工資”的這種死循環(huán)模式之中,。甚至認(rèn)為財(cái)務(wù)管理不過是完善制度，搞一套精細(xì)化的預(yù)算表格而已,。這其實(shí)沒有管理的核心,，沒有基于人性的角度，思考各部門之間背后的利益博弈,。在這種財(cái)務(wù)管理方式下,，各部門要么對(duì)于財(cái)務(wù)管理敷衍應(yīng)付，要么對(duì)財(cái)務(wù)部參與業(yè)務(wù)推動(dòng)極力反對(duì),。

如果我們?cè)诶脴I(yè)務(wù)管理工具時(shí),，能夠以“利益捆綁”理念出發(fā)，將各部門潛在利益予以考慮,，并對(duì)各部門的“小九九”進(jìn)行合理思考,，那么能夠較好實(shí)現(xiàn)“同坐一條船”，實(shí)現(xiàn)用協(xié)同代替扯皮，用合作代替甩鍋,，實(shí)現(xiàn)組織推動(dòng)力,。

比如采購(gòu)年降本指標(biāo)，如果你只是設(shè)定為采購(gòu)部,，采購(gòu)部有一千種辦法可以達(dá)到設(shè)定的結(jié)果,，同時(shí)又可以實(shí)現(xiàn)隱藏的“回扣”不被發(fā)現(xiàn)。因此在銷售接單后,，進(jìn)行集體決策中,，研發(fā)、銷售,、采購(gòu),、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)首先進(jìn)行成本目標(biāo)設(shè)定,，然后根據(jù)成本目標(biāo)將與采購(gòu)部相關(guān)的幾個(gè)部門設(shè)定為業(yè)績(jī)考核利害部門,，并以財(cái)務(wù)第三方角度切入，雖不能完全實(shí)現(xiàn)零回扣問題,，但是至少在較大層面減少甩鍋現(xiàn)象,。

那么在業(yè)績(jī)管理方面，我們至少需要思考以下幾點(diǎn)：

①考核的成本指標(biāo)是否合理?這些指標(biāo)是如何確定的?各單位應(yīng)該考核的成本指標(biāo)有哪些?是否處于應(yīng)有的戰(zhàn)略地位?

②成本考核單位與被考核單位是否有利害關(guān)系?考核者和被考核者之間是否有利害關(guān)系?

③成本利潤(rùn)捆綁的相關(guān)部門業(yè)績(jī)管理是否科學(xué)合理,？

④其他略

有人看到這,，可能覺得這對(duì)中小企業(yè)難度似乎難以實(shí)現(xiàn)。其實(shí)問題又回到了本文第一點(diǎn),，構(gòu)建成本改善組織架構(gòu),，如果在科學(xué)合理的組織架構(gòu)下，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)推動(dòng)力還是可行的,，如果無法構(gòu)建相關(guān)組織架構(gòu),，那么這項(xiàng)工作也確實(shí)存在一定難度。因?yàn)樵谝欢ǔ潭葋碚f,，企業(yè)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu),，這已經(jīng)說明公司最高層對(duì)財(cái)務(wù)推動(dòng)力是認(rèn)可的，對(duì)相關(guān)組織架構(gòu)的地位是認(rèn)可的,。

否則像很多企業(yè),，很多崗位一樣，把財(cái)務(wù)管理的所有想要達(dá)到的要求都寫出來,，妄想通過招到一個(gè)財(cái)務(wù)管理的全才或高手,，然后實(shí)現(xiàn)所謂“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合”，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,，這似乎有點(diǎn)難。同時(shí)中小企業(yè)如果無法重構(gòu)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，那么就需要從本文第二點(diǎn)“財(cái)務(wù)推動(dòng)力框架圖”進(jìn)行思考,，看看能否從哪些方面去切入,。

限于本文篇幅所限，關(guān)于財(cái)務(wù)如何介入內(nèi)外部博弈,，就先淺談以上這些,。后續(xù)可能在民企財(cái)務(wù)大亂局系列進(jìn)行具體闡述。

民企財(cái)務(wù)大亂局系列：

1.民企財(cái)務(wù)大亂局--長(zhǎng)虧不倒的秘密

2.民企財(cái)務(wù)大亂局--民企運(yùn)作的面子、骨子,、里子

3.民企財(cái)務(wù)大亂局-成本費(fèi)用控制的黑洞

4.民企財(cái)務(wù)大亂局-消失的利潤(rùn)可能不在成本里

5.民企財(cái)務(wù)大亂局--“與狼共舞”還是“與亂共舞”

6.民企財(cái)務(wù)大亂局-控制的迷思

7.民企財(cái)務(wù)大亂局-費(fèi)用管控的虛實(shí)之間

8.民企財(cái)務(wù)大亂局--當(dāng)對(duì)外報(bào)價(jià)變成內(nèi)部討價(jià)還價(jià)

9.民企財(cái)務(wù)大亂局-降本是企業(yè)管理的一面鏡子

10.民企財(cái)務(wù)大亂局-運(yùn)動(dòng)式降本與體系化降本

11.民企財(cái)務(wù)大亂局- 財(cái)務(wù)管理的體系化

12.民企財(cái)務(wù)大亂局--財(cái)務(wù)管理核心在于“管”和“理”并行

13.民企財(cái)務(wù)大亂局--成本核算體系的搭建

14.民企財(cái)務(wù)大亂局--成本改善的頂層設(shè)計(jì)