華為的流程管理,，借鑒了業(yè)界領先的實踐,，總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理的規(guī)則和制度,。

流程要反映業(yè)務的本質，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務的本質,，業(yè)務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán),，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng),，是一個業(yè)務操作系統(tǒng),。

流程管理是按業(yè)務流程標準,，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人,，無論職位高低,，行使流程規(guī)定的職權，承擔流程規(guī)定的責任,，遵守流程的制約規(guī)則,，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質高效,。

建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系,，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業(yè)務流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心,。提高流程管理的程序化,、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業(yè)拓展的要求,，因時而變,，因事而變，對原有業(yè)務流程體系進行簡化和完善,。

• 0層架構：從價值鏈的角度對流程的分類,，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；
  
  
• 1層架構：此層中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業(yè)務流程）,；
  
  
• 2層架構：此層中的流程是自流程（職能部門內的業(yè)務流程）,；
  
  
• 3層架構：職能內部的分解。
  
  

• 流程規(guī)劃：解決了流程的what to do和how to do的問題,，主要工作有需求管理、版本管理,、流程規(guī)劃,；
  
  
• 流程建設：它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析,、流程方案設計,、流程文件開發(fā)、流程集成驗證,、流程試點確認,。
  
  
• 流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務適配,、組織適配,、推行與賦能的工作。
  
  
• 流程運營：它是應對流程分層授權與管理機制,，包含一些成熟度評估,、流程績效管理、過程保證,、CT/SACA的工作,。

華為業(yè)務流程覆蓋全業(yè)務，分為三大類：執(zhí)行類,、使能類,、支撐類。

• level 1 流程分類；
• level 2流程組；
• level 3流程,；
• level 4子流程；
• level 5活動,；
• level 6任務,。

華為于1998年開始實施IPD系統(tǒng),，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè)務流程和生產線為核心的管理模式,。

華為的IPD主要由固化的結構化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團隊組成,。

以前華為的產品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇,。在IPD模式下,，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發(fā)之前做出相關聯(lián)的規(guī)劃,，并且在產品開發(fā)的過程中相互協(xié)調,，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求,。

IPD分為需求管理,、戰(zhàn)略規(guī)劃、產品規(guī)劃,、技術規(guī)劃,、技術開發(fā)和產品開發(fā)六大模塊。

• 需求管理關注客戶需求及實現(xiàn)過程監(jiān)控,，需求管理流程包含：收集,、分析、分發(fā),、實現(xiàn),、驗證等五個階段。

• 戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長期產品開發(fā)戰(zhàn)略和方向,；產品規(guī)劃制定公司的產品開發(fā)規(guī)劃和產品版本路標,。

• 技術規(guī)劃制定公司的關鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃；技術管理流程包含：技術規(guī)劃,、預研,、架構開發(fā)、技術與平臺開發(fā),、部件重用及評價等五個階段,。

• 技術開發(fā)負責提前準備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫,；

• 產品開發(fā)根據產品規(guī)劃,，依靠成熟的共享組件，快速,、高質,、高效的完成產品開發(fā)和上市。產品開發(fā)流程包含：概念,、計劃,、開發(fā)、驗證,、發(fā)布,、生命周期等六個階段。

而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款,、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務流,，承載著公司最大的物流,、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業(yè)務流程之一,。

LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”,，端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化,，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務流程重構,，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：

任正非要求：“員工參加管理,，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程,。”那么,，如何改進才能調整不合理的環(huán)節(jié),，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢,？這也是我們可以借鑒學習的,。

衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度。華為通過“何人,、何處,、何時”3個問題，來確認流程中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理,，一經發(fā)現(xiàn)不合理之處,，立即推倒重來，以使各個環(huán)節(jié)保持最佳的順序,，保證工作環(huán)節(jié)的有序性,。

何人：該環(huán)節(jié)由誰操作？操作技能是否嫻熟,？該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長的,？是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象？如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)調回,，可以節(jié)省多少時間,？

何處：各環(huán)節(jié)的操作場所之間距離遠近如何？是否便于工作交接？如果將某環(huán)節(jié)的操作場所加以調換,，是否可以使工作交接時間更短,？調整設備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便,、時間更短,？

何時：從第一個環(huán)節(jié)開始至最后一個環(huán)節(jié)結束的時間，包括在各個環(huán)節(jié)之間的移動時間,、加工時間及由于機器故障,、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過于緊湊,，使員工緊張,、疲勞？或過于寬松,，難以在交期前完成任務,？

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來,，減少了不必要的摩擦,，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的,？