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都說“越級匯報”是職場大忌，但又并不少見,，所以今天所長就來聊聊這個話題,。希望能從博弈的角度，聊聊各方的出發(fā)點和心態(tài),，也給基層中層高層打工人們提點兒建議,。 開宗明義：越級匯報是職場中常見的博弈。 博弈是怎么出現(xiàn)的呢,？ 1.高層為何同意越級匯報 因為職場上廣泛存在的信息不對稱,。 通常情況下，高層是不想聽越級匯報的,，道理很簡單,，越往高層走，時間越稀缺,。他沒有功夫,。 管理跨度越大，他需要處理的信息越多,，能把較為宏觀的信息處理好,，就不錯了,。越級匯報呈現(xiàn)的很多信息是偏微觀細節(jié)的，畢竟層級差異在那邊擺著,，花時間處理這些細節(jié)信息,，對高層而言，不經(jīng)濟,。 正常來說,，他委托中層，代理對一線具體事務(wù)的管理,。 但中層可能壟斷他的信息渠道,，從而讓他無法了解到真實情況。 極端情況下,，中層,，比如說某個部門經(jīng)理，通過和整個部門合謀,，形成了一個獨立的小山頭,，形成了自己的利益圈子，他就對這個部門失控了,。 所以他必須有其他信息渠道,，去核實、去佐證部門經(jīng)理給他的信息,，然后做出正確的決策,。 所以，他會在適當?shù)臅r候,，默許甚至鼓勵部門副經(jīng)理甚至資深員工的越級匯報,。 如果他是本土成長起來的，知根知底,，相對比較有安全感,，會更傾向于放手給部門經(jīng)理，懶得聽底下人的匯報,。 如果他是空降的或者調(diào)動過來的,，本來就對底下不了解，在立足未穩(wěn)的情況下,，會更傾向于去消除信息不對稱,。這種情況下，他愿意多一些信息渠道,。 2.基層為啥想要越級匯報 主要原因是業(yè)務(wù)管理權(quán)和人事權(quán)的分離,。 部門經(jīng)理可以管整個部門里邊的人，當然主要是人力資源的配置、業(yè)務(wù)的管理,，會有一定的考核權(quán)和利益分配權(quán),，但不一定有完全的提拔任用權(quán)。 如果有,，那么基層其實沒必要越級匯報。比如說,，我一個普通員工,，提拔成部門副經(jīng)理，部門經(jīng)理就能說了算,，那我就沒必要削尖了腦袋往公司老總副總那邊鉆,，我伺候好部門經(jīng)理就是了。 但是現(xiàn)實中情況往往不是這樣的,。 大部分時候,，部門副經(jīng)理的提拔，部門經(jīng)理最多有推薦權(quán),、建議權(quán)（套在副處/處長,，副科/科長體系內(nèi)，也一樣）,，但決策肯定是在更高的層面,。道理很簡單，如果讓部門經(jīng)理隨心所欲的安排副手,，那么這個部門也就成獨立山頭了,。部門經(jīng)理配合還好，如果他不配合工作,，你高層都沒有制衡他的手段,。極端情況下，部門經(jīng)理是可以逼宮的,。你不滿足他的要求,，他可以帶著整個團隊罷工、跳槽,。 高層會盡可能避免這種被動情況的出現(xiàn),。 另一種情況，部門內(nèi)的管理職數(shù),，已經(jīng)滿編了,。比如說，一個經(jīng)理,，兩個副經(jīng)理,，都一個蘿卜一個坑。那我一個資深員工，希望職業(yè)生涯再上一層樓,，我就得去管理職務(wù)有空缺的其他部門,。但其他部門，并不在部門經(jīng)理的管理范圍內(nèi),。所以我得至少讓管得著的人認可,。比如說，公司老總,，或者是分管副總,，我得經(jīng)常去混臉熟，刷存在感,，展示自己的能力,。如果在公司高層眼中就是小透明，那人家怎么可能給我安排到別的部門呢,。 這幾種情況下,，基層員工都有動力越級匯報。 甚至還有一種情況,，是副經(jīng)理希望擠掉部門經(jīng)理取而代之,，這種情況下，副經(jīng)理也會找機會多向上匯報,。
3.中層為何反感越級匯報 主要是因為權(quán)責一體,，權(quán)力就意味著責任，而越級匯報常常會讓他的權(quán)力受損,，但他的責任卻不會因此減少,。 他有管理這個部門的權(quán)力，那就有對工作結(jié)果負責的義務(wù),。 管理部門的權(quán)力,，就意味著他有權(quán)向上反饋他認為應(yīng)該反饋的信息。
比如說,，高層給部門下指標,，現(xiàn)在有一個業(yè)務(wù)機會，業(yè)務(wù)員A在跟,，做成了當然對于完成業(yè)績指標有幫助,，但部門經(jīng)理判斷風險很大，不應(yīng)該做,。他覺得能找到其他風險相對小的業(yè)務(wù)機會來完成指標,。 部門經(jīng)理手下有若干業(yè)務(wù)員，東邊不亮西邊亮,，他有空間拒絕這個業(yè)務(wù)機會,。但對于業(yè)務(wù)員A,，他只有這么一個業(yè)務(wù)機會。他這個業(yè)務(wù)做不成,，其他業(yè)務(wù)員BCD做成了其他業(yè)務(wù),，那么結(jié)果就是別人拿獎金升職，他就沒機會了,。 而這個業(yè)務(wù)如果出風險出問題了,，還有部門經(jīng)理跟他一起背鍋。 所以他有很強烈的動機去說服高層開展他的業(yè)務(wù),。 從激勵角度,，他和部門經(jīng)理出現(xiàn)了分歧。 業(yè)務(wù)員會極力說業(yè)務(wù)的好,，部門經(jīng)理則有更強烈的意愿揭示項目風險。每個人都在為自己的利益說話,。 鑒于對部門負責的,，是部門經(jīng)理。通常部門的意見,，最終由部門經(jīng)理統(tǒng)一口徑向上匯報,。 如果業(yè)務(wù)員越級匯報，打亂了他的部署,，他就陷入被動了,。 這就是中層為何反感下屬越級匯報的原因——越級匯報讓部門內(nèi)的信息對高層更加透明，也因此減少了他工作的自由度和斡旋空間,。 當然,，上面的例子里，部門經(jīng)理是為了部門和公司好的,，但他犧牲了單個員工A的利益,。 而現(xiàn)實中，有的部門經(jīng)理可能是為了個人的私利,，去壟斷高層的信息渠道,，扭曲高層的判斷決策。 4.各方怎么辦,？ 高中基層各自最優(yōu)的策略并不一樣,，所以會形成復(fù)雜的博弈局面。 高層 在業(yè)務(wù)平穩(wěn)運作的情況下,，信息不對稱并不嚴重,，不應(yīng)該鼓勵越級匯報。在空降熟悉情況時,，或者外部環(huán)境面臨巨大變化時（比如市場面臨大變局）,，為了消除信息不對稱，更多的了解一線和外部市場的信息，可以廣開言路,，多渠道聽取匯報,。在中層無法信任或者有路線糾紛的時候，必須利用越級匯報,。 通俗的說,，大部分時候依靠中層處理一線信息，但如果面臨生死存亡的大變化時,，就要花費更多精力下沉,，活下去最重要，還管什么管理層級呢,。 中層 業(yè)務(wù)運行平穩(wěn)時,，盡可能消除越級匯報，實現(xiàn)對團隊的強掌控,。外部環(huán)境面臨巨大變化時,，為了獲取基層最有效的信息，暢通上傳下達,，適當允許越級匯報,，但要與上下溝通好，建立權(quán)責一致的契約：如果某員工越級匯報,，那么收益獨享,，責任自負，不允許好處自己撈,，出事了大家擔,。如果沒有這個默契，那不允許越級匯報,，有什么信息必須與中層通氣,，并且按照部門的決策統(tǒng)一口徑向上匯報。 通俗的說,，一般不許越級匯報,，做了的人要懲罰。但特殊情況下可以忍,，只是要明確,，你基層越級匯報是為了在高層面前混臉熟，得到認可,，沒問題,，好處你可以拿，但如果出事了你也自己擔著,，別讓我吃瓜落,。 基層 看中層是否公平公正,，看中層是否業(yè)務(wù)能力強、決策能力強,。 如果中層善于做決策,，而且勝率比我基層員工高，那當然聽他的沒錯,，需要多跟他匯報商量,。 即使中層水平不比我高多少，畢竟他位置在這,，只要決策錯了他能扛雷挨罵擔風險,，那么可以尊重中層，事情跟他商量,。正常來講,，中層背鍋能力比基層強點兒。 但是,，如果中層決策水平業(yè)務(wù)水平不高,，又喜歡爭功諉過，撈好處甩鍋,，自己喜歡有掌控感，但出事了又第一時間說是你的問題,，那就沒必要尊重他了,，有機會越級匯報就越級吧。 當然,，作為基層,，我們不要做的太過，完全把中層架空了,。 中層的權(quán)限,，高級的有決策權(quán)，決定工作方案,，報給高層知悉后自己辦就是的那種,；低級一點的，還有知悉權(quán),，至少有這么回事兒,，他得知道。 如果我們在基層的位置上,，最少得尊重中層領(lǐng)導(dǎo)的知悉權(quán),。如果中層領(lǐng)導(dǎo)連知悉權(quán)都繞過了，那么他一定會覺得是非常大的冒犯,，這會給我們帶來比較多的麻煩,。 參考閱讀： |
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