文 | 徐直軍 來源 | 駱駝?dòng)?jì)劃,、華思華大咖經(jīng)紀(jì) 編輯 | Amy,David 核心的核心還是要問我們自己:我們到底是流程的奴隸還是流程的主人,? 文章7800字,,閱讀需要15分鐘 正文 公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是流程化組織建設(shè),。 如何理解呢?我認(rèn)為流程化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為: 價(jià)值創(chuàng)造流程簡(jiǎn)潔高效,; 組織與流程匹配運(yùn)作高效,; 管理體系集成高效; 運(yùn)營(yíng)管理卓越,; 持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成,。 為了實(shí)現(xiàn)“流程化組織建設(shè)”這個(gè)目標(biāo),公司在各級(jí)組織中建設(shè)了質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)組織,。 除此外,,還需要公司上下對(duì)業(yè)務(wù)、流程,、IT,、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí),,以指導(dǎo)我們正確的行動(dòng),。 壹·業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流是客觀存在的,所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流,天然是從客戶到客戶的 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,,從輸入客戶要求開始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶獲得客戶滿意并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值的E2E業(yè)務(wù)過程就是業(yè)務(wù)流,。 業(yè)務(wù)流是客觀存在的,每家公司在設(shè)計(jì)自身業(yè)務(wù)流程時(shí)都是想辦法要找到真實(shí)合理的業(yè)務(wù)流,,去適配這個(gè)業(yè)務(wù)流,。 只要企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略,選擇了業(yè)務(wù)模式,,就確定了其業(yè)務(wù)流,。 不論是否用業(yè)務(wù)流程來描述和定義,業(yè)務(wù)流天然存在,,所有業(yè)務(wù)部門都工作在業(yè)務(wù)流或者支撐業(yè)務(wù)流的支撐活動(dòng)中,。 條條大路通羅馬,但總有一條路是最近的,。 業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實(shí)踐后,,經(jīng)過優(yōu)化和實(shí)踐,大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的,,沒有什么區(qū)別,。 我們跟摩托羅拉打交道,跟諾西打交道,,跟IBM打交道,,發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實(shí)踐,研發(fā)流程都基本是一樣的,,沒什么區(qū)別,,大家都是通過實(shí)踐,不斷優(yōu)化和改進(jìn),,找到真實(shí)客觀的業(yè)務(wù)流,,然后圍繞業(yè)務(wù)流客觀地建設(shè)流程。 所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流,,天然是從客戶到客戶的,,我們圍繞業(yè)務(wù)流開展工作的時(shí)候必須瞄準(zhǔn)客戶,以客戶為中心,。因?yàn)槲覀儽緛硎菄@客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值,,不能脫離客戶。 識(shí)別業(yè)務(wù)流非常關(guān)鍵,,在流程,、IT、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)工作中,,業(yè)務(wù)流是一切工作的原點(diǎn)和基礎(chǔ),,緊緊的抓住業(yè)務(wù)流,,就不會(huì)偏離工作的方向。 流程描述的是業(yè)務(wù)流,, IT承載和使能的是業(yè)務(wù)流,,數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動(dòng)的信息,質(zhì)量要求依附于業(yè)務(wù)流,,質(zhì)量管理基于業(yè)務(wù)流,,運(yùn)營(yíng)也是基于業(yè)務(wù)流開展。 貳·流程 流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式,,是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化,,目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性 越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢。 我講過兩個(gè)案例,,其一是我們的ITR流程(網(wǎng)上問題處理流程),。 以前根本不關(guān)注客戶,所有的問題定級(jí)都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進(jìn)行技術(shù)等級(jí)定級(jí),,然后相互吵架,,吵得一塌糊涂,其實(shí)問題是從客戶那里觸發(fā)的,,客戶是最急的,。 我們不去關(guān)注問題對(duì)客戶的影響,以對(duì)客戶的影響來評(píng)價(jià)級(jí)別,,而在內(nèi)部吵,。以前所有做過研發(fā)的都和GTS吵過(因?yàn)檠邪l(fā)有這個(gè)考核指標(biāo))。 后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是:以客戶對(duì)故障的定級(jí)來定級(jí),。 客戶很清楚其有多少用戶被影響了,。通過數(shù)量、時(shí)間,、重要性三個(gè)要素來定級(jí),,根據(jù)這三個(gè)要素分幾檔,,自動(dòng)就定級(jí)了,。然后所有的IT,所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題,、快速解決網(wǎng)上問題,,所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。 流程和IT系統(tǒng)先解決這個(gè)問題,,然后能考核就考核一下,,考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應(yīng)客戶需求,,知道網(wǎng)上發(fā)生的問題,,升級(jí)上來,快速去解決,其它一切都要讓位于這個(gè)目的,。 以客戶對(duì)故障的定級(jí)來定級(jí) 其二是交付流程,。 原來進(jìn)行LTC變革的時(shí)候,問交付流程要不要納入LTC,,我們認(rèn)為自己的交付流程已經(jīng)很好,,只要在原來的基礎(chǔ)上修改一下就OK了。當(dāng)時(shí)交付流程立的是一個(gè)優(yōu)化項(xiàng)目,,立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以了,。 后來項(xiàng)目組看我們的交付流程,越看越不對(duì)勁,。第一次項(xiàng)目的CHARTER和后來在3T匯報(bào)的CHARTER面目全非,,完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基本上沒有,,只有一個(gè)項(xiàng)目管理流程和一個(gè)站點(diǎn)流程,,沒有交付流程的,就相當(dāng)于研發(fā)沒有研發(fā)流程,,只有一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目管理流程,。 后來終于搞明白了,交付流程要重新整理,。 剛開始搞的時(shí)候沒找到方向,,不知道交付流程到底該怎么搞? 后來我有次看到T-MOBILE自己整個(gè)網(wǎng)絡(luò)部署的端到端流程,。我一看,,發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程和我們要的不是差不多嗎?那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢,? 從運(yùn)營(yíng)商自己的流程來看我們的流程 本來網(wǎng)絡(luò)的部署是客戶的事情,,我們只是被他們調(diào)用的。一個(gè)客戶從他明確需求開始一直到網(wǎng)絡(luò)交付運(yùn)營(yíng),,本來就是他們自己的事情,,我們只是在他們整個(gè)流程中完成其中一兩個(gè)或者多個(gè)環(huán)節(jié)而已。 所以我提出我們的交付流程要從運(yùn)營(yíng)商視角,,從運(yùn)營(yíng)商自己的流程來看我們的流程,。 后來他們?cè)侔训码姷念檰栒?qǐng)過來,再真正從運(yùn)營(yíng)商視角來看他從明確需求開始一直到運(yùn)行維護(hù)保障的整個(gè)流程,,基于運(yùn)營(yíng)商視角來設(shè)計(jì)交付流程,。 對(duì)于歐洲運(yùn)營(yíng)商,我們的交付只是運(yùn)營(yíng)商整個(gè)網(wǎng)絡(luò)部署流程里的一個(gè)環(huán)節(jié),。而對(duì)于馬來這些地方的運(yùn)營(yíng)商,,他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄€(gè)流程,,那我們就需多做幾個(gè)環(huán)節(jié)。 這些應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管最清楚,,流程IT部是搞不清楚的,。 流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式,越符合業(yè)務(wù)流的流程越順暢,。 我們強(qiáng)調(diào)流程決定組織,,就是組織首先要承載流程里面定義的各個(gè)角色要履行的職責(zé)。 如果流程恰好符合業(yè)務(wù)流,,就不應(yīng)該再去簡(jiǎn)化流程,。流程要客觀地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務(wù)流,它跟客觀存在的業(yè)務(wù)流越接近,,流程就越暢通,,越精簡(jiǎn),越能體現(xiàn)真實(shí),。 如果流程與客觀業(yè)務(wù)流背道而馳,,不搞流程反而好,要搞全是多余的,。像我們以前網(wǎng)上問題處理流程就是多的,,全是內(nèi)部吵架,全是為了內(nèi)部管理,。我們要把真實(shí)的業(yè)務(wù)流理解得越來越透,。 另外以前我們把流程和部門捆死,使得我們很被動(dòng):部門說改就改,,部門一改就得改流程,。我們現(xiàn)在流程設(shè)計(jì)的新思路,是在流程里看不到部門,,不與組織直接掛鉤,,在流程里只定義角色,組織要來承載流程角色,。 我們強(qiáng)調(diào)流程決定組織,,就是組織首先要承載流程里面定義的各個(gè)角色要履行的職責(zé)。同時(shí)組織不能跨在兩段流程上,,不要把組織承載的流程是這邊一段,,那邊一段,要么就一段,,要么就兩段,不要搞成一邊一段,。 叁·數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息,, IT是用技術(shù)手段來固化流程 理解了業(yè)務(wù)流和流程,,再談?wù)剶?shù)據(jù)。 在流程,、IT,、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)工作中,數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的,,但是公司當(dāng)前并沒有給以足夠的重視,。在業(yè)務(wù)流中流動(dòng)的是信息,信息的載體即數(shù)據(jù),,數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)(文檔),,數(shù)據(jù)即業(yè)務(wù)流各作業(yè)活動(dòng)的輸出。 對(duì)于每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)來說,,其作業(yè)的輸出需要滿足下游的需要,,如果一個(gè)作業(yè)活動(dòng)沒有輸出下游所需要的數(shù)據(jù),則這個(gè)活動(dòng)就相當(dāng)于白做了,,因?yàn)闆]有達(dá)到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求,,下游為了補(bǔ)救則需要花費(fèi)更大的代價(jià)。 理想的境界就是每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨(dú)特價(jià)值輸出下游需要的剛剛好的信息,,不冗余,,不缺失,滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求,。 IPD變革雖然進(jìn)行了十多年,,也有力地支撐了公司的發(fā)展壯大,但是在早期對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注不夠,。 業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提 因此沒有系統(tǒng)的梳理產(chǎn)品的信息架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn),,也沒有對(duì)業(yè)務(wù)流中的數(shù)據(jù)流進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù)來定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù),,也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義IPD領(lǐng)域的IT應(yīng)用架構(gòu)和接口,,導(dǎo)致前期IPD領(lǐng)域的IT和工具建設(shè)非常的凌亂,不集成,。 IPD的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)告訴我們: 對(duì)業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提,,是IT應(yīng)用架構(gòu)定義的基礎(chǔ),也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提,,主流程集成貫通,,本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。 數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置,,因需要對(duì)數(shù)據(jù)給以足夠的重視,。 數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。 工作中常見的現(xiàn)象是信息的入口沒管理起來,,使得進(jìn)到流程中的是堆沒用的東西,,流程是通的,,但因?yàn)槔锩娴臇|西沒有價(jià)值,從而流程也是沒用的,。信息很關(guān)鍵,,一定要把住入口。 除了流程貫通需要關(guān)注數(shù)據(jù)外,,數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ),,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,則各種經(jīng)營(yíng)管理所需要的報(bào)告數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)確,,不能準(zhǔn)確的反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì),,無法有效的指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理。 肆·IT是什么 IT就是承載業(yè)務(wù)作業(yè)流程并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞和集成的使能器 IT承載的是業(yè)務(wù)流以及數(shù)據(jù),,IT支撐每一個(gè)作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù),,通過IT實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成,流程的自動(dòng)化,,而不要依靠人來輸入,、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)。因?yàn)槿耸菚?huì)犯錯(cuò)誤的,,而IT系統(tǒng)不會(huì),,而且效率比人高。 因此,,流程化的組織建設(shè)的最高境界就是端到端,、整個(gè)業(yè)務(wù)流全由IT支撐,使所有的作業(yè),、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載,,而且從前到后都是集成和自動(dòng)化的。 IT是用技術(shù)手段把流程承載起來,,是用技術(shù)手段來固化流程,,提升流程的運(yùn)作效率。 在IT中跑的是固化的流程,,本質(zhì)上跑的是業(yè)務(wù),。 沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙,難以執(zhí)行,。當(dāng)然不是所有流程都要借助IT,,只有用的人多,有效率問題才用IT,。如果只是一個(gè)部門二三十個(gè)人在用,,也不一定要借助IT。 伍·質(zhì)量 ![]() 質(zhì)量的定義就是符合要求,質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中 內(nèi)控,、信息安全,、網(wǎng)絡(luò)安全是特定形式的質(zhì)量要求,。 質(zhì)量管理大師Philip Crosby說,,質(zhì)量的定義就是符合要求。 任何業(yè)務(wù)都是要追求質(zhì)量的,,質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務(wù)流構(gòu)筑在流程中,。 為了讓每個(gè)環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求,就需要定義每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求,,并基于質(zhì)量管理的方法,,確保每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成質(zhì)量要求。 質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃,、質(zhì)量控制,、質(zhì)量改進(jìn),質(zhì)量策劃致力于策劃如何達(dá)成質(zhì)量要求,,質(zhì)量控制致力于確保達(dá)成質(zhì)量要求,,質(zhì)量改進(jìn)致力于如何更好的達(dá)成質(zhì)量要求。 為了讓每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求,,需要定義質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及Checklist,。同時(shí)需要建設(shè)并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求的為工具、方法,、指導(dǎo)書等使能內(nèi)容,,這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求(交付要求屬于What)的How to do部分。 ![]() 內(nèi)控是內(nèi)部要求,,目的是防止腐敗,、控制風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量,過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中,,把業(yè)務(wù)都跑完了,,質(zhì)量單獨(dú)在外面存在是不可能的。 質(zhì)量要求也好,,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也好,,我們要構(gòu)筑在流程里面,過程質(zhì)量也有要求有標(biāo)準(zhǔn),,能夠得到保證,。過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量?;谶^程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量,,由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。 內(nèi)控是內(nèi)部要求,,目的是防止腐敗,、控制風(fēng)險(xiǎn),。 我們最早搞內(nèi)控的時(shí)候,把內(nèi)控和流程分離,。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天,,流程在那邊搞得熱火朝天,后來發(fā)現(xiàn)存在問題,,就把兩者合并了,。 內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風(fēng)險(xiǎn)管理和防腐敗。 ![]() 信息安全是內(nèi)部管理要求,,是圍繞核心資產(chǎn)進(jìn)行管理和保護(hù),。 本質(zhì)就兩個(gè)點(diǎn): 一個(gè)叫職責(zé)分離,目的是防腐敗和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),; 另一個(gè)是關(guān)鍵控制點(diǎn),,在關(guān)鍵控制點(diǎn)要有控制要素和控制程序。 內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中,。內(nèi)控若在流程外,,不在流程里,是不可行的,。我們?cè)瓉碇瘟鞒探ㄔO(shè)的是流程部,,支撐內(nèi)控建設(shè)的是內(nèi)控部,兩個(gè)部門各行其是,。 后來發(fā)現(xiàn)問題后,,我們把流程建設(shè)和內(nèi)控建設(shè)部合并。 至于SACA,、CT干啥,?就是跟質(zhì)量管理一樣,看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點(diǎn)和需SOD的時(shí)候是否按流程內(nèi)控要求遵從了,。 信息安全是內(nèi)部管理要求,,是圍繞核心資產(chǎn)進(jìn)行管理和保護(hù)。 ![]() 要防核心資產(chǎn),,首先要把核心資產(chǎn)識(shí)別出來,,只有識(shí)別出來了才好進(jìn)行保護(hù),要識(shí)別出來及很好地保護(hù)還是得基于流程,。 核心信息資產(chǎn)產(chǎn)生于哪里,?是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程中的。所以信息安全也要構(gòu)筑在流程中,。 以前信息安全管理是修萬里長(zhǎng)城,,修了好多年,防不勝防,發(fā)了100多個(gè)文件,。后來發(fā)布了EMT決議,,把信息安全的管理思路調(diào)了180度,要求不要到處防,,不要去修萬里長(zhǎng)城,,首先只防核心資產(chǎn)。 要防核心資產(chǎn),,首先要把核心資產(chǎn)識(shí)別出來,,只有識(shí)別出來了才好進(jìn)行保護(hù),,要識(shí)別出來及很好地保護(hù)還是得基于流程,。信息安全部轉(zhuǎn)變觀念,不修萬里長(zhǎng)城了,,把100多個(gè)信息安全的文件清得快沒了,,這也是為什么大家感覺好點(diǎn)了。 同時(shí)把信息安全和共享兩個(gè)職責(zé)都放到信息安全部,,要求既要抓信息安全,,也要抓信息共享,信息安全部的考核指標(biāo)是既有信息安全,,又有共享,,這樣就好多了。 ![]() 要把信息安全構(gòu)筑在流程中,,流程走到哪里,,核心信息資產(chǎn)就定義到哪里,保護(hù)到那里,。 現(xiàn)在到各個(gè)部門去看,,很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心資產(chǎn)就通通共享,,是核心資產(chǎn)就在核心資產(chǎn)保護(hù)的環(huán)境下也共享起來,。通過考核共享率,這樣就沒有特別極端了,,合理多了,。 要把信息安全構(gòu)筑在流程中,流程走到哪里,,核心信息資產(chǎn)就定義到哪里,,保護(hù)到那里。 核心資產(chǎn)怎么定義,?由業(yè)務(wù)部門來定義,,基于流程來定義。 網(wǎng)絡(luò)安全也是一樣的。網(wǎng)絡(luò)安全我們強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品在各個(gè)流程中要具備網(wǎng)絡(luò)安全的能力,、要有防御能力,。 陸·運(yùn)營(yíng) 運(yùn)營(yíng)是瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo),周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn),,通過持續(xù),、周期性的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng),以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) ![]() 在一個(gè)企業(yè)中,,運(yùn)營(yíng)無處不在,,大到一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng),小到一個(gè)基層組織的運(yùn)營(yíng),。 前面討論了流程,、IT、數(shù)據(jù)與質(zhì)量,,下面再談?wù)勥\(yùn)營(yíng),。所謂運(yùn)營(yíng),就是指業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的連續(xù)性循環(huán)活動(dòng),,運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)是為利益關(guān)系者創(chuàng)造價(jià)值,。 說的直白一點(diǎn),運(yùn)營(yíng)就是流程和管理體系Run的過程,,沒有運(yùn)營(yíng),,流程和管理體系就是死的(靜止的),企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造就無法實(shí)現(xiàn),,也就無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),。 因此,在一個(gè)企業(yè)中,,運(yùn)營(yíng)無處不在,,大到一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng),小到一個(gè)基層組織的運(yùn)營(yíng),。 運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過程的計(jì)劃,、組織、實(shí)施和控制,,運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)象包括業(yè)務(wù)流程(如IPD,、LTC)和管理系統(tǒng),運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)就是通過對(duì)運(yùn)營(yíng)過程和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的有效管理,,以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化,,因此其關(guān)注的目標(biāo)包括:質(zhì)量、成本,、費(fèi)用,、效率/效益,、周期/速度、柔性,、客戶滿意等,,最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。 ![]() 圍繞DSTE開展運(yùn)營(yíng)管理以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)是運(yùn)營(yíng)管理中最重要的部分,,也可以稱為績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理,。 在一個(gè)企業(yè)中,戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程,,其將戰(zhàn)略規(guī)劃,、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)經(jīng),、HR,、流程與IT圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實(shí)現(xiàn)有機(jī)的集成,以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo),。 圍繞DSTE開展運(yùn)營(yíng)管理以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)是運(yùn)營(yíng)管理中最重要的部分,,也可以稱為績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理。 基于DSTE開展運(yùn)營(yíng)管理以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)是基于各業(yè)務(wù)流程開展的運(yùn)營(yíng)管理,,如基于IPD、LTC,、ITR等流程的運(yùn)營(yíng)管理,,如在LTC下開展的項(xiàng)目、項(xiàng)目群,、項(xiàng)目組合的運(yùn)營(yíng)管理,,以實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目群的業(yè)務(wù)目標(biāo),。 在談不同范圍的運(yùn)營(yíng)時(shí),,可以在運(yùn)營(yíng)前面加定語(yǔ)以區(qū)分,如項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理,、銷售運(yùn)營(yíng)管理,、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)管理、知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理,、客戶滿意運(yùn)營(yíng)管理等,,在很多情況下也可以將運(yùn)營(yíng)省略,如銷售管理,、項(xiàng)目管理,、質(zhì)量管理、客戶滿意管理,、知識(shí)管理等,,這些管理活動(dòng)本身就是運(yùn)營(yíng)管理的一個(gè)組成部分,。 ![]() 我們的運(yùn)營(yíng)組織要全在運(yùn)營(yíng)里面,核心是要遵從流程才能轉(zhuǎn)得起來,。 如果不沿著流程轉(zhuǎn)就不是運(yùn)營(yíng),,我們的IPD體系,在運(yùn)營(yíng)這塊是清晰了,,是理解透了,,我們所有的業(yè)務(wù)都是在流程里轉(zhuǎn)。但我們?cè)趨^(qū)域?qū)嶋H上沒達(dá)成共識(shí),,區(qū)域有商務(wù)管理,、銷售管理、流程質(zhì)量,、流程管理,。 銷售管理不就是圍繞銷售流程轉(zhuǎn)的嗎?商務(wù)管理不是管合同質(zhì)量的嗎,?在產(chǎn)品線里這些都是合并的,。 只要是圍繞流程轉(zhuǎn)的,就需有相應(yīng)的支撐組織,,我們的運(yùn)營(yíng)組織要全在運(yùn)營(yíng)里面,,核心是要遵從流程才能轉(zhuǎn)得起來。 遵從流程后發(fā)現(xiàn)和業(yè)務(wù)場(chǎng)景不匹配,,作為主管,,在自己授權(quán)范圍內(nèi)的,就直接優(yōu)化好,;在自己授權(quán)范圍外,,明顯看到流程有問題,與業(yè)務(wù)場(chǎng)景不匹配的,,就要去推動(dòng)優(yōu)化,。 當(dāng)然要先遵從流程之后再提出流程的問題,如果都沒有遵從流程就說流程有問題是空談,。 ![]() 只有遵從過流程,,圍著流程轉(zhuǎn)過你才知道問題在哪里 如果有人對(duì)我說流程有問題,我會(huì)問他哪個(gè)流程有問題,。華為公司流程有問題的很多,,你要告訴我那個(gè)流程有問題。 只有遵從過流程,,圍著流程轉(zhuǎn)過你才知道問題在哪里,,如果不遵從就不可能知道流程有問題,不可能推動(dòng)和優(yōu)化流程,。因?yàn)槟戕D(zhuǎn)都沒轉(zhuǎn)過怎么知道問題在哪里,? 這就是運(yùn)營(yíng),,幾個(gè)目的,一個(gè)是沿著流程周而復(fù)始地轉(zhuǎn),,其次是在遵從過程中發(fā)現(xiàn)有問題時(shí)解決或推動(dòng)問題解決,。 如果我們真的不是流程的奴隸,而是流程的主人的話,,我們會(huì)去關(guān)注流程到底怎樣,,關(guān)注流程是否符合業(yè)務(wù)場(chǎng)景,關(guān)注我們的流程遵從以后還有什么問題,,那我們公司流程遵從和流程優(yōu)化的土壤就改善了,。 ![]() 柒·組織設(shè)計(jì)與流程匹配 ![]() 流程確定角色,組織承載角色,,流程與組織匹配才能運(yùn)作高效 在流程與組織變革中,,需要遵循如下的過程: 第一個(gè)路徑是從戰(zhàn)略出發(fā),基于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)所選擇的業(yè)務(wù)模式,,確定主業(yè)務(wù)流,,并識(shí)別業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵能力,基于關(guān)鍵能力的差距和優(yōu)先級(jí)確定變革的規(guī)劃,,基于變革,,進(jìn)行流程設(shè)計(jì),并基于組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和流程的匹配,。 從一個(gè)企業(yè)的組織與流程架構(gòu)設(shè)計(jì)來看,,理想的設(shè)計(jì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn): 從水平來看,每個(gè)流程在各Business組織間如何實(shí)現(xiàn)全球的一致性,; 從垂直看,每個(gè)Business組織如何實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的有機(jī)集成,。 主業(yè)務(wù)流程是直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程,,所有組織要么必須工作在主流程中,要么就必須支撐好主業(yè)務(wù)流以為客戶創(chuàng)造價(jià)值,。否則,,這樣的組織就是多余的組織。 各職能組織如何參與和支撐主業(yè)務(wù)流呢,? ![]() 項(xiàng)目化運(yùn)作是最有效的方式 項(xiàng)目化運(yùn)作是最有效的方式,,事實(shí)上,任何Business組織都是通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目/群來實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的,。 項(xiàng)目就是最基礎(chǔ)的管理單元,,執(zhí)行主業(yè)務(wù)流程的是項(xiàng)目/群,而各種組合管理的目的包括組合設(shè)計(jì),、取舍,、以及優(yōu)先級(jí)排序,,以使得滿足客戶需求并實(shí)現(xiàn)資源投入產(chǎn)出最大化。因此,,各職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務(wù)流的跨功能部門項(xiàng)目中,,為客戶創(chuàng)造價(jià)值。 對(duì)于各職能組織的設(shè)計(jì),,需要基于如下核心理念: 每個(gè)職能組織都要對(duì)E2E結(jié)果負(fù)責(zé),,而不是段到段。各組織之間不是接力賽,,而是類似足球賽,,共同參與項(xiàng)目,通過項(xiàng)目組的跨職能組織的運(yùn)作,,一起執(zhí)行主業(yè)務(wù)流,,以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。 職能組織的設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)流的需要的能力的一個(gè)或者幾個(gè)專業(yè)領(lǐng)域(根據(jù)管理的需要),,為了讓各職能領(lǐng)域能夠有一個(gè)其執(zhí)行的E2E的完整的流程視圖,,可以引入Discipline(專業(yè)領(lǐng)域)的概念,對(duì)于每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域,,其對(duì)應(yīng)于HR的一個(gè)職類(如軟件,、硬件),也可對(duì)應(yīng)一個(gè)職能部門,。 ![]() 流程的授權(quán)可以分兩個(gè)維度,,一個(gè)是基于經(jīng)營(yíng)組織的劃分進(jìn)行主業(yè)務(wù)流的授權(quán),另外一個(gè)是基于Discipline的劃分對(duì)各職能組織進(jìn)行授權(quán),。 流程定義What,,Discipline定義How to do, Discipline的建設(shè)可以授權(quán)給各職能部門進(jìn)行建設(shè),。 因此,,流程的授權(quán)可以分兩個(gè)維度,一個(gè)是基于經(jīng)營(yíng)組織的劃分進(jìn)行主業(yè)務(wù)流的授權(quán),,另外一個(gè)是基于Discipline的劃分對(duì)各職能組織進(jìn)行授權(quán),。 業(yè)務(wù)主管是流程的責(zé)任人,顧問公司和流程IT部提供流程專家,,以顧問形式提供專業(yè)服務(wù)輸入標(biāo)題,。 以前代表處給老板匯報(bào),反映流程太長(zhǎng),,流程有問題,,他首先罵的是流程IT部,因此流程IT部老是挨批,。 最近我們已經(jīng)討論清楚了流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管,,于是我給老板建議,,他若再看到哪個(gè)流程有問題,就給業(yè)務(wù)部門主管直接打個(gè)電話,,罵這個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管,。既然我們定義了流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管,那以后出了問題首先應(yīng)該找業(yè)務(wù)主管,。 ![]() 請(qǐng)IBM做顧問后,,發(fā)現(xiàn)整個(gè)政府事務(wù)部在要負(fù)責(zé)的事情中少了百分之七八十 流程IT部不可能單獨(dú)開發(fā)一個(gè)流程出來讓大家用,只有業(yè)務(wù)部門與流程IT部一起開發(fā)出來的流程才有可能用,,業(yè)務(wù)部門才有可能執(zhí)行,。我們已經(jīng)明確了業(yè)務(wù)流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管,那以后流程有問題就要找業(yè)務(wù)主管解決,。 不是實(shí)際業(yè)務(wù)的執(zhí)行者,,就不要對(duì)業(yè)務(wù)部門的流程指手畫腳,反而會(huì)招致更多的反對(duì)與不滿,。 我們強(qiáng)調(diào)流程要業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)設(shè)計(jì),,為什么還要有流程IT部門和顧問公司呢? 是因?yàn)槲覀儗?duì)業(yè)務(wù)的理解還存在片面性,。我們?cè)趺蠢斫庾约旱臉I(yè)務(wù),?就是我們自己做了啥,我們的職責(zé)就是啥,。 我們?cè)谑崂碚聞?wù)的流程的時(shí)候,,就發(fā)現(xiàn)政府事務(wù)部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請(qǐng)IBM做顧問后,,發(fā)現(xiàn)整個(gè)政府事務(wù)部在要負(fù)責(zé)的事情中少了百分之七八十,。 我們?cè)陬檰柕膸椭掳褬I(yè)務(wù)框架搭起來后,我們發(fā)現(xiàn)好多工作都沒做,。原來法務(wù)也是這樣的,,我們法務(wù)只管訴訟,不管預(yù)防,。由于各級(jí)業(yè)務(wù)主管的視角還只聚焦在做了啥,理解到了啥,,想到了啥,,很難全面,因此我們需要顧問公司,。 顧問公司在其它公司做了類似的事情,,他們知道別的公司有哪些環(huán)節(jié),可以給我們一個(gè)Benchmark,,建議我們是否需要考慮這些環(huán)節(jié),,并給些建議方案,。 ![]() 只有業(yè)務(wù)部門自己內(nèi)心愿意做,做好了才愿意推行,,推行了有問題才愿意去面對(duì),。 流程IT部門干啥呢? 流程IT部門有些專家可指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門在流程上該怎么設(shè)計(jì),,怎么表現(xiàn),及流程建設(shè)上需要注意的一些事項(xiàng)。 我們做變革也好,,做流程優(yōu)化也好,,應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門、流程IT部門,、顧問這三者的結(jié)合,,這三者的結(jié)合是很有價(jià)值的。 但是我們強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)的是業(yè)務(wù)部門,,只有業(yè)務(wù)部門自己內(nèi)心愿意做,,做好了才愿意推行,推行了有問題才愿意去面對(duì),。 否則強(qiáng)加一個(gè)流程給業(yè)務(wù)部門,,業(yè)務(wù)部門不可能推行,也許只可能反對(duì),,只要有一點(diǎn)點(diǎn)困難,,就會(huì)指責(zé)流程。 最后,,核心的核心還是要問我們自己:我們到底是流程的奴隸還是流程的主人,? 如果我們是流程的主人,那么流程就不是身外之物,,不是被動(dòng)要求的,,我們就會(huì)主動(dòng)建設(shè)、優(yōu)化和推行流程,。 同時(shí),,也只有正確理解業(yè)務(wù)流、流程,、IT,、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)之間的關(guān)系,,才能更有效地建設(shè)流程,、遵從流程,在流程中構(gòu)筑質(zhì)量,并通過IT固化流程,,有效落實(shí)企業(yè)管理的目的是流程化組織建設(shè),。 ![]() E N D 任正非:我們要鼓勵(lì)員工講真話,還要緊緊揪住英雄的貢獻(xiàn)和優(yōu)點(diǎn) 鄭寶用:戰(zhàn)功赫赫的“藍(lán)軍”,“江湖豪氣”的司令 華思華大咖咨華為管理模塊詢 華思華大咖經(jīng)紀(jì) 華思華咨詢旗下華為內(nèi)容與離職人才綜合經(jīng)紀(jì)品牌 華友會(huì)會(huì)員聯(lián)盟成員單位 獨(dú)家專屬的華為離職大咖綜合服務(wù)中心 獨(dú)家一站式學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)綜合內(nèi)訓(xùn)平臺(tái) 獨(dú)家全華為離職大咖候選人專屬高端獵頭 微信號(hào):huasihuadaka |
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