前言

商業(yè)銀行在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下要保持發(fā)展的積極勢頭,，必須建立起一套自負盈虧、安全可靠的組織機制和管理機制,，實現(xiàn)垂直化的業(yè)務(wù)條線管理,、扁平化的組織架構(gòu)和有效的機制保障,，構(gòu)建技術(shù)、產(chǎn)品,、營銷和人員一體化運行的組織管控機制,，進一步推動商業(yè)銀行法人治理和管理創(chuàng)新，提升商業(yè)銀行市場響應速度和風險控制能力,，夯實組織核心競爭力以實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級,。

一、商業(yè)銀行組織機制變革的思路

（一）扁平化組織架構(gòu)及其構(gòu)建

商業(yè)銀行組織架構(gòu)整體呈扁平化結(jié)構(gòu),，有利于組織內(nèi)部各部門之間的信息傳遞和反饋,，減少信息損耗和扭曲，同時,，減少管理人員配置數(shù)量及成本費用,，使更多的優(yōu)秀人員投入到一線業(yè)務(wù)單元中，增強商業(yè)銀行組織建設(shè)的靈活性和敏捷性,，大幅提升市場競爭力和需求響應能力,。扁平化組織的確定應在“總行集中、支行聚焦”的管理原則下開展職能設(shè)計和權(quán)限劃分,，加強業(yè)務(wù)流程簡化及信息技術(shù)的應用,，減少不必要的管理環(huán)節(jié)，建立高效,、敏捷的內(nèi)部溝通機制和流程,。

（二）必要的業(yè)務(wù)流程再造

根據(jù)市場環(huán)境變化不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)線分布，確定主營業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)體系及相應的激勵機制,，便于各支行更好地開展子業(yè)務(wù),，總行按照業(yè)務(wù)線可進行垂直化管理。商業(yè)銀行可以根據(jù)重點業(yè)務(wù)服務(wù)范圍及服務(wù)內(nèi)容制定業(yè)務(wù)體系和服務(wù)模塊,，按照服務(wù)對象劃分,、按照服務(wù)產(chǎn)品劃分等原則制定業(yè)務(wù)線框架，針對各業(yè)務(wù)線配置專業(yè)化的前,、中,、后臺服務(wù)人員，要求每條業(yè)務(wù)線按照標準化的業(yè)務(wù)流程推進,，提高業(yè)務(wù)處理效率,；同時，加強各業(yè)務(wù)線之間的橫向溝通與銜接,，在面向客戶時能夠展現(xiàn)出一致的標準化服務(wù),。

（三）分層化運行機制

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)扁平化設(shè)計，可以將不同業(yè)務(wù)線的客戶有機融合在一起,，按照客戶群體自身特點二次分類,，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的客戶全面管理和分層級營銷,，不同管理層級應具有統(tǒng)一標準的營銷管理要求和風險責任制度。例如,，商業(yè)銀行對大客戶應建立重點客戶營銷管理要求,，為銀行匹配和爭取最優(yōu)質(zhì)的客戶的資源并獲取收益，同時,，關(guān)注大客戶的服務(wù)項目可能帶來的資金風險,，也需重點關(guān)注大客戶的風險控制制度建立。對于中小客戶群體,，各級分行的決策關(guān)鍵在于營銷策略和風險控制,，而對于個人的金融服務(wù)業(yè)務(wù)應重點側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計與營銷，結(jié)合區(qū)域銀行的市場情況制定具有優(yōu)勢的產(chǎn)品,，有效吸引和轉(zhuǎn)化目標客戶,。

（四）控制資金風險

商業(yè)銀行支行在發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢的同時開展相應的產(chǎn)品營銷，加強客戶群體服務(wù),、加強區(qū)域口碑營銷和可預測的風險控制,，按照內(nèi)部各業(yè)務(wù)線的標準業(yè)務(wù)流程開展各項業(yè)務(wù)的獨立核算和資金配置，風險管理部門應定期回顧各業(yè)務(wù)產(chǎn)品開展情況及資金占用風險情況,，及時督促各業(yè)務(wù)營銷人員關(guān)注產(chǎn)品的風險防范和控制,。

二、組織機制變革的實施路徑

（一）設(shè)立崗位責任制

商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)條線管理應清晰明了,，按照業(yè)務(wù)線制定層級管理流程和審批制度,，加強組織總部與分支機構(gòu)的管理規(guī)范和職能劃分，按照各業(yè)務(wù)模塊的具體操作要求開展相應業(yè)務(wù),，各分支行應有清晰的管理組織結(jié)構(gòu)，對于重點崗位負責人,，如分行行長等可以制定輪崗制度以加強內(nèi)部控制和審計監(jiān)管,，明確崗位責任邊界并做好離任審計工作。

（二）統(tǒng)一組織機制

不同的商業(yè)銀行所處發(fā)展階段,、重點投資領(lǐng)域,、銀行規(guī)模以及主要市場競爭對手不盡相同，在采取組織機制變革時應審時度勢對銀行各類業(yè)務(wù)模塊及營銷職能進行統(tǒng)籌考慮,，定位好商業(yè)銀行總行與支行之間的業(yè)務(wù)內(nèi)容與關(guān)系,，重點項目或資金規(guī)模達到一定數(shù)量級時管控集中在具體某一層級的分行或總行某一部門來管理并設(shè)定統(tǒng)一的管理標準。

（三）制定清晰的組織層級與定位

商業(yè)銀行在組織變革過程中應注意總行與分行之間的組織層級及職責權(quán)限界定,，清晰劃分各組織層級的管理界面并確保權(quán)責對等,，從業(yè)務(wù)統(tǒng)籌的視角出發(fā)，以資源向一線傾斜,、管理向總部集中的思路設(shè)計集權(quán)和分權(quán)內(nèi)容,，保持總行與分行之間的管理平衡,。商業(yè)銀行的重大投資項目、技術(shù)研發(fā),、人事任免等重大決策事項應統(tǒng)一提至總行決策中心,，對于具體業(yè)務(wù)項目的落地、人員配置及資源調(diào)配等決策內(nèi)容應給予支行充分的管理權(quán)限,，以便于更靈活,、高效地開展業(yè)務(wù)。

（四）科學授權(quán)與監(jiān)督機制建設(shè)

商業(yè)銀行需建立起一套科學可行的授權(quán)制度,，針對不同管理層次和業(yè)務(wù)模塊,，按照業(yè)務(wù)審核標準進行審批權(quán)限的設(shè)置并適配相關(guān)管理人員，同時,，針對授權(quán)審批制度制定相應的監(jiān)督管理機制,。一方面，監(jiān)管機制可以強化業(yè)務(wù)人員的責任意識和服務(wù)水平提升,，對業(yè)務(wù)單元整體績效的提升有所助益,；另一方面，監(jiān)管制度的有效運行可以使管理者更好地開展內(nèi)部控制工作,，以市場為主體建立外部監(jiān)督渠道與反饋機制,。

三、商業(yè)銀行組織機制實施的保障措施

（一）統(tǒng)一戰(zhàn)略思想

組織機制構(gòu)建與實施是商業(yè)銀行運行不可或缺的前提和基礎(chǔ),，為此,，優(yōu)化和改善組織機制需要由專業(yè)的部門或人員來領(lǐng)導，可以通過成立項目領(lǐng)導小組,，由領(lǐng)導小組負責整體組織機制變革方案的制定和管理,，按照整體實施規(guī)劃和進度安排，協(xié)同組織機制變革中遇到的問題和困難,，對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,、組織機制制定中的公正性、公平性給予監(jiān)督控制,，及時對組織變革的階段性成果進行驗收和評價,，對于機制變革落實不到位的情況要及時說明或提出建議意見，履行領(lǐng)導小組相應的監(jiān)督管理職責,，從上至下地形成統(tǒng)一戰(zhàn)略思想和目標,。

（二）加強理念宣貫與合理運用激勵機制

商業(yè)銀行構(gòu)建一套有效的組織機制離不開激勵政策的落實。當銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變革,，銀行內(nèi)部自上而下可能會產(chǎn)生一定的動蕩和恐慌,，不可避免地會影響一線基層人員的工作態(tài)度和思想，在組織機制變革之際，應做好正面宣傳和戰(zhàn)略意圖傳達,，協(xié)同組織上下,，確保全員既要兼顧組織當前的利益，更要關(guān)注銀行長期發(fā)展大局和戰(zhàn)略謀劃,，減少員工在思想和態(tài)度上對組織變革的認識偏差和抵觸心理,，造成組織機制變革僅存在于表面，無法有效落地,。為此,，銀行內(nèi)部組織部門可以通過激勵機制加強全員凝聚力和組織認同感，對員工薪酬體系進一步優(yōu)化設(shè)計,，鼓勵員工多勞多得,、分享收益紅利，提高一線員工士氣和工作積極性,，激發(fā)員工創(chuàng)造力,、主觀能動性，保障業(yè)務(wù)人員獲得更為公平合理的績效激勵,。

（三）加強數(shù)字化應用

數(shù)字技術(shù)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)體系內(nèi)發(fā)揮著重要的價值和作用,，數(shù)字技術(shù)應用在商業(yè)銀行原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進一步拓寬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)范圍和內(nèi)容,，在扁平化的內(nèi)部組織架構(gòu)基礎(chǔ)上強化信息數(shù)字化建設(shè),，廣泛吸收行業(yè)市場的金融服務(wù)、信貸服務(wù)等新增值服務(wù)的需求并將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)新的動能,，逐步實現(xiàn)服務(wù)的市場驅(qū)動,、數(shù)字驅(qū)動，提升組織運作效率和效能,。

（四）落實組織變革措施

銀行管理者作為組織變革的推動者和領(lǐng)導者要率先示范,，從市場調(diào)研、問題分析,、方案制定,，到組織變革試點、跟蹤反饋,、化解矛盾、調(diào)整優(yōu)化等工作應全程參與并主導改善,，組織機制變革不僅考驗著管理者的綜合領(lǐng)導能力,，還包括組織內(nèi)部中層管理者、一線業(yè)務(wù)人員應具有與時俱進,、銳意進取的堅定意志,，在組織發(fā)展中發(fā)現(xiàn)新思路、探索新方法，對組織變革中出現(xiàn)的各種新問題,、新沖突逐個解決,、突破，確保新的組織機制能夠在內(nèi)部推廣運行,，這需要組織全員主動參與到組織機制變革實踐當中,，以市場為導向，貼近客戶,，探尋組織發(fā)展的正確方向,。

結(jié)語

商業(yè)銀行落實組織機制變革，應聚焦商業(yè)銀行管理人員的能力水平提升,，包括業(yè)務(wù)能力和綜合能力,。