回復(fù)“干部”，了解更多干部管理智慧

在目前的宏觀環(huán)境下，很多人會說,，自己公司的天空都是“灰暗”的,。

回看華為的歷史，它曾經(jīng)面臨的灰暗,，可能比現(xiàn)在絕大部分企業(yè)遇到的情況還要糟,。但是，為什么華為的每一次“灰暗”都變成了進(jìn)化之旅,、升華之旅,？

大家現(xiàn)在看到的，是支撐華為人才倍出,、良將如潮的干部管理體系,，但這并不是短時(shí)間內(nèi)就可以一蹴而就的。華為是如何優(yōu)化改進(jìn)自己的管理體系和機(jī)制,，如何構(gòu)建自己的免疫系統(tǒng),？30年久久為功,、不斷優(yōu)化進(jìn)化才鍛造出來的干部大壩，究竟有何玄妙之處,？

讓我們簡單回顧梳理一下,，華為的干部管理體系發(fā)展的7個(gè)里程碑。

當(dāng)時(shí)，在華為市場部負(fù)責(zé)人孫亞芳的帶領(lǐng)下,，部門所有正職干部,，從總裁到26個(gè)區(qū)域辦事處主任，都要提交兩份報(bào)告,，一份是述職報(bào)告,，一份是辭職報(bào)告，公司根據(jù)需要來進(jìn)行選擇,。最后,，一整個(gè)中國區(qū)市場部有30%的干部被拉下來。

為什么會發(fā)生這樣一件事,？

 一,、業(yè)務(wù)問題 

當(dāng)時(shí)的華為已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，而且產(chǎn)品也從原來的小程控交換機(jī),，發(fā)展到幾千門的局用交換機(jī),。華為原來的市場是農(nóng)村市場，現(xiàn)在要進(jìn)入城市市場,，而城市市場與農(nóng)村市場截然不同,。

簡單來講，城市市場對產(chǎn)品要求更高,、對設(shè)備商的選擇更嚴(yán)格,，之前純粹靠喝酒、靠堆人做好低質(zhì)產(chǎn)品的服務(wù)模式已經(jīng)不行了,，得有新的打法,、得上新能力。

 二,、管理問題 

任總創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)放權(quán)的狀態(tài),，基本上是“甩手掌柜”。而“甩手掌柜”帶來的結(jié)果是什么呢,？就是各級干部自立山頭,，對于員工的招聘、晉升,、薪酬調(diào)整等,，一切都是各地分公司自己說了算,。

“中央”的號令已經(jīng)不足以到達(dá)地方了,，如果說深圳華為總部是周天子，下面的各大辦事處就是諸侯國，公司已經(jīng)面臨分裂的風(fēng)險(xiǎn),。面對業(yè)務(wù)發(fā)展和管理問題,，華為要開啟規(guī)范化,，所以才會發(fā)起市場部集體大辭職,。

通過這一個(gè)事件，華為真正開始考慮,，基于業(yè)務(wù)的發(fā)展,，到底需要什么樣的干部？

干部任職資格由此提出,。此時(shí)的資格要求,，更側(cè)重于對技能的要求，比如說從推銷到營銷的轉(zhuǎn)變,、從小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)到營銷兵團(tuán)作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變,、局部市場到大市場的轉(zhuǎn)變等。

同時(shí),，也開啟了“在華為做干部不是終身制，干部能上能下”的先河,。干部不是只能往上走,，不能往下走。當(dāng)你不符合業(yè)務(wù)需要的時(shí)候,，即使你之前有再大的功勞,，也要把位置給讓出來。

市場部大辭職是從組織層面啟動,，干部能上能下的一次行動,，對華為公司文化的影響，對后續(xù)的干部標(biāo)準(zhǔn)建設(shè),、干部的調(diào)整,、末位淘汰管理等先進(jìn)體系在華為的落地生根，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的意義,。

同時(shí)期,，華為也通過《華為基本法》這一“華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件”的建設(shè)，統(tǒng)一內(nèi)部混亂的思想,、明確公司管理的宏觀構(gòu)架,。

華為人力資源變革，包括干部管理變革的一些原則和理念的要求,，在《華為基本法》以及任總后續(xù)的一系列內(nèi)外講話中,，也得到了體現(xiàn),。

市場部大辭職與《華為基本法》，奠定了華為干部管理變革的輿論基礎(chǔ)與原則理念,，華為的人力資源體系變革由此拉開序幕,。

2000年,，華為國內(nèi)市場遇到了一些瓶頸,，必須到海外開辟新的市場，此時(shí)勢必就要有人去海外,。當(dāng)時(shí)有一個(gè)最大的行動,，就是從研發(fā)體系抽調(diào)干部去海外。

那一天,，在深圳五洲賓館內(nèi),，幾千名華為出征海外的將士們，齊聲合唱《市場部海外進(jìn)行曲》,。華為喊出了“雄赳赳,，氣昂昂，跨過太平洋”的口號,，現(xiàn)場還掛著“好兒女志在四方”,、“擔(dān)民族希望，汗灑歐美”,、“青山處處埋忠骨,，世界何處不是家”、“勝則舉杯相慶,，敗則拼死相救”等大標(biāo)語,，氣氛悲壯而熱烈、鼓舞人心,。

這個(gè)事情使華為“系統(tǒng)化做干部流動”的要求落到實(shí)處,。所以，華為的第一次大規(guī)模的干部流動,，實(shí)際上就是為了擴(kuò)展海外市場的需要,，當(dāng)然也包括部分國內(nèi)市場。

通過干部流動,，華為培養(yǎng)了一大批同時(shí)具有研發(fā),、營銷、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及中國區(qū)和海外市場經(jīng)驗(yàn)的干部,，為后續(xù)快速發(fā)展做好了輿論準(zhǔn)備和奠定了深厚的干部基礎(chǔ),。

其實(shí)，任總早在1995年的講話中就已經(jīng)提出，要開展干部的大輪換,、要保持合理的流動率,。

在2000年時(shí)，華為還遇到了另外一個(gè)問題,。

由于在國內(nèi)市場取得了一點(diǎn)點(diǎn)成績,，很多干部尤其是研發(fā)人員，開始滋生出一些驕傲的情緒,。這個(gè)時(shí)候,，唯技術(shù)導(dǎo)向、非客戶導(dǎo)向的問題開始暴露出來,，制造出了很多不符合市場需要的產(chǎn)品,，問題頻發(fā)。

當(dāng)時(shí)華為開展了一個(gè)自我批判活動——研發(fā)體系發(fā)放“呆死料,、機(jī)票”活動暨反思交流大會,。

2000年9月1日下午，華為把研發(fā)的干部,、骨干6000多人拉到一個(gè)禮堂,，把由于研發(fā)人員工作不認(rèn)真、BOM填寫不清,、測試不嚴(yán)格,、盲目創(chuàng)新、幼稚犯錯(cuò)所產(chǎn)生出來的一些呆死物料,，或者從市場上面返回的一些逆向物料,、以及維修這些設(shè)備所產(chǎn)生的機(jī)票等，作為“獎品”發(fā)給所有的研發(fā)主管,，讓他們感覺到羞恥，促使他們?nèi)プ晕遗?，從技術(shù)人員向工程商人進(jìn)行轉(zhuǎn)變,。

研發(fā)干部真正樹立起商業(yè)意識的時(shí)間，就是在2000年,。

這也是1996年后,，華為第二次大規(guī)模的干部自我批判活動，任總發(fā)表了《為什么要自我批判》的講話,。由此,，自我批判在華為機(jī)制化地開展起來。

其實(shí)早在1994年,，任總的講話中就已經(jīng)提出,，干部要善于開展自我批判這一要求。

2001-2003年,，是華為歷史上最艱難的時(shí)期，任總《華為的冬天》正是寫于2001年,。

2002年,，由于外部世界網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂、運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)投資下降,，內(nèi)部戰(zhàn)略誤判,、管理盲目等等諸多原因，華為遭遇了有史以來第一次,，也是后續(xù)約20年的唯一一次業(yè)務(wù)的下滑,。

客觀地講，單從數(shù)據(jù)看,，下滑幅度并不大,。但這種下滑對習(xí)慣于高歌猛進(jìn)的華為來講，對一直以來極其具有危機(jī)感的華為來講,，是不可接受的,，是極其危險(xiǎn)的。

此時(shí),，公司的核心訴求是需要更有血性,、更優(yōu)秀的干部去追求新一輪的業(yè)務(wù)增長。

低潮過后的2003年,，任總在《在理性與平實(shí)中存活》的講話里面初步提出,，華為要建立干部隊(duì)伍的賽馬機(jī)制和末位淘汰機(jī)制，同時(shí)初步明確了由素質(zhì)（品德）,、績效構(gòu)成的干部四象限作為干部選拔的標(biāo)準(zhǔn),。

可以說，這是繼歷史上各種方式闡述干部選拔的原則與要求后,，及1996年任總提出“將來公司要建立各類干部標(biāo)準(zhǔn)”以來,，對干部標(biāo)準(zhǔn)的首次框架性總結(jié)。

由此,，干部標(biāo)準(zhǔn)由干部的任職資格,，過渡到了干部的四象限，再在四象限的基礎(chǔ)上一步一步向前演進(jìn),。

到2005年的時(shí)候,，華為又遇到了什么問題呢,？

2005年,，華為在海外市場的收入第一次超過了中國市場。這意味著,，華為要在海外復(fù)制另外一個(gè)體量的中國,，有大批量的干部將要派去海外。

此時(shí)，什么樣的干部才能夠滿足海外的要求,，是華為必須認(rèn)真思考并面對的一個(gè)重大問題,。

華為在咨詢公司的幫助下，提煉出了華為干部九條,，把原來的,、一點(diǎn)點(diǎn)的、模模糊糊的干部標(biāo)準(zhǔn)逐步逐步清晰化,，最后由任總把它總結(jié)成干部四力,。

這個(gè)時(shí)候，為什么要把干部標(biāo)準(zhǔn)具體化為干部四力呢,？

簡單來說,，是因?yàn)橐尭嗟娜死斫猓拘枰裁礃拥母刹?，以及各級干部要承?dān)起責(zé)任來把人選對,。

從公司宏觀的角度來講，華為到底需要什么樣的人來作為干部,，是一個(gè)非常重要的話題,。干部不同于員工，肩負(fù)不一般的使命與責(zé)任,，他們要對業(yè)務(wù)成敗,、團(tuán)隊(duì)成敗、組織能力成敗以及對公司文化在本組織的傳承負(fù)責(zé),，這不是草率地安排一,、兩個(gè)人所能承擔(dān)得了的。

從業(yè)務(wù)的角度來講,，每個(gè)崗位面臨的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與挑戰(zhàn)都是不一樣的,，上級組織對他的要求也是有差別的，需要什么樣的人來到這個(gè)崗位,，才能取得業(yè)務(wù)的成功,，也是需要認(rèn)真考量的。

粗獷的,、基于過去的經(jīng)驗(yàn)選拔干部,，顯然不能體現(xiàn)干部崗位、業(yè)務(wù)崗位對人才的精細(xì)化要求,，必須要結(jié)合業(yè)務(wù)需要,、管理要求，建立多維度的標(biāo)準(zhǔn)對干部進(jìn)行評價(jià)和選拔,。

面向未來,，華為已經(jīng)在考慮干部管理的授權(quán),，要在各級業(yè)務(wù)部門建立相應(yīng)的行政管理團(tuán)隊(duì)（即AT），如何賦能這些管理團(tuán)隊(duì)成員,，對授權(quán)范圍內(nèi)的干部進(jìn)行評議,、管理，需要系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法,。

同一時(shí)期,，面臨大規(guī)模干部的需要，華為開始了機(jī)制化的干部梯隊(duì)培養(yǎng)——干部后備隊(duì)建設(shè),，即我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到的三級,、四級、五級后備隊(duì)等概念,，大多源自于此,。

原華為內(nèi)部員工培訓(xùn)中心承擔(dān)起新的使命，2005年正式更名為“華為大學(xué)”,，其實(shí)任總在1996年的講話中,，就已經(jīng)使用了“華為大學(xué)”這一稱呼。

到了2006年，隨著華為公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張,、組織的擴(kuò)展,、人員的膨脹、干部管理崗位及干部數(shù)量,，如何選拔干部,，如何管理干部，已經(jīng)不能夠全部由公司高層,，也不能由部門主管和一把手來說了算了,。

一方面是高層精力分配的問題；另一方面是各部門主管能力與管理風(fēng)險(xiǎn)的問題,。這個(gè)時(shí)候,，華為需要集體的力量和智慧，確保對于干部的選拔是公正的,、是高質(zhì)量的,。

再往前看，2002-2003年間的低潮,，也促使華為公司高層深刻反思高層的決策機(jī)制,。

2003年，華為在顧問公司的幫助下,，建立了公司層面的集體決策機(jī)制—EMT（公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）,。EMT機(jī)制使高層看到了集體決策的價(jià)值，幾年的運(yùn)作積累了經(jīng)驗(yàn),，促使公司高層開始考慮向下復(fù)制這一機(jī)制了,。

終于在2006年的時(shí)候，華為在干部管理的組織運(yùn)作機(jī)制上,，搞了一個(gè)大動作,，就是在各級組織成立了行政管理團(tuán)隊(duì)。

簡單來說,，行政管理團(tuán)隊(duì)就是由各級部門的一把手,，與他幾個(gè)滿足一定條件的直接下屬主管，所構(gòu)成的一個(gè)對自己下屬人員進(jìn)行管理的委員會,。

對下屬人員的任命,、晉升、激勵(lì)等不是一把手一個(gè)人說了算,，而必須得到這個(gè)委員會的共同評議和團(tuán)隊(duì)決策后,，才能夠算數(shù)。

這個(gè)分層的集體決策機(jī)制,，使得公司敢于把干部及人員管理的權(quán)力向下授予,，使高層能聚焦影響公司全局的重要干部/人才崗位的管理。

同時(shí),，強(qiáng)化了各級管理團(tuán)隊(duì)的使命感與責(zé)任感,，使他們真正成為人力資源管理的第一責(zé)任人，更提升了干部及人員管理的公正性和規(guī)范性,，確保了決策質(zhì)量,。

需要指出的是，雖然華為從高層到各部門的集體決策機(jī)制,，是在2003年后才逐步規(guī)范起來的,，但其思想誕生在1994年任總講話中多次提到的“委員會制”。

到2007-2008年的時(shí)候,，華為已達(dá)千億規(guī)模，要在組織上做好再攀新高峰的準(zhǔn)備,。

華為回顧了之前的干部管理機(jī)制,，發(fā)現(xiàn)大家都是在零散地開展工作。此外,，華為的各級組織,、各級干部在干部管理方面，都會遇到各種各樣的新問題和新情況,。

大家的創(chuàng)造力也比較強(qiáng),，所以很多部門都會產(chǎn)生出一些最佳實(shí)踐,，同時(shí)也暴露出一些問題，比如干部管理不成系統(tǒng),，好的經(jīng)驗(yàn)沒有得到繼承,，但不好的經(jīng)驗(yàn)、不好的實(shí)踐卻在不斷地復(fù)制和推廣等,。

IBM再一次被華為請了進(jìn)來,，把之前的干部管理機(jī)制進(jìn)行了診斷與整合，并把之前零散的實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié),、系統(tǒng)的割裂進(jìn)行了補(bǔ)充,。

TSP、PBC,、IDP,、AAD、MFP,、90天轉(zhuǎn)身等一系列新的工具或概念,，被引入華為的干部管理工作中，“系統(tǒng)化”的理念逐漸深入,。

華為在此基礎(chǔ)上不斷打磨,、不斷充實(shí)、不斷衍生,，構(gòu)建起了今日所見華為干部管理體系的基本骨架,。而其中，尤以TSP（繼任計(jì)劃）,、PBC（績效管理）影響深遠(yuǎn),。

IBM還對干部四力進(jìn)行了解碼，將干部四力解碼為10個(gè)能力項(xiàng)（領(lǐng)導(dǎo)力模型）,，以便與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)導(dǎo)力名詞對接,。

例如，決斷力解碼為戰(zhàn)略洞察,、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān),；執(zhí)行力解碼為責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì),、組織能力建設(shè),。

同時(shí)，IBM幫助華為優(yōu)化了正在執(zhí)行的國家代表角色認(rèn)知模型,，及配套的培養(yǎng)發(fā)展方案（GMDP）,。在此項(xiàng)目上，華為設(shè)計(jì)出的角色認(rèn)知“同心圓模型”,，成為了今天面向各關(guān)鍵崗位群建立角色認(rèn)知項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)方法論,。

IBM還向華為提出問題：“你這么重視干部,，各個(gè)體系都在做干部管理，做了很多的實(shí)踐和探索,，但從公司層面卻沒有一個(gè)對干部專項(xiàng)管理負(fù)責(zé)的實(shí)體組織,。”

在此建議下，2008年華為在公司人力資源部下面成立了人才管理部,，負(fù)責(zé)對干部人才的管理。

2011年,，華為的銷售額已經(jīng)超過了諾基亞、阿爾卡特朗訊,。2013年超過了愛立信,，成為了NO.1。

這個(gè)時(shí)候,，華為從組織到個(gè)體上,，心態(tài)都出現(xiàn)了微妙的變化。

很多干部開始覺得自己很了不起,，華為的事業(yè)這么大,，都是我們干部打出來的，開始懈怠,、開始居功,、開始畏難、開始傲慢……之前的一些激勵(lì)措施（比如股權(quán)激勵(lì)）的弊病也開始顯露出來,。

在這一個(gè)階段,，華為把之前所做的干部管理實(shí)踐進(jìn)行了體系化，并開始了持續(xù)地優(yōu)化,、固化,。

今天我們所看到的華為干部管理業(yè)務(wù)全景圖，以及我們所耳熟能詳?shù)?/span>人力資源管理綱要,、獲取分享制,、高研班、干部考察,、任期制,、干部血性、干部作風(fēng)等等,，甚至還有包括華為專門管干部的組織“總干部部”,，都是在這個(gè)階段構(gòu)建起來的，而在此之前的干部管理實(shí)踐,，如干部標(biāo)準(zhǔn),、末位淘汰,、干部流動、干部繼任計(jì)劃等則在不斷的完善之中,。

窺一斑而見全豹,，華為干部管理體系的建立，經(jīng)歷了相當(dāng)長的時(shí)間,，是在近30年業(yè)務(wù)驅(qū)動,、管理牽引和不斷面臨問題、不斷解決問題的過程中構(gòu)建起來的,，并因時(shí)應(yīng)勢逐步完善,。

縱覽華為干部管理體系歷程，我們會發(fā)展其背后深諳兩個(gè)規(guī)律,，或許可以給到我們其他企業(yè)一些思考和啟發(fā)：

 一,、戰(zhàn)略落地，人才先行 

干部是業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的火車頭,，是組織充滿活力的關(guān)鍵驅(qū)動因素,，是戰(zhàn)略落地和組織執(zhí)行力的保障。

因此,，要加強(qiáng)對干部管理機(jī)制建設(shè)的重視,，提前布局和建設(shè)，不能把重視停留在口頭上和思想層面,，這是“偽重視”,。

干部管理機(jī)制的建設(shè)，一定要有預(yù)算,、有行動,，否則就會出現(xiàn)“人到用時(shí)方恨少，業(yè)務(wù)不成悔恨多”,、敢怒不敢換等常見的問題,。

二、基于業(yè)務(wù)發(fā)展和管理訴求,，做干部管理機(jī)制的建設(shè) 

• 干部沒梯隊(duì),，就重點(diǎn)做好高潛人才資源池（面向中基層）和繼任計(jì)劃（面向中高層）；
• 干部沒血性,，就重點(diǎn)做好干部的考核,、激勵(lì)、任期、末位淘汰等機(jī)制,；
• 干部沒能力,，就重點(diǎn)做好干部流動和培養(yǎng)發(fā)展；

• 干部管理機(jī)制難落地,、不能有效卷積業(yè)務(wù)主管參與,，就通過建立“行政管理團(tuán)隊(duì)”來做組織保障。
  

華為的干部體系建設(shè),，從業(yè)務(wù)中來,，到業(yè)務(wù)中去，在公司發(fā)展的不同階段有不同側(cè)重,。也正是始終緊貼公司業(yè)務(wù)發(fā)展和需求,，與公司戰(zhàn)略高度匹配，才能夠讓華為在實(shí)戰(zhàn)中,，鍛造出一支始終敢于勝利的鐵軍,。