如何做戰(zhàn)略規(guī)劃？如何做戰(zhàn)略思考,？如何才能具備戰(zhàn)略思維,？

這幾個問題對企業(yè)的廣大中高層管理者而言是既重要又有難度的。絕大多數(shù)管理者都是做業(yè)務(wù)出身,，解決具體問題的能力很強,，業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗很豐富，但長期從事某一局部的業(yè)務(wù)工作,，往往導(dǎo)致思維視野偏窄,，一談問題就直奔具體業(yè)務(wù)而去，系統(tǒng)性與前瞻性比較匱乏,，所以,，提升管理者的系統(tǒng)思維與戰(zhàn)略思維就變得迫切。但管理者如何構(gòu)建戰(zhàn)略思維,？如何練習(xí),？顯然是個難題。

管理大師德魯克曾說過,，企業(yè)發(fā)展的機會來源于外部,，而內(nèi)部只是解決問題。問題解決得再好,，最多和之前一樣,，只有機會,，才能促進企業(yè)增長。所以,，戰(zhàn)略的核心是尋找機會,。戰(zhàn)略思維的出發(fā)點就是如何發(fā)現(xiàn)增長機會。華為能有如今的發(fā)展成績,，戰(zhàn)略性機會的把握是重要手段之一,，“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”，這是華為的名言,?？梢钥闯觯瑱C會,，尤其是戰(zhàn)略機會,，是決定企業(yè)發(fā)展走向的核心決定因素。那么,，如何識別和找尋戰(zhàn)略機會呢,？

不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量

戰(zhàn)略機會一般來源于如下四個方面：

來源1——宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境需要對國家或地區(qū)政策、經(jīng)濟水平,、社會人口、技術(shù)發(fā)展,、法律法規(guī),、國際化等進行分析研判，然后找到戰(zhàn)略機會點,。這里需要注意,，戰(zhàn)略機會是一種寶貴的“稀缺資源”，機會是時間的函數(shù),，往往稍縱即逝,，需要企業(yè)有比較強的前瞻性與敏銳度，能有所預(yù)判,。戰(zhàn)略機會的價值具有不確定性,，對企業(yè)與之配套的資源能力及執(zhí)行有較高的要求。此外,，機會與威脅并存,，機會利用必定承擔一定的風險，這很考驗企業(yè)的戰(zhàn)略意志力,。

宏觀環(huán)境中的不同因素對企業(yè)產(chǎn)生的影響是不同的,，注意能引發(fā)巨大變革的機會，比如“鄉(xiāng)村振興”,、“碳達峰和碳中和”等國家戰(zhàn)略,，數(shù)字化,、智能化、物聯(lián)網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引發(fā)的巨大機會,，社會消費水平及人口流動所產(chǎn)生的機會等,。

比如，發(fā)展中國家年人均GDP低于1萬美元,，但這些國家的人口占全球總?cè)丝诮?0%,，雖然人均消費水平不高，但消費規(guī)模非常大,。傳音控股就是瞄準這個機會點,，放棄了國內(nèi)手機市場的激烈競爭，直接進軍非洲市場,，最終成為“非洲手機之王”,。

來源2——行業(yè)市場

每個企業(yè)都處于某個行業(yè)市場中，行業(yè)的發(fā)展特點及發(fā)展趨勢必定會產(chǎn)生大量的機會,。行業(yè)價值鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）是最常用的戰(zhàn)略機會產(chǎn)生載體,，所以，企業(yè)要學(xué)會不斷對產(chǎn)業(yè)鏈進行分析與研判,。產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模（賽道）,、增速、利潤率,、產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段以及產(chǎn)業(yè)集中度五個因素可作為產(chǎn)業(yè)鏈分析的依據(jù),。

產(chǎn)業(yè)鏈的變化是產(chǎn)生戰(zhàn)略機會的重要手段，產(chǎn)業(yè)鏈機會點來源有四個：產(chǎn)業(yè)鏈延伸,、產(chǎn)業(yè)鏈壓縮,、產(chǎn)業(yè)鏈強化以及產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)。其中產(chǎn)業(yè)鏈延伸是最常見的發(fā)展機會,，從產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)努力向利潤率豐厚的領(lǐng)域進軍,，從而謀求在產(chǎn)業(yè)鏈中的領(lǐng)先地位，要么向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸,，謀求技術(shù)領(lǐng)先,；要么向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，謀求市場扎根,。

淘寶,、天貓、京東等電商平臺,，通過砍掉傳統(tǒng)價值鏈中“制造商-分銷商-消費者”的渠道環(huán)節(jié),，直接面對消費者，將產(chǎn)業(yè)鏈壓縮,，砍掉“中間商賺差價”,，創(chuàng)造了戰(zhàn)略機會,。酷特智能,、尚品宅配等智能制造生產(chǎn)商,，改變了傳統(tǒng)B2C模式，逆轉(zhuǎn)價值鏈,，通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù),，構(gòu)建C2M或C2B模式，創(chuàng)造性開創(chuàng)“大規(guī)模產(chǎn)品定制”的商業(yè)模式,。

來源3——客戶需求

客戶需求始終是挖掘戰(zhàn)略機會的主要路徑,。誰是我們的客戶？客戶的基本特征是什么,？客戶的需求有哪些,？痛點是什么？對這些基本問題的反復(fù)追問與回答對發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會有很強的指導(dǎo)意義,。

除了已經(jīng)滿足的客戶需求,，還需要挖掘客戶還有哪些未被發(fā)現(xiàn)或未被滿足的需求，這背后往往蘊含著大量的機會,。比如,，共享單車，解決的是公交車站,、地鐵站到公司或居家的“最后1公里”需問題,，那再向前一步，是不是還有“共享單車社交”的需求未被滿足,？

來源4——競爭對手

競爭對手的發(fā)展動向也可以作為機會來源的參考。如果做不到創(chuàng)新,，那就模仿,。早期的騰訊就是這種模式，筆者一直認為騰訊是一家沒有戰(zhàn)略的公司,，騰訊強在產(chǎn)品,，但弱在戰(zhàn)略。如果有新的產(chǎn)品或模式出現(xiàn),，騰訊一般會采取收購動作,，將對方納入騰訊業(yè)務(wù)版圖。

小米手機最早開創(chuàng)了以粉絲為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式,，砍掉銷售的中間環(huán)節(jié),，從網(wǎng)絡(luò)直接銷售給消費者，顛覆了傳統(tǒng)的手機價值鏈,，這種模式對榮耀品牌產(chǎn)生了直接影響,，榮耀直接照搬了小米的模式,，成為互聯(lián)網(wǎng)手機的領(lǐng)軍品牌。

從宏觀環(huán)境,、行業(yè)市場,、客戶需求以及競爭對手等多個維度可以識別出多個發(fā)展機會，但并不是所有的機會都適合本企業(yè),，需要對機會進行判定與識別,。根據(jù)機會價值高低、機會把握難度兩方面,，可以制定戰(zhàn)略機會地圖,，對機會進行區(qū)別對待。（如下圖所示）

戰(zhàn)略機會地圖用來對多個機會進行識別與判定,。

第一象限：戰(zhàn)略性機會,。機會產(chǎn)生的價值大，機會把握也大,，這就要求企業(yè)要爭取各種有利資源,，想方設(shè)法把握機會；

第二象限：劣質(zhì)機會,。機會產(chǎn)生的價值低,，機會把握難度大。在策略上,，這類機會顯然不是企業(yè)的“菜”,，不必花費精力，主動忽略或放棄,，避免資源的浪費,。

第三象限：非重點機會。機會產(chǎn)生的價值不高,，機會把握難度也不大,。要不要把握這些機會？需要企業(yè)做出評估,，根據(jù)實際情況進行取舍,。

第四象限：重點機會。機會帶來的價值大,，機會把握難度小,。這對企業(yè)而言是極好的發(fā)展機會，必須迅速出擊,，緊緊抓住機會,，以取得快速發(fā)展，一旦速度慢了,，重點機會就會被其他競爭對手獲取,。

戰(zhàn)略思維的構(gòu)建,，對企業(yè)中高層管理者而言，是一堂必修課,。外部環(huán)境的變化越來越快,，越來越大，只靠老板“靈光一現(xiàn)”,，從而找到企業(yè)發(fā)展破局點已經(jīng)變得基本不可能,，戰(zhàn)略布局更需要集體力量，更需要中高層管理者共同的思維碰撞與團隊共創(chuàng),，戰(zhàn)略思維的核心在于外部市場的洞察,，洞悉市場與環(huán)境，找尋戰(zhàn)略機會,。