對于中國的國有企業(yè)來說,，避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸,，通過持續(xù)的變革,，讓企業(yè)保持活力和競爭力

　　文｜韋華偉

　　今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司(GM)正式向美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護,。隨后,，旗下悍馬,、歐寶、薩博,、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣,。通用汽車的破產(chǎn)保護，代表著美國經(jīng)濟由于金融危機的影響,，正經(jīng)歷著一場深層次的變革,。學(xué)習(xí)如何應(yīng)對這種變革，對中國的企業(yè)有很大的借鑒意義,。

　　“大企業(yè)病”毀了通用汽車

　　導(dǎo)致通用汽車破產(chǎn)的原因有很多,，歸納起來，主要有三大方面,。

　　一是戰(zhàn)略失誤使通用陷入泥潭,。當油價飛升、市場更喜歡小排量節(jié)能車的時候,，通用仍致力于開發(fā)動力強勁,、乘坐舒適的高耗能車。

　　二是勞工成本居高不下嚴重削弱了其競爭力,。通用汽車現(xiàn)有員工13萬,，小時工資(包括福利在內(nèi))為70~78美元，比豐田和本田等日本企業(yè)美國工廠的人力成本高出近30美元,。退休員工有33萬之多,，再加上家屬，通用需要為近100萬人提供醫(yī)療保險,。它欠下500多億美元醫(yī)保費用,，而且仍將以每年數(shù)十億美元的數(shù)額遞增。這些使通用在美國生產(chǎn)每輛汽車的成本增加了1000多美元,。

　　三是“大企業(yè)病”深入骨髓,。所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)才會有的管理通病,，小企業(yè)可能也會有,。只是大企業(yè)由于層級復(fù)雜和人員龐雜，容易暴露出機構(gòu)臃腫,、反應(yīng)遲緩,、官僚風(fēng)氣、團隊意識下降等問題,，我們稱之為“大企業(yè)病”,。反觀通用汽車走到今天，除了戰(zhàn)略失誤和成本過高外,，已經(jīng)表現(xiàn)出深入骨髓的“大企業(yè)病”,，必須通過徹底的業(yè)務(wù)重組和文化重塑才能根除,。

　　“大企業(yè)病”更大程度上表現(xiàn)為一種不太健康的企業(yè)文化。一旦感染了這種疾病,，想根治就非常困難,。因為一旦有癥狀，“大企業(yè)病”實際上已經(jīng)深入到企業(yè)的組織,、文化,、領(lǐng)導(dǎo)力,、執(zhí)行力等各個層面,。

　　國企“大企業(yè)病”病根何在

　　并不是說大的國有企業(yè)就一定有“大企業(yè)病”。很多大型國有企業(yè),，危機意識,、競爭意識和變革意識非常強，企業(yè)充滿了拼搏進取的精神,。這樣的企業(yè)多集中在競爭激烈的制造業(yè),。不過，壟斷性越強的行業(yè),，“大企業(yè)病”的問題就越嚴重,。另外，一些中型的民營企業(yè)或者規(guī)模不大的國有企業(yè),，也表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”——層級多,、決策慢、官僚主義盛行,。

　　中國國有企業(yè)“大企業(yè)病”病根何在呢,？

　　——體制的差異是決定性因素。“2009中國企業(yè)500強”營業(yè)收入總額26萬億元,，比上年提高了19.7%,，且收入利潤率等績效指標首次超過美國500強。國資委主任李榮融卻給中國500強企業(yè)代表潑了一盆冷水,。他說：“客觀地說,，今天評的500強，實際上還是500大,。”

　　中國企業(yè)500強中,，六成多是國有及國有控股企業(yè)。不少企業(yè)的快速發(fā)展一定程度上靠的是行業(yè)紅利,、資源紅利和政策紅利,，而不是管理紅利。國企在市場競爭中,，由于體制的原因,，更容易受到政府和政策的支持,，獲得壟斷優(yōu)勢或者資源優(yōu)勢，而非核心競爭能力的優(yōu)勢,。

　　——國企的人事管理機制容易滋生“大企業(yè)病”,。近幾年，國有企業(yè)在人事制度改革上可以說是不遺余力,。但是不管怎么改,，都沒有形成真正的面向市場的人事用工制度。原因也很簡單,。好的國企,，薪酬福利比較好，沒有一點“關(guān)系”很難進入,。既然有“關(guān)系”,，那不管怎么改，都是“能進不能出,，能上不能下”,。因此，機構(gòu)越來越臃腫,，效率越來越低下,，很容易滋生“大企業(yè)病”。

　　由于職位“珍貴”,，國企里普遍存在著“求穩(wěn)”的心態(tài),，不求有功，但求無過,。又由于缺乏客觀有效的績效管理體系,，員工往往唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn),，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么,，才敢做什么，不是領(lǐng)導(dǎo)交代的,，都是次要的事,。在一個不敢承擔(dān)責(zé)任、不敢大膽創(chuàng)新的企業(yè),，“大企業(yè)病”會越來越嚴重,。染病后未得到及時治療，等大家都意識到問題的時候,，往往已經(jīng)是“尾大不掉”,，病入膏肓了。

　　——國企的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)決定了企業(yè)的文化導(dǎo)向,。在國有企業(yè)里,，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是滋生“大企業(yè)病”的重要因素,。我們曾接觸過一家國企改制過來的民營企業(yè)，500多人,。其成立時間不算太長,，但已經(jīng)染上了嚴重的“大企業(yè)病”。集團公司的經(jīng)理,、主管叫“處長”,、“科長”。原因是下屬公司叫經(jīng)理,，要區(qū)別于他們,，而且去政府辦事的時候這樣叫起來好聽。這個企業(yè),，大家喜歡互相叫“領(lǐng)導(dǎo)”,，等級意識非常強,，執(zhí)行力卻非常差,。沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，所有人都看領(lǐng)導(dǎo)的臉色,，對老板沒有人敢說“不”字,。

　　老板倒是非常著急，下了很大的力氣,，引入了很多管理方法,，但往往實施不下去。即使執(zhí)行下去了,，員工也是一片怨言,，這位老板很困惑。企業(yè)依靠政府資源,，發(fā)展倒是非?？欤绞前l(fā)展快,，管理越是跟不上,。

　　其實，這就是典型的“大企業(yè)病”,。企業(yè)管理層多來自政府部門和國有企業(yè),，工作作風(fēng)和思想意識被帶了過來，漸漸地形成了一種很難改變的文化,。而老板的“一言堂”作風(fēng),，又導(dǎo)致企業(yè)缺少暢所欲言、敢于創(chuàng)新的文化氛圍,。大家什么都不敢說,，不敢多做事,，因為多做就多錯，錯了就挨罰,。

　　避免感染“大企業(yè)病”

　　韓德勝在新通用成立的第一天,，發(fā)表了一封公開信。信上說：“我們將改變通用汽車的‘文化’,，新的企業(yè)文化將更多關(guān)注消費者,、效率、責(zé)任與風(fēng)險承擔(dān)精神,。我們將從根本上改變公司的整體結(jié)構(gòu)：扁平化組織架構(gòu),，簡化管理層級，拓寬管理范圍,，授權(quán)接近消費者的人進行決策,。舊有的業(yè)務(wù)模式在通用汽車已經(jīng)終止，現(xiàn)在通用汽車上上下下每一個人都必須意識到這一點,，并且做好準備,，進行變革，并且是迅速的變革,。”

　　韓德勝的這番話,，實際上是解決“大企業(yè)病”的基本方法。具體來說,，中國企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染,，必須做到三個創(chuàng)新。

　　靠機制創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力

　　國企“大企業(yè)病”的根源在于用人機制,，而用人機制的形成又是一個復(fù)雜的問題,。解決這個問題，必須建立一套面向市場,、面向客戶,、面向流程的績效考核管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是根治“大企業(yè)病”的核心,。

　　只有靠業(yè)績說話,，才能真正地實現(xiàn)人員的合理流動。海爾人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉(zhuǎn)化本身并不復(fù)雜,，很多企業(yè)也在學(xué),，但總是學(xué)不到位。比如說,，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”采取 “40%優(yōu)秀,、50%合格、10%試用”的原則，事業(yè)部內(nèi)部自己調(diào)整,。但有一家企業(yè)采取的是“10∶70∶20”的比例,，而且是按部門淘汰。海爾的“三工轉(zhuǎn)化”體現(xiàn)了激勵,，而這家公司卻體現(xiàn)了懲罰,，員工當然很難接受。海爾的機制創(chuàng)新,，是體現(xiàn)“賽馬不相馬”理念,，就是用業(yè)績和結(jié)果說話。

　　靠組織創(chuàng)新讓企業(yè)保持靈活性

　　組織創(chuàng)新不是簡單的壓縮組織,、淘汰人員,，而要和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)選擇結(jié)合起來,，比如拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者流程再造都會涉及組織的變化,。這會比較順利地推進組織變革和人員調(diào)整。

　　海爾為了建立面向市場的組織架構(gòu),，整合了內(nèi)部資源,，把原來基于事業(yè)部的組織架構(gòu)調(diào)整為基于流程的組織架構(gòu)，構(gòu)建了三大運營中心,，分別是“職能中心,、產(chǎn)品本部,、推進本部”,。海爾又提出人人都是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)，并制定了流程上下節(jié)點的考核辦法,。這樣的調(diào)整,，讓海爾始終保持了如小企業(yè)般的靈活性。

　　組織創(chuàng)新不要怕折騰,。美國《財富》雜志所列全球500家最大公司中,，幾乎所有的公司都進行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式,。通用電氣公司就是通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化,，較成功地治愈了“大企業(yè)病”。從變革之初到完成變革的十幾年時間,，其銷售額從200億美元增加到1004億美元,，利潤大幅增長，實力一度上升到全球第二,，雇員人數(shù)則從41萬下降到29.3萬人,。實現(xiàn)這種高效轉(zhuǎn)變，歸功于總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰(zhàn)略。1981年韋爾奇就任CEO時,，通用從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理層數(shù)目,，多達24~26層。通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行,，公司管理層級數(shù)減少到了5~6層,。管理層級的大幅縮小瓦解了自上世紀60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支,，還有效改善了管理的功能,，企業(yè)的效益也大大提高。

　　靠文化創(chuàng)新讓企業(yè)保持競爭力

　　從根本上說,，“大企業(yè)病”本身就是一種文化現(xiàn)象,。要根治這個病，制度創(chuàng)新必不可少,，但最終還是要靠文化的力量,。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執(zhí)行的效果,。企業(yè)的變革始于文化,、終于文化。必須倡導(dǎo)一種合作分享,、有序競爭的企業(yè)文化,，才能根除“大企業(yè)病”的滋生。

　　聯(lián)想集團(4.44,0.00,0.00%,經(jīng)濟通實時行情)在2001年的時候,，驚呼自己患上了“大企業(yè)病”,，競爭力有所下降。因此,，進行了一系列的改革,。總裁楊元慶的做法是從最高層開始開務(wù)虛會,，每個人都得檢討自己,，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時候確實發(fā)現(xiàn)了問題,，比如一個人好拿架子,，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子,，經(jīng)?？纯醋约旱臉幼印e人斤斤計較,，太算計的人,，公司就讓他每個月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個人的工作目標。

　　通用電氣公司的“通力合作”方案更為有效,。方案主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議,；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當場得到回復(fù)。“通力合作”方案帶來了明顯的經(jīng)濟效益,，讓員工廣泛參與管理,，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情?，F(xiàn)在,，“通力合作”已成為通用電氣一種日常性活動，隨時都可以根據(jù)需要舉行,，參與人員也從員工擴大到顧客,、用戶和供應(yīng)商。

　　“流水不腐,、戶樞不蠹”,，對于中國的國有企業(yè)來說，想要避免染上“大企業(yè)病”,，必須防微杜漸,，通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競爭力,。