跟著一束光旅行你會看到什么,？

朱駿（Alex）是風頭正勁的社交平臺musical.ly聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO，這家總部位于上海,、在洛杉磯僅有少數(shù)員工的初創(chuàng)公司被外媒稱為“下一個Snapchat”,。

江湖名不見經(jīng)傳，為什么是他們挑戰(zhàn)了硅谷,？這三年到底做對了什么,？

musical.ly聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO朱駿

2014年，朱駿和公司另一聯(lián)合創(chuàng)始人陽陸育選擇離職創(chuàng)業(yè),，投身互聯(lián)網(wǎng)教育領域,。兩位創(chuàng)始人從一個朋友那里募集來25萬美元的風投資金。5個人的小團隊待在上海五角場附近的一家孵化器里,，花了6個月時間開發(fā)了一款名為“Cicada”的教育視頻APP,，切入的角度是——各個領域的專家可以錄制3-5分鐘的短視頻教授一個知識點。

這款注定失敗的產(chǎn)品很快把風投的錢花了50%多,。

該何去何從,？灰溜溜的宣告“失敗”，讓投資人失望,？還是忍痛放棄這款產(chǎn)品,，尋找新的方向？

有一次從舊金山前往谷歌總部Mountain View（山景城）的火車上,，朱駿回憶,，他看到一群青少年吵吵鬧鬧著在唱歌、自拍和錄制視頻,。當時他想可不可以做一款錄制音樂短視頻的工具APP呢,？這是musical.ly的最初創(chuàng)意，只用了不到1個月時間，2014年7月,，musical.ly在中美同時上架了,，這是一款用戶可以選擇曲庫里的音樂錄制15秒短視頻的工具，可以對嘴型,、可以跳舞,，考驗用戶創(chuàng)意但使用該產(chǎn)品錄制視頻極其簡單方便。

“增速不夠快,，對于初創(chuàng)公司來說,，這是一件非常非常痛苦的事情?！碑敃r公司賬上已經(jīng)沒有錢了,，朱駿說，“看上去有機會,，但始終你摸不到讓它爆發(fā)的點在哪里,。當你死得快的時候，其實挺好的,，你就知道這件事不要再耗費太多的精力和資源,，你可以轉(zhuǎn)頭去做另一件事了?！?/p>

所謂的有機會,，說的是musical.ly在2014年7月上線之后，出乎意料的每天都有500到1000個下載量,，每天收到大量用戶郵件,，熱心地進行產(chǎn)品反饋和功能建議，在App Store的平均評分一度達到4.5,。而在此之前“Cicada”這款產(chǎn)品,，一年多時間里也沒收到過用戶50封郵件。

最重要的是,，原本瞄準高中生加大學生群體的musical.ly卻出乎意料地在中學生中間玩起來了,。

這給了團隊希望，也給了團隊無盡的焦慮,?！斑@一次，堅持還是放棄,？”

在musical.ly數(shù)據(jù)好轉(zhuǎn)之前,，創(chuàng)始人團隊已經(jīng)見了20個投資人，沒有一個人敢投,，原因是“從來沒有一家中國公司敢說自己挑戰(zhàn)了海外市場,，而且還能夠取得成功的”。沒有對標的成功案例，數(shù)據(jù)不夠漂亮,，難以說服投資人,，新項目又幾乎陷入了僵局。

如果當時獵豹移動不投的話,，可能musical.ly也就沒有了,。那時獵豹猶豫了很久。2014年底,，陽陸育參加了傅盛戰(zhàn)隊的活動,，雖然進了半決賽被刷下來了,，但一直和投資經(jīng)理保持聯(lián)系,。

現(xiàn)在呢？獵豹自然是“賺翻了”,。

2015年3月開始是musical.ly“數(shù)據(jù)”的拐點,，排名“蹭蹭地”往上漲。

2015年4月,，獵豹移動500人民幣的A輪融資到賬,，團隊從孵化器搬到了復旦大學附近的一棟小別墅里，開始沒日沒夜的加班,。那時musical.ly在蘋果應用商店的排名在1400位左右,。

幾乎在同時，公司內(nèi)部做了一個產(chǎn)品功能的小優(yōu)化,，讓用戶在分享視頻時自動帶上musical.ly的LOGO,，因為他們發(fā)現(xiàn)有些用戶將視頻分享到Instagram和Twitter上的時候把logo裁剪掉了。這一看似細微的變化讓用戶可以迅速知道視頻來自哪里,，此后排名幾乎每周都往上竄100多名,，直到八周后，2015年7月6日,，飆升的用戶量把musical.ly推上了蘋果美國App應用商店榜第一名,。

所有人都在歡呼，那天晚上,，團隊所有人都喝醉了,。

到了2016年年初，musical.ly的日活已經(jīng)穩(wěn)定在200萬左右了,，同時注冊用戶突破了2000萬,，約占美國人口的6%，到了2016年5月,，musical.ly的用戶突破了7000萬,，如今，它的月活在5500萬。

全世界的資本都開始追著musical.ly跑,。去年5月,，公司完成了由紀源資本、啟明創(chuàng)投,、Greylock Partners和DCM中國1億美元的C輪融資,，那時公司的估值是5億美元。在此之前,，他們已經(jīng)從Greylock和GGV資本募得了1640萬美元,。

很多人都認為musical.ly實在太幸運了,，摸到了“短視頻”這個爆發(fā)點,。朱駿承認,，肯定是有“幸運”的成分在,。不過,，一開始團隊也經(jīng)歷了很長時間的痛苦,，自己在長達七個月的時間里非常焦慮,。朱駿感嘆：“事后回過頭來講發(fā)展歷程的時候,，似乎一切都是順利成章的,，好像都很有邏輯,，但是在做的過程當中，時時刻刻都充滿了各種各樣的不滿,?！?/p>

這是一個看似“幸運”，卻也曾經(jīng)歷“瀕死復生”的故事,。

與市場上的Vine或者Dubsmash對嘴假唱APP相比較而言,，朱駿認為musical.ly并不僅僅是一款工具化的娛樂APP，它是一個擁有無數(shù)“小中心”的王國,，一個去中心化的社交社區(qū),。

顯然，musical.ly最基礎的屬性是工具,，再往上一層是“連接”（Connect）,，這為用戶帶來社交屬性，第三層是“Engage”,，用戶參與到社區(qū)中,，平臺具有了社區(qū)屬性，開始產(chǎn)生流行文化和亞文化,。

musical.ly還是一個有態(tài)度的社區(qū),，它通過很多“活動”來表達態(tài)度，引起青少年共鳴及媒體的關注,。其中,，最值得一提的是早期一個引爆網(wǎng)絡的活動：“Don't Judge Me”,，用戶先把自己畫丑然后一揮手就恢復真實的模樣，以此來表達“不要用外貌評價我”的態(tài)度,。One Direction的《Forever Young》是朱駿最愛的一首歌,，也是平臺一直以來的閃屏音樂。musical.ly社區(qū)有三個信條：Forever Young(永遠年輕),、Everybody Is Beautiful(所有人都是美的),、Be Creative & Positive(擁有創(chuàng)造力、態(tài)度積極),。

越來越多青少年網(wǎng)紅在musical.ly上誕生,，他們有時間、愛分享,，天生自帶鏡頭感,、這些小網(wǎng)紅是粉絲自己捧出來的，親民互動性強,。盡管平臺上大部分是青少年網(wǎng)紅,，例如在平臺擁有超千萬粉絲、已經(jīng)頗具主流知名度的Baby Arail,，以及坐擁幾百萬粉絲的一大波青少年網(wǎng)紅，大都在13-16歲之間,。

不過,，朱駿對平臺上一位86歲的老奶奶Gangsta Grandma印象非常深刻，她有213萬粉絲,，“非常好的反應出了《Forever young》這首歌的氣質(zhì),。因為我們要打造的是一個年輕的社群，年輕并不一定是身體上的年輕,，而是心態(tài)上的年輕,。”

2017年,，musical.ly在造星方面有三個打算：第一,、會在美國20座城市舉辦戶外巡演，集合平臺上的網(wǎng)紅們走到線下表演,，賣票,；第二、聯(lián)合電視臺選秀,，輸送平臺上的網(wǎng)紅,；第三、聯(lián)合唱片公司選秀,，推廣唱片公司的新人,，共同掀起一波“移動造星”運動,。

如今，musical.ly在歐洲市場的發(fā)展不錯,。何時回歸中國市場加入如火如荼的短視頻大戰(zhàn)成為業(yè)界關注的話題,。

前幾天，某獵頭公司人士發(fā)布的一則招聘信息被媒體關注到,。該消息透露了musical.ly 正在“中國,、東亞地區(qū)市場運營主管”，招聘信息里包括了：組建中國市場和運營團隊,，完成中國區(qū)用戶冷啟動以及制定中國區(qū)年度營銷策略和預算等,。

對如何回歸中國市場的疑問，朱駿回應較為謹慎,，他表示這并不十分容易,。確實，比起北美市場不同的人群會使用不同的社交產(chǎn)品,，中國市場上騰訊已經(jīng)通過QQ和微信網(wǎng)羅了絕大部分用戶,，建立了極高的壁壘。值得注意的是,，前不久,，騰訊領投快手本輪3.5億美元融資。今年2月,，今日頭條5000萬美金收購了美國移動短視頻創(chuàng)作者社區(qū)Flipagram,，已經(jīng)啟動了全球化戰(zhàn)略。

對于musical.ly來說,，如何從“Niche”（利基）到“General”（大眾）,？它的解決方案是往上“加”，他們?nèi)ツ臧阎袊鵁峄鸪斓摹爸辈ァ惫δ軒У搅藲W美市場,，不過一年的嘗試下來發(fā)現(xiàn)在美國做直播沒有中國的市場空間大,。此外，2016年,，他們還推出了“長視頻”,、“Party”等新功能。如何使用AR／VR技術也是musical.ly視野之內(nèi)關注的話題之一,。

為了應對瞬息萬變的市場,，2016年6月，公司還推出了與流媒體運營商Periscope抗衡的Live.Ly項目,。

朱駿說：“沒有永遠的安全,，我們現(xiàn)在應該居安思危，而不是因為以往的成功沾沾自喜,?！?/p>

朱駿大學學的建筑工程,，他本人非常不喜歡的一個專業(yè)。但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn),，世界上很多事情在思考的時候,，都會和“結構”有關系，比如說美術,，不同流派其實是基于結構的思考,、整體與個體的關系思考，這對于自己所做的事情形成結構化思維,，構建一個框架,，在不同領域之間尋找“聯(lián)系”非常有幫助。

工作后朱駿一直在B2B領域扎根,，他在SAP做商業(yè)管理軟件,，離開SAP一段時間后去了易寶做了保險行業(yè)的解決方案，后來他又回到了SAP,。在易寶期間,，musical.ly另一位聯(lián)合創(chuàng)始人陽陸育與朱駿曾一起合作，這也是他們有默契的原因,。

朱駿幾乎不參加會議,，確實，我們接觸了兩次,，發(fā)現(xiàn)他是一個非常務實,、理性客觀、思維縝密的創(chuàng)業(yè)者,，表現(xiàn)出極強大的產(chǎn)品視角。和他聊下來,，你會認同他在思考的點,，這些“閃光點”體現(xiàn)在一些細節(jié)上，比如他十分溫和,、謙虛,、感性。朱駿非常喜歡加拿大傳奇歌手,、詩人萊納徳.科恩,，但是他對于自我判斷、社交趨勢和人性的觀察上,，又非常的理性,，具有敏銳的洞察力和空間感。

要達到Facebook這樣的地位,，一家初創(chuàng)公司需歷盡千辛萬苦,，連續(xù)做對N件事情,，最多可能要五年時間。但是對于一家處于高速增長期的社交產(chǎn)品而言,，其實并沒有時間去思考三年甚至五年以后的事情,。

按照朱駿的說法，“一定是思考在六個月的時間里,，你有沒有做對一件事情,。”

對于音樂產(chǎn)業(yè),，朱駿說：“我個人還是保持一個Outside（外部）的位置,，因為有的時候Outside有Outside的優(yōu)勢?！?br>

與很多音樂初創(chuàng)科技公司常會引起版權爭端不同,，這家公司一開始就在努力解決這種隱患，“先發(fā)制人”,，與版權公司達成了正版化的授權協(xié)議,。公司北美區(qū)總裁Alex Hoffman對《福布斯》雜志表示，公司與很多音樂人都有合作,，又有第三方供應商提供音樂和后續(xù)事項來保證公司沿著正確的方向發(fā)展,。“我們希望能在未來為音樂產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造更多的價值,?！?/p>

在音樂人營銷案例中，曾有超過16400名用戶在同一天發(fā)布了Lukas Graham新歌的對嘴視頻,。對于歌手而言,，musical.ly也已經(jīng)成為宣傳自己新作品以及與粉絲互動的重要社交平臺。此外,，musical.ly還在頁面上添加了iTunes的鏈接,，這樣用戶就知道哪里可以購買到這些歌。

對于已經(jīng)擁有月活5500萬,、注冊用戶超2億,，已經(jīng)在計劃回歸中國內(nèi)陸市場的初創(chuàng)公司來說，下一件對的事情在哪里,？朱駿關注的點是：“如何解決品牌用戶不斷增長的問題,？”

此時此刻，他的答案是“個性化”,。

本文根據(jù)音樂財經(jīng)與朱駿的專訪資料整理：

朱駿：產(chǎn)品在最早期的時候,，當你的“人”和“內(nèi)容”不夠時，你要用什么去吸引你的早期用戶,？所以我們一開始走的也是這條路,。但是很多工具類的應用都想要在某一個階段轉(zhuǎn)型社交，變成社區(qū)和社交產(chǎn)品,，這個轉(zhuǎn)型本身其實就是一個非常難的過程,。

就我自己的感受而言，工具應用轉(zhuǎn)型社區(qū)應用主要有這樣一些先決條件：

第一點,，也是最重要的條件：工具本身產(chǎn)生的內(nèi)容有多離散,？有多么多樣化？舉個例子,，去年年底,，有一款非常火的應用Prisma,，它把你的照片變成像藝術品一樣,，工具屬性非常強，但不存在做社區(qū)的先決條件,，因為創(chuàng)造出來的東西沒有個性,，更多的是算法的Creation，而不是用戶的Creation,，沒有個性的內(nèi)容是沒有辦法做社區(qū)的,。

第二點，你在社區(qū)里能夠建立多少連結點,？因為內(nèi)容最終要形成人和人之間的聯(lián)系,，所以你一定要有非常多互相“發(fā)現(xiàn)”的機制，要利用任何可能的維度形成人和內(nèi)容之間的“發(fā)現(xiàn)”,。比方Instagram,，你可以用標簽發(fā)現(xiàn)，朋友的朋友發(fā)現(xiàn),，你可以通過地理標簽發(fā)現(xiàn)。除了這些維度之外,，還有一些比較特殊的維度,，比如說通過“同一首歌”，同一個問題下的內(nèi)容建立發(fā)現(xiàn),。

第三點,，整個社區(qū)的運營是不是能夠運營出一種文化的基調(diào)？而不是大家跑到這里來,，稍微看一看,，但并沒有形成認同感,。所以，你怎么讓你的國家,、你的這些人有非常強的國家認同感,，你要學習。同時,，在你的經(jīng)濟系統(tǒng)分配中,，要在不同階段采取不同的策略。

上海辦公室工作場景

朱駿：一開始我們“engagement” 的模型是,，找到網(wǎng)絡中碎片化的“超級節(jié)點”,。超級節(jié)點是，比方說會有一些非常多的大號,，我們都會Follow這些大號,，他們就是超級節(jié)點。有一些非常流行的歌,，大家都用這首歌,，這首歌就是超級節(jié)點。

但是,，隨著你的社交網(wǎng)絡不斷壯大發(fā)展,，你要保證你的網(wǎng)絡中有越來越多的去中心化的社交節(jié)點，中間節(jié)點和小節(jié)點,，就像一座城市,，當城市很小的時候，有一個市中心就好了,，但如果你發(fā)展到北京和上海這樣的規(guī)模,，你要產(chǎn)生很多這樣的小中心。

所以,，我們在后期的發(fā)展過程中,，特別注重發(fā)展“小中心”，最好是非常離散的“distribute”的狀態(tài),。我們其實還在“過程”中,。這里面有一個很關鍵的點，就是一定要有足夠的個性化,，一定要讓不同的人進來以后發(fā)現(xiàn)——我應該去哪個小中心,，最終不應該是一個大的群體，而應該是一個小的群體的結合。

朱駿：對，平臺一定要追求越大越好,，大的關鍵是你有要足夠多的“Use Case”,，它才有可能大。如果這個平臺非常單調(diào)的話,，就很難做大,，所以怎樣形成足夠多的“Use Case”？你要發(fā)明不同的玩法,。另一方面,，你要去探索不同的格式。格式非常重要,，舉個例子,，文本的格式天然非常的多樣化，文本可以表達任何東西,。圖片比較適合視覺性的東西,，但你依然可用圖片來表達日常生活，它的包容性也非常強,。

視頻適合表達的元素,、表達的信息和內(nèi)容相對來說會比較單調(diào)一點，你要把美食分享給你的朋友,，你會用一張圖片還是視頻,？大部分人還是會用圖片的方式。因為視頻的方式和圖片比較起來,，在這種信息的轉(zhuǎn)達下,，帶來的增值很小，但消費的成本會非常高,，圖片一眼劃過去對方就看到了,。

朱駿：比方說，我們在平臺中大量的導入朋友關系,，同時讓朋友產(chǎn)生的內(nèi)容“產(chǎn)生高度的曝光機會”,，這件事情我到現(xiàn)在也認為不是全對，也不是全錯,。它是產(chǎn)生這種朋友關系以及讓朋友內(nèi)容有高度曝光機會，是對的，但同時要更加“平衡”,，不能夠沖淡用戶基于“興趣”的發(fā)現(xiàn),。

可能對于musical.ly來講，用戶的需求更接近于新浪微博,。假設新浪微博把自己做成了Facebook里的Friends那種,，我很難發(fā)現(xiàn)我自己感興趣的內(nèi)容，都是“封鎖的朋友”之間的內(nèi)容,。如果照搬,，新浪微博也不會走到今天，它很難在這一點上打敗微信,，正因為它在這一點上有微信沒有的定位,，而且把這件事做到了極致，所以它能夠達到今天的成就,。

最好的不一定是最適合的,，這個功能我們嘗試了幾個月的時間。

朱駿：往往一個新東西出來，站到這個地位可能最多五年,。所以在IPO以及IPO之后決定這個企業(yè)增長的,、股價的走勢，其實我始終認為唯一的問題是大家對于用戶增長的判斷,。就像Twitter,，它的盈利還不錯，但大家都看不好它,，因為用戶增長停滯了,。

所以我們需要思考的是，對于用戶增長這件事,，一定是一個Exclusive（排他性）的事情,，用戶往往只會選擇一個品牌。Snapchat后續(xù)的增長一定是從Facebook和Instagram那里拉用戶進來,。這是為什么大家認為Facebook,、Instagram、Whatapp引入Story模式之后,，對于Snapchat未來的增長產(chǎn)生了非常大的壓力,。同時其他一些亞洲國家，本土都已經(jīng)有非常強大的社交平臺存在了，這些產(chǎn)品在這些國家同時也統(tǒng)治著青少年,，Snapchat要進入中國,、韓國，這是很難的事情,。

但最終路還是人走出來的,，在現(xiàn)在這個時間上，接下來產(chǎn)品上還能夠有一些顛覆式的創(chuàng)新嗎,？這個我很期待,。

微信發(fā)展到今天還非常簡潔。成功的產(chǎn)品往往非常簡潔,，但我的觀點是,，它不是簡潔而成功，而是因為成功而簡潔,。產(chǎn)品形態(tài)本身非常的有“Powerful”,，不需要往上加各種各樣的復雜性。另外一些產(chǎn)品形態(tài),，需要不斷的做加法,，導致它越來越復雜，所以人們往往會把弄錯因果關系,。微信讓我最印象深刻的地方是,，它今天的形態(tài)只有四個，它可以輕松的再加一個,，比如金融支付,，這不是很自然而然的事情嗎？但它依然保持克制,，這為它未來發(fā)展帶來了巨大的想像力,。

朱駿：musical.ly讓網(wǎng)紅的成本相對來說更低一點,，因為本身我們的內(nèi)容制作成本就會比較低,。所以，你即使在YouTube上永遠沒有機會,，但你在我們這里有機會成為網(wǎng)紅,，這也讓musical.ly產(chǎn)生了很多“超級網(wǎng)紅”下的“小網(wǎng)紅”，他們會有自己的小圈子,。

但與此同時,，YouTube上的小網(wǎng)紅同樣可以成為musical.ly上的網(wǎng)紅,。其實我們有很多YouTube上的網(wǎng)紅都在玩musical.ly，其中比較著名的是miranda Sings, 她在YouTube上很火,，但她在musical.ly上可以有不同的方式Engage她的粉絲,。在YouTube，她只是把視頻放上去,，但在musical.ly，她和她的粉絲之間有更多直接的聯(lián)系,。

朱駿：從北美用戶來講，Hip－h(huán)op is new pop,。尤其是在美國,，進入了高中之后，Hip－h(huán)op基本上就居于統(tǒng)治地位了,。

與此同時,，在我們平臺上流行的音樂和在Spotify、Pandora上流行的音樂不一樣,。青少年在“玩”,，“屬性”也不同。音樂在我們平臺是原材料,，用戶不是要聽這首歌,，而是要用這首歌來做自己的Promotion。所以可能一首歌從最終欣賞的角度來看,，它是很棒的音樂,，但可能不是一個很棒的原材料，反之亦然,。

比如,，我們平臺上有一個很火的歌，叫做《Queens Speech》,，節(jié)奏非常歡快,，歌詞用到了大量青少年喜歡的流行元素，比如Snapchat, Instragram,。當我一聽到這首歌,，就覺得一定會紅。放上去了之后,，真的是非常紅,，而且每個人用這首歌的片段，出的視頻都帶了強烈的個性,，每個人的發(fā)揮都完全不同,。

朱駿：我們的認知不斷在變化,，只是此時此刻來講,，我的認知依然是說“對內(nèi)容我們并不是專家”。而且做內(nèi)容,，我們現(xiàn)在也沒有對應的資源,。它本身是一個很耗費資源的事情，我們應該還是要保持一個非常清醒的“Focus”,，我們要建立一個生態(tài)系統(tǒng),，我們應該方便更多生產(chǎn)內(nèi)容的用戶進來，而不是我們自己要做內(nèi)容,，與其他內(nèi)容的創(chuàng)作者產(chǎn)生競爭,。市場上有很多PGC的創(chuàng)作者，我們要把他們接進來,，而不是我們自己去做PGC,。

朱駿：后續(xù)用戶的增長，你需要不斷的重新定義自己,，因為初創(chuàng)公司在成長過程中,，一定是先從一個利基市場起來，然后越來越“General”,。這意味著你需要在這個過程當中,，要不斷重新認識自己，你要把自己定義得越來越寬泛,。在這個過程當中,，你又不能與市場上已經(jīng)居于統(tǒng)治地位的產(chǎn)品產(chǎn)生太直接的競爭關系，尤其是如果你的解決方法沒有它的那么好,，又或者是你“邊際收益”對用戶來說沒有那么明顯,，那么你其實是在北冰洋中航行，非常危險,。

朱駿：我總是在想,，這個世界上你可以做的事情是無窮無盡的，如果頭腦風暴弄一幫人,，想我們可以做什么,，創(chuàng)意就有100個,、1000個。但是,，往往一個公司在成長過程能走得多遠,，取決于在某個時間段里有一件事有沒有做對。所以我們現(xiàn)在要找的就是那一件事情,。此時此刻,，在我大腦中，那一件事情應該是“個性化”,。

我最近在反思一件事情,，為什么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以涌現(xiàn)出一些超級巨量的平臺，可以有十幾億用戶的平臺,。但非互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，比方說實體的店,，就不可能做到這一點,，即使是電視機非常暢銷，也不可能做到十幾億的用戶,。

為什么,？第一、因為分銷（Distribution）的成本非常低,，這不可否認,；第二、科技數(shù)字的產(chǎn)品提供了極度個性化的可能性,，這樣才能保證每一個人在使用過程當中都是最好最適合我自己的體驗,。

舉個例子，在Facebook上,，你看到的內(nèi)容和我看到的內(nèi)容完全不一樣,，對于那些7、8歲的小孩用Snapchat,，不會用Messager,，年紀大一點的小孩會用Messager，年紀再大一點的對閱后即焚已經(jīng)沒什么興趣了,，但對Story會感興趣,，所以一定要創(chuàng)建出更加“Personalized”的產(chǎn)品，你的平臺才有可能進入到更大的量級,。

朱駿：其實我也不知道為什么會形成“超量”的平臺,，這個現(xiàn)象有可能和人的使用習慣有關。美國的年輕人永遠都想要去找新的東西,，這是有可能的一個原因,，但是也不一定成立，因為對于熟人社交這件事,，確實切換的邊際成本非常非常高,。所以我也不太相信一個新的Messager出現(xiàn)，這些青少年就會瘋狂地去使用,。除非這個Messager非常非常特別,。另外我覺得還有可能的一個原因是，社交市場在發(fā)展過程中,，F(xiàn)acebook犯過一些錯誤,，或者重視力度不夠，結果讓另外的一個產(chǎn)品起來了,。

朱駿：我要是他們,，我也會去做。就像我做視頻,，我也想去做其他的東西,。但是往往一個平臺因為自身屬性的原因，做一個新的東西如何融入到原有的體系中,，要有很多摸索的過程,，F(xiàn)acebook在摸索，我們也在摸索,。

朱駿：我們現(xiàn)在大部分內(nèi)容都還是短內(nèi)容,，但長內(nèi)容進來了以后,，第一、你怎么保證對于內(nèi)容的創(chuàng)建者有足夠的曝光機會,？如果曝光機會是類似的,，那用戶為什么不制作短內(nèi)容？

我們在這個過程中，遇到各種各樣實際的問題,，這些問題在過去的平臺的成長過程中是不可能找到的,，沒有現(xiàn)存答案，只能我們自己去摸索,。

朱駿：相比較而言,，北美的用戶對于“自己”，也就是“me”會更加的看重,。更重要的是,，我要在這個平臺上獲得更多粉絲，而不是說我要在這個平臺上去看別人,，北美的用戶更像是Social Media當中的“創(chuàng)業(yè)者”,。我們平臺上一個很有意思的故事，平臺上有分國家的排行榜,，后來我們美國用戶每天去修改自己的國家,，這樣我就可以出現(xiàn)在不同國家上的排行榜上了，獲得更多的關注,，結果這些歐洲國家的用戶就紛紛過來“抱怨”，說美國用戶來入侵我們,。

朱駿：第一、死掉其實是一件特別正常的事情,，任何一個快速崛起的行業(yè),，始終會有大量的泡沫。我自己認為直播這個形態(tài)還是有發(fā)展空間,，只不過去年大家把直播這件事情炒得太兇了,。

直播到底能不能夠取代“非實時”的產(chǎn)品？我認為不可能,，但它作為一個新的媒介,，還是會有大的市場空間。目前看起來應該是有自有流量的平臺,，把直播作為自己產(chǎn)品的外延,，這種方式會更容易做一點,。流量本身現(xiàn)在很難獲得，直播本身并不是一種很“Organic”去拉流量的方式,，當你本身沒有流量來源,，為直播而做直播相對來說會比較難，我也不是說一定出不來但會很難,。

比如陌陌,，它的直播和Use case解決的用戶需求非常類似，陌陌本來就有“附近的人”,，要不要去聊天,，來解決我的寂寞，發(fā)現(xiàn)有趣的人,？直播是文本內(nèi)容之外,，一個更加視頻化的聊天方式，而且解決了以前陌陌上“僧多粥少”的問題,?？赡艽蠹叶枷肓脫芤粋€人，但這個人不能對很多人產(chǎn)生關系,，現(xiàn)在直播的形態(tài)就解決了這個問題,，我覺得是一種天然的契合。

朱駿：直播也不是完全靠內(nèi)容，假設你在移動端看到的直播是奧斯卡的頒獎典禮,，內(nèi)容是和電視里你看到的一樣的內(nèi)容,，你真的會在這個直播中停留很久嗎？我的回答是：不會,。

直播只有兩種情況在手機端你一定會去看,。第一、稍縱即逝的直播,，比如球賽,，第二、發(fā)生了新聞突發(fā)事件,。但如果不是這些場景,，看直播的人更多還是因為會它的“互動性”以及你對人的“Curiosity”。所以最好的直播,，第一,、應該有很多不確定性，這個過程當中越臨時性，越有更多小插曲發(fā)生更好,；第二,，直播里一定要有一個“人的對象”，你可以和他緊密互動,，所以主播會非常關鍵,。

在musical.ly里，主播的特點就是年輕（青少年）,，青少年和成人不一樣,，他們有一個非常有趣的特點是對鏡頭天然自然，他們生下來就自帶了一塊屏幕,，所以對著camera,，是一件很自然的事情。在這個過程當中,，他們會非常具有表現(xiàn)力,。

朱駿：在這一點，我們未必是做得做好的,，談不上成功經(jīng)驗,。但有一些關鍵點，第一,、組織最好保持越小規(guī)模越好,，這和做產(chǎn)品是一樣的，產(chǎn)品如無必要毋增實體,，增加一個環(huán)節(jié)都會讓這件事情的復雜程度增加，做加法容易,，做減法難,，所以也不要找人來做，增加你組織的復雜程度,，也讓你的“Focus”變得不清晰,。

第二、除了保持相對比較靈活,、精簡的機構之外,，一定要有非常強的“戰(zhàn)略目標”，要讓大家知道我們要解決的是一個什么樣的問題,，而不是運營的問題,、產(chǎn)品的問題，市場的問題。我們要解決的品牌的用戶不斷增長的問題,，如果大家都往這個方向去想,，那么決策也會非常容易。