? 作者：Kevin，喬諾供應(yīng)鏈采購(gòu)產(chǎn)品線

? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol),，與優(yōu)秀管理者同行

市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)

目前印度疫情，連續(xù)多天單日新增確診超過(guò)30萬(wàn),，這當(dāng)然跟印度政府無(wú)法在早期采取果斷行動(dòng)有關(guān),，其實(shí)更危險(xiǎn)的還是印度后面怎么辦,。

由于過(guò)去考察過(guò)一些印度的企業(yè)和工廠,，對(duì)印度的產(chǎn)業(yè)鏈有個(gè)初步了解,，抗擊疫情既需要團(tuán)結(jié)和紀(jì)律,，更需要一張可以支撐疫苗的研發(fā),、生產(chǎn),、保存和運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)業(yè)網(wǎng)，也需要一條可以制氧、儲(chǔ)存,、運(yùn)輸,、轉(zhuǎn)化和分配的強(qiáng)壯的供應(yīng)鏈。當(dāng)以制藥聞名的印度因?yàn)橐呙缭系亩倘倍譄o(wú)策時(shí),，我們更加篤定一個(gè)道理：市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè),。

企業(yè)的本質(zhì)是從一邊輸入物質(zhì)和信息,，而從另一邊輸出物質(zhì)和信息的生產(chǎn)關(guān)系集合,。可以說(shuō),，企業(yè)天然地長(zhǎng)在一條鏈或一張網(wǎng)上面,。

供應(yīng)鏈管理專家克里斯托弗更是一針見(jiàn)血地指出，“企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),，本質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)”,。擁有科學(xué)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理思想是企業(yè)提高管理水平，改善質(zhì)量,、提高可靠性,、節(jié)約成本的基礎(chǔ)。

世界級(jí)的企業(yè),，需要有世界級(jí)的供應(yīng)鏈,。有追求的企業(yè)若想奔向百億、千億,、甚至是萬(wàn)億,，管理層則必須要有先進(jìn)的供應(yīng)鏈思維，單打獨(dú)斗的時(shí)代過(guò)去了,，人口紅利和市場(chǎng)紅利正在向管理紅利邁進(jìn),。

一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)供應(yīng)鏈，

一只蘋果只長(zhǎng)在一棵樹上

最近很火的北汽和華為的發(fā)布會(huì)，讓大家感受到了造車新勢(shì)力的一股清流,，也讓人從一個(gè)側(cè)面看到了華為的技術(shù)底蘊(yùn),。其實(shí)，華為汽車的發(fā)布,，并不讓人意外,。

我還記得在幾年前去參觀一家做金屬結(jié)構(gòu)件的企業(yè)，這家企業(yè)因?yàn)橐龃罅康匿摪迩懈?，而昂貴的設(shè)備又會(huì)經(jīng)常閑置,，該企業(yè)的老板就思考如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算來(lái)做一個(gè)云切平臺(tái)，當(dāng)中自然會(huì)多少涉及華為的解決方案,。

其實(shí)回看起來(lái),，無(wú)論是企業(yè)業(yè)務(wù)，還是現(xiàn)在的華為汽車,，背后都是有跡可循的,，華為的愿景已經(jīng)從此前的“豐富人們的溝通和生活“升級(jí)為”構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界“，所以華為造不造車早已不再是一個(gè)問(wèn)題,，問(wèn)題在于智能汽車的供應(yīng)鏈將來(lái)會(huì)是什么樣子,，自身在整個(gè)供應(yīng)鏈中的影響力是否無(wú)可替代。

因?yàn)槿A為投入的不是汽車,，而是智能,，所以想在未來(lái)的智能世界中占據(jù)有利的位置，必然要考慮產(chǎn)業(yè)網(wǎng)的現(xiàn)狀以及如何選擇和搭建自己的供應(yīng)鏈,。一條供應(yīng)鏈的成功,，需要不同的企業(yè)在鏈條的不同節(jié)點(diǎn)上投入資源和能量，這其實(shí)就是面向消費(fèi)者的供應(yīng)鏈思維,。

這跟當(dāng)年特斯拉在電動(dòng)車市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)還未確定,，整體市場(chǎng)環(huán)境還不成熟的情況下，開放自己的專利,，讓更多的企業(yè)參與到研發(fā)過(guò)程中來(lái),，把市場(chǎng)培育起來(lái)的思路是相似的。

一個(gè)出色的銷售會(huì)有多種專業(yè)的素養(yǎng)以及個(gè)性特征,，但首先是了解客戶和了解產(chǎn)品,。銷售是給客戶帶去價(jià)值的橋梁，只有高效地利用好企業(yè)平臺(tái)的資源,，才能更好地為客戶服務(wù),，為客戶帶來(lái)更高的價(jià)值。

一個(gè)企業(yè)更是如此,，如果一個(gè)企業(yè)只盯著市場(chǎng)而忽視企業(yè)所處的供應(yīng)鏈以及自己企業(yè)在供應(yīng)鏈中的影響力,，是很難獲得長(zhǎng)久增長(zhǎng)力的,。認(rèn)認(rèn)真真地思考如何從“購(gòu)買關(guān)系”到“購(gòu)買+合作+協(xié)同關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把供應(yīng)商當(dāng)作公司的延展部分來(lái)開發(fā)和管理,，把上下游當(dāng)作一個(gè)完整的價(jià)值鏈條來(lái)看待,，才能真正構(gòu)建出色的供應(yīng)鏈和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力公式

供應(yīng)鏈管理能力的提升,，

從高層躬身入局開始

2017年10月,，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見(jiàn)》，標(biāo)志著供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展正式上升為國(guó)家戰(zhàn)略,。其實(shí),，自改革放開之初，引進(jìn)西方先進(jìn)管理方法就是與引進(jìn)西方先進(jìn)技術(shù)并列的國(guó)家戰(zhàn)略,。但在學(xué)習(xí)西方的過(guò)程中,，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于技術(shù)的學(xué)習(xí)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了管理方法的學(xué)習(xí)速度。

    優(yōu)秀的企業(yè)都從戰(zhàn)略高度看待供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,，而不僅僅是供應(yīng),。對(duì)許多企業(yè)來(lái)講，采購(gòu)只是他們?cè)诮灰讜r(shí)無(wú)法避免的一項(xiàng)成本,，對(duì)此他們又不能做些什么,；或者采購(gòu)經(jīng)理通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)報(bào)價(jià)獲得多個(gè)采購(gòu)源，但并不把供應(yīng)商視為增值伙伴,，而采購(gòu)方與供應(yīng)商也始終保持正常的交易關(guān)系,。這種供應(yīng)鏈管理思維，支撐了很多企業(yè)過(guò)往的成功,。但是目前隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步，這種管理思維也讓很多企業(yè)遭遇越來(lái)越多的業(yè)務(wù)問(wèn)題,，同時(shí)也正在給企業(yè)積累戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),。

2005 年之后，全球的新能源行業(yè)發(fā)展迅速,，尤其是在全球氣候變化的大背景下,，風(fēng)力發(fā)電和光伏發(fā)電越來(lái)越受到資本的青睞，自去年下半年以來(lái),，“30·60”兩碳目標(biāo)更是被國(guó)家層面反復(fù)提及,，已經(jīng)成為國(guó)家戰(zhàn)略的一部分。

其實(shí),，在這個(gè)行業(yè)中,，不同的企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的布局是不一樣的。有的企業(yè)率先做了供應(yīng)鏈的縱向整合,、優(yōu)化工廠布局,、物流智能化等關(guān)鍵的變革動(dòng)作,，無(wú)論是在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率或者資金利用率上都實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的提升，這樣就在新的機(jī)遇期占據(jù)了有利的地位,。

我們也遇到過(guò)一些企業(yè),，在To B市場(chǎng)中做的風(fēng)生水起，但是市場(chǎng)環(huán)境變化之后,，市場(chǎng)開始被To C領(lǐng)域的對(duì)手不斷蠶食,，而自己又無(wú)力進(jìn)軍 To C 市場(chǎng)。這種情況,，很多都是由于供應(yīng)鏈的限制所導(dǎo)致的,，這里面包含整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和成本。

    供應(yīng)鏈既是戰(zhàn)略的支撐,，同時(shí)也是戰(zhàn)略本身

深刻理解客戶需求,，明確競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑點(diǎn)和商業(yè)設(shè)計(jì)，回到客戶這個(gè)原點(diǎn),，才能找到供應(yīng)鏈升級(jí)的動(dòng)力,。以較為有名的ZARA為例，ZARA的首席執(zhí)行官凱斯特拉諾就曾經(jīng)說(shuō)過(guò),，“在時(shí)裝界,，庫(kù)存就像是食品，很快就會(huì)變質(zhì),。我們所做的一切就是減少反應(yīng)時(shí)間,。”

ZARA的發(fā)展,，得益于它快速,、少量、多款的全新營(yíng)銷模式,，這種策略與傳統(tǒng)服裝零售商大不相同,。

傳統(tǒng)零售商一般會(huì)把精力集中于對(duì)流行趨勢(shì)提前做出判斷，從一個(gè)服裝概念出現(xiàn),，到最后掛到零售店里,，這個(gè)過(guò)程大概花費(fèi)半年的工夫。

ZARA的流行款式從設(shè)計(jì)到上架平均只需要 10 天到 15 天,，而傳統(tǒng)服裝業(yè)一般為 120 天,；庫(kù)存只占銷售額的 10%，且 95%為成品,；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以做到 12 輪,，是行業(yè)平均 3-4 倍。

ZARA 的極速反應(yīng),，無(wú)論是采取快速,、少量,、多款的營(yíng)銷模式，還是努力減少反應(yīng)時(shí)間,，都離不開其高效整合的供應(yīng)鏈,，沒(méi)有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了 ZARA,。

同時(shí),，這也與ZARA垂直一體化的供應(yīng)鏈策略與高效的物流運(yùn)輸是分不開的。ZARA以最終客戶為中心,，縮短交期,，在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中壓縮可以壓縮的時(shí)間，清楚瓶頸環(huán)節(jié),，取消不能增值的活動(dòng),，跨部門溝通、協(xié)同,，快速反應(yīng)滿足市場(chǎng)需求,，提升品牌價(jià)值和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為“快時(shí)尚”行業(yè)的供應(yīng)鏈管理樹立了一個(gè)榜樣,，這一切也是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的典范,。

    老板的思維方式?jīng)Q定了供應(yīng)鏈的定位

“企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),?！边@句話理解起來(lái)簡(jiǎn)單，但根本上還是要看企業(yè)自身的商業(yè)愿景和企業(yè)家的定位,。戰(zhàn)略和營(yíng)銷帶來(lái)增長(zhǎng),，產(chǎn)品保證有效增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈保證持續(xù)增長(zhǎng),。

供應(yīng)力的增長(zhǎng)點(diǎn)到底在哪里,？如何去準(zhǔn)備足夠的資源和投入足夠的能量去發(fā)掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)？供應(yīng)過(guò)剩已經(jīng)越來(lái)越成為市場(chǎng)的基本屬性,，疫情也加速了生活方式和商業(yè)合作方式的變化,，很多行業(yè)正在經(jīng)歷企業(yè)管理升級(jí)的窗口期,，只有抓住窗口期,，進(jìn)行管理上的“二次創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)，才能在未來(lái)持續(xù)成功,。

供應(yīng)鏈?zhǔn)峭恋胤柿?，持續(xù)地優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)钦嬲膽?zhàn)略，出色的企業(yè)家無(wú)不花力氣下決心提升供應(yīng)鏈管理水平,，夏時(shí)備冬衣,。當(dāng)藍(lán)海變成紅海,，您的水手們準(zhǔn)備好了嗎？

企業(yè)是供應(yīng)鏈上的企業(yè),，競(jìng)爭(zhēng)力是依托于供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,。企業(yè)家要向戰(zhàn)略和營(yíng)銷要增長(zhǎng)，向研發(fā)要有效的增長(zhǎng),，向供應(yīng)鏈要持續(xù)的增長(zhǎng),。（點(diǎn)擊下方采購(gòu)公開課鏈接了解更多詳情）