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引子 搞定技術問題并不簡單,，但與人打交道也并非易事。作為一個技術專家,，你是否在走上管理崗位時遇到了各種不適'癥狀'?本書將幫助你成為一個成功的解決問題的領導者。 本文從一個反思者的角度闡述了要成為一個成功的解決問題的領導者必備的3個技能 MOI,即激勵(Motivation),、組織(Organization)和創(chuàng)新(Innovation),。同時還提供了一些方法以供讀者對上述3個技能進行自我分析和自我完善，最終幫助你走上成功的解決問題的領導者之路,。 MOI 模型 保持真誠,。 從“習焉不察”到“日三省吾身”在生活中,，我們大多會有一些自己的習慣和堅持，卻習焉不察,，從未想過它們是否有道理,。 然而，如果需要不斷改進自己,，就必然需要不斷觀察和和審視關于自己的一切,，包括習焉不察的堅持。對此,，溫伯格給出的建議是,，每天抽一點時間來寫日記，不需要抒情, 不需要感慨,，忠實記錄自己就好,。
開始我對此也有些懷疑,，覺得寫日記不過是小朋友過家家,。但真正堅持之后才發(fā)現收獲很大。因為靜下心來寫日記讓我發(fā)現,，在生活里,，自己真正在乎什么，不在乎什么,。有一些東西我很在乎,，但成長經歷歷不同的人并不在乎，所以其他人并不是有意冒犯,。還有一些東西我不在乎,，卻是某個人群樣特別在意的，考慮到其他人的感受,，以后還是多加小心為好,。 改變自己需要的時間關于改變自己所需要的時間,，溫伯格的一句話讓我印象很深,'如果你想做某件事情卻一直找不到時間，那多半是你其實不想做',。 想要改變,，尤其是自我改變,，通常不會像上級布置的任務那樣,，有明確的壓力和期限，所以改變也停留在'想'而已,。 經?？梢钥吹筋愃频膯栴}：道理我都懂，但就是行動不起來,。所以很多人在糾結,，希望有什么辦法提高行動力。但是在我看來,，要解決這個問題,，第一步是承認自己其實不想實踐這些道理。 如果確認自己想去做這件事情,，又苦于找不到時間,，溫伯格給了三個建議： 第一，對已經分配的任務,，不要反復糾結,。 比如對于'缺乏行動力'的問題,，如果你真的希望提升行動力，應該首先制訂計劃,，制訂好計劃之后應該按時推行,，在這個過程中可以容忍錯誤和異常，但不要輕易糾結于計劃本身,。 在實現過程中,，不要過分糾結細節(jié)，比如學英語,，捧著一本書剛看了個開頭,，就糾結是先學語法呢，還是先背單詞,，抑或開始糾結是這本書更好一點,，還是那本書更好一點,。更重要的是，要想有時間做自己的事情,，應當把一切事情保持在'井然有序'的狀態(tài),，哪怕平時需要花更多的時間來維護，這樣才不會被各種意外所支配,。 我曾經見過很多程序員,，每天忙于改正線上的各種問題甚至樂在其中, 卻從來不想想怎么讓程序保持在'自主穩(wěn)定運行'的狀態(tài)，還一個勁地抱怨'工作辛苦, 生活忙碌',。也正是因為如此,，我才大力提倡程序員要'橫向發(fā)展',要操心程序運行的整套環(huán)境，才能真正把自己解放出來,。 人文主義：以人為本 '如何成為技術領導',。溫伯格反復強調的根本觀點是，人不應當被作為機器對待, 尤其因為技術工作強調思考和創(chuàng)新,，所以技術工作者更不應當當被視為機器,，而應當被視為“種子” ，蘊含內在力量,，會不斷發(fā)展成熟的種子,。  所謂領導力，就是創(chuàng)造一個環(huán)境,，提供土壤和水分,，讓所有的人都可以發(fā)揮出比單干時更大的價值，并不斷成長,。  以此為基礎,，領導力的培養(yǎng)和發(fā)揮，需要注意激勵,、組織和創(chuàng)新這三個方面,。 激勵關于領導的激勵，已經有很多的論述,。不幸,，通常的激勵似乎是從行為主義心理學的角度出發(fā)的，認為簡單機械的'獎勵/懲罰'就可以對員工起到到引導和歸束的作用,。但這種理論其實是行不通的,。赫茲博格的'激勵-保健因子'理論指出，員工在不同的階段所看重的方面是不同的,，簡單說員工剛開始更看重的是個人生活,、工作環(huán)境、薪金福利等'基本因子',滿足之后則尋求學習與發(fā)展,、工作樂趣,、成就與肯定等'激勵因子',而簡單的'獎勵/懲罰'在這些方面并不能奏效,。更重要的是，因為技術工作的核心之一是創(chuàng)新,，簡單的'獎勵/懲罰'并不能催生創(chuàng)新,。按照我的經驗，激勵的作用更多是樹立正確的價值觀,，這種價值觀既符合公司的利益,，又兼顧個人的成長，而且且還要能落實到真實的工作中來,。 在很多公司,，有一些程序員是眾望所歸的'明星':程序出了了什么問題,，找他們可以第一個響應,，而且他們可以非常投入地解決問題，哪怕加班加點也無所謂,?？墒侨绻屑毸伎迹@樣的程序員有不少就是麻煩的制造者,，因為他們寫不出高質量的程序,，只能以'高度的責任心'在線上除錯。而且,，這樣的程序員往往因為態(tài)度好,、加班多，受到大量的關注和鼓勵,。還有一些程序員,，他們或許沉默寡言，或許不愛加班,，但他們總能提交高質量的程序,，上線之后就不需要自己再操心。不幸的是,，這樣的程序員往往不會獲得關注,，頒發(fā)獎勵的時候也輪不上他們。 身為技術人員,，很多人都知道這兩種做法的優(yōu)劣,，但因為外界（領導）沒有明確的褒貶，很多人并不敢堅持自己的選擇,。所以,，如果希望成為好的的技術領導，一定要注重激勵的方面,。在日常工作中,，技術領導應當持續(xù)表揚和鼓勵能提供高質量程序的行為（哪怕日常不怎么說話),而不是提交質量一般但努力除錯的行為,。有這種持續(xù)的激勵，才有可能塑造正確的價值觀,，給有潛力但還在搖擺,、困惑的成員發(fā)出清晰的信號，從而打造高質量,、迅速成長的團隊,。 組織技術領導需要注意的第二個方面是組織。前段時間我和一位讀過MBA的朋友聊天,他說很多領導對于招人的定義就是：因為我忙不過來,，所以我我需要一個人幫我做這個,。他評價說:'其實，這類領導需要的不是員工,，而是勞工',。用我的話說，這種組織不叫團隊,只能叫團伙,。 既然領導力的表現是創(chuàng)造讓所有人都能成長,，都能發(fā)揮更大價值的環(huán)境，當然不能把所有人當成可以互相替換的棋子,。按照溫伯格的意見,，好的組織應當是'全面的'(Organic,也可以翻譯為'有機的'),也就是可以互相取長補短，形成一股合力,。 假設一個團隊里沒有產品經理,，那么雖然客戶對產品的要求并不是太高，程序員也有一定的產品意識,，交付的軟件堪稱能用,，但技術領導應當看到，關于產品的工作其實消耗了開發(fā)人員大量的時間,而且開發(fā)人員本身并不'愿意'從事產品方面的工作,。所以應當考慮補充產品人員,，并讓產品和開發(fā)協調工作，形成1+1>2的結果,，提升整個團隊的效率,。同樣的道理，如果團隊里多數開發(fā)人員都比較沉悶,，在繼續(xù)招聘開發(fā)人員的時候,，就應當優(yōu)先考慮開朗外向的性格。 組織的全面,，還體現在一個方面,，即它是自組織的，各級的情況和任務可以在對應的級別自動自發(fā)地完成?；蛘哂脺夭竦脑捳f:'在全面的組織'中每個人都能解決問題,，做出決策，執(zhí)行這些決策,。而領導不需要對各種問題親自出面,，親自做決策，親自執(zhí)行',。 這種觀點也可以在其他相關書籍中得到驗證,，例如Uncle Bob就在《程序員的職業(yè)素養(yǎng)》中再三強調，團隊要有凝聚力,。要想打造全面的組織,，有凝聚力的團隊，溫伯格列出了
雖然我們日常工作中無法做到徹底戒除，但只有盡力避免這樣的行為,，才能真正營造全面的組織，形成有凝聚力的團隊,。 創(chuàng)新技術領導需要關心的第三個方面是創(chuàng)新,。 許多技術領導本身對技術非常有興趣，所以他們自己在創(chuàng)新方面是沒有問題的,。但是身為領導,，僅僅自己已創(chuàng)新是不夠的。既然相信人不是機器,，既然相信軟件開發(fā)是需要創(chuàng)造力的工作,，那么就應應當鼓勵每個人的創(chuàng)新，為團隊營造勇于創(chuàng)新的氣氛,。  激勵的第一大障礙是各種各樣的盲目：不能像其他人那樣看待自己,。 總有更好的辦法
盡管風格各有不同,，解決問題的領導都有一個共同點：
這信念源自何處? 伯特蘭·羅素曾說,，信念就是相信某物而不不需要證明,。盡管解決問題的領導可能是講邏輯的，他們也不能用邏輯來證明信念。也許它源于他們之前的成功: 聰明的孩子能把壞事變成好事,。這種成功強化了孩子對于思維的信念,。以這種信念為依托,孩子就更可能想到更聰明的辦法，解決下一個問題,。熟能生巧,，成功帶來更大的成功，最終成就了解決問題的領導,。 這種自我強化的循環(huán)并不適用于所有人,。許多孩子從沒體驗過別人聽取自己想法的喜悅，更不用說照自己的辦法來解決問題了,。之后不久,，他們就停止了思考。其中有些人長大之后,，反而會制止其他人思考,。 領導力 24 原則
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