多年來(lái)，國(guó)企普遍采用了工資總額管理,，規(guī)定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降,，工資總額原則上相應(yīng)下降；企業(yè)按照工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制確定工資總額,，原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額,，國(guó)企工資總額提高絕非易事,，因此,，政策合規(guī)和靈活運(yùn)用是未來(lái)國(guó)企工資總額管理的不變主題。

工資總額管理是國(guó)有企業(yè)薪酬管理不能跨越的紅線,，做好工資總額管理,，國(guó)有企業(yè)的在員工激勵(lì)上也就有了抓手和動(dòng)力。于是,，很多企業(yè)行動(dòng)起來(lái),，聘請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，爭(zhēng)取突破工資總額管理對(duì)自身發(fā)展的限制,，實(shí)現(xiàn)效率提升,。

既然國(guó)企的工資總額相對(duì)固定，那么國(guó)企的員工激勵(lì)就往往成為一個(gè)零和游戲,，你多一些我就要少一些,。零和游戲是在總額既定的情況下分蛋糕，更加講求內(nèi)部公平,，而不會(huì)過(guò)多關(guān)注外部公平,。

這導(dǎo)致很多老國(guó)企的薪酬低于市場(chǎng)水平，形成薪酬倒掛,，不利于人才的引進(jìn),，限制了企業(yè)的發(fā)展。除了爭(zhēng)取“一企一策”,，難道國(guó)企在薪酬激勵(lì)方面就沒(méi)有辦法了嗎,？結(jié)合我們國(guó)企薪酬改革實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn),，有下面一些辦法可供參考,。

345薪酬模式

創(chuàng)造高人效

按照工資總額管理相關(guān)規(guī)定“增人不增工資總額、減人不減工資總額”,， 減人增效就是國(guó)有企業(yè)增加激勵(lì)的最有效方式, 345薪酬理念是給3個(gè)人發(fā)4個(gè)人的薪酬,，創(chuàng)造出5個(gè)人的價(jià)值。

在345薪酬模式下,，企業(yè)用高于市場(chǎng)水平的薪酬激勵(lì)合適的人,，及時(shí)淘汰不合適的人，同時(shí)不斷引進(jìn)合適的人,，保持較高的人才競(jìng)爭(zhēng)力,，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高盈利。高盈利又進(jìn)一步保障了企業(yè)持續(xù)保持高于市場(chǎng)水平的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力,，最終企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán),。

但是對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，減人比較難,，一般是通過(guò)待崗或轉(zhuǎn)崗的形式解決,。

進(jìn)行人才盤點(diǎn)

優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

通過(guò)人才盤點(diǎn)對(duì)3,、4、5 類員工進(jìn)行優(yōu)化,，特別對(duì)5類人員進(jìn)行調(diào)崗,、淘汰或者減薪。另外,，企業(yè)發(fā)展需要引進(jìn)年輕的人才,，將近退休的老員工擁有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，但是創(chuàng)新不足,，因此,，對(duì)于退二線和將要達(dá)到退休年齡的員工可以通過(guò)溝通妥善安排，讓他們提前退休,，這樣可以節(jié)省出一部分薪酬,，用于對(duì)激勵(lì)的設(shè)計(jì)。

勞務(wù)外包模式

節(jié)省薪酬總額

國(guó)企采用勞務(wù)外包的模式比較普遍,，只要履行相關(guān)手續(xù),，就可以合規(guī)使用，并且不占用薪酬總額,。

國(guó)企常把一些輔助工種,，采用勞務(wù)外包模式；對(duì)于一些優(yōu)秀人才,，用現(xiàn)有的薪酬體系包不住,，可以采用勞務(wù)外包模式。

但是國(guó)企對(duì)勞務(wù)外包人員的數(shù)量是有限制的,，即不能超過(guò)員工總數(shù)的10%,。

薪酬總額挖潛

用好薪酬之上的激勵(lì)

 很多國(guó)企的薪酬總額中用作工資發(fā)放的只占60%左右，各類名目的獎(jiǎng)金占用大量的薪酬資源,，不可否認(rèn)對(duì)員工行為及時(shí)進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)是一種有效的激勵(lì)方式,。

但是我們建議，對(duì)于這類行為可以充分用好薪酬之上的激勵(lì),。

雙因素理論認(rèn)為,，薪酬只是保健因素，它只會(huì)讓員工不產(chǎn)生抱怨和不滿,，不會(huì)讓員工產(chǎn)生滿意感,；職業(yè)發(fā)展、被授權(quán),、被信任和認(rèn)可,、卓越的企業(yè)文化、優(yōu)秀的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等因素才是真正的激勵(lì)因素，如果這些激勵(lì)因素得以滿足,，就能夠極大地激發(fā)員工的工作熱情,，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,，我們稱之為薪酬之上的激勵(lì),。

在很多國(guó)企，加班工資是很大的一塊支出,，但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),，工作總是要做，特別是一些臨時(shí)的安排或者上級(jí)的任務(wù),，企業(yè)不得不安排加班,，這造成加班工資高企不下。

企業(yè)需要合理安排加班工資,，因?yàn)?strong>加班工資的發(fā)放并不能直接激勵(lì)員工,，如果加班工資占了薪酬總額的很大一部分，那么企業(yè)用于支付員工的正常薪酬的額度就更受限制了,。比如某國(guó)企薪酬總額4000萬(wàn),，其中支付的加班費(fèi)有500多萬(wàn)，而員工并沒(méi)有感受到太大的激勵(lì),。

合理設(shè)計(jì)加班工資,，并將這塊薪酬用于激勵(lì)企業(yè)優(yōu)秀人才，創(chuàng)造更大效益,。

福利是指員工所能享受到的工資之外的間接收入,。作為全面激勵(lì)體系的一種激勵(lì)方式，它在滿足員工需求上發(fā)揮著作用,，所以很多企業(yè)本能地認(rèn)為,，給員工提供越多而全的福利項(xiàng)目，員工的滿意度會(huì)越高,，工作積極性會(huì)越大,。

但我們基于大量的項(xiàng)目實(shí)踐和標(biāo)桿企業(yè)研究后認(rèn)為，很多企業(yè)應(yīng)該從沉重的福利包袱中抽身,，淡化福利支出,。

福利是屬于二次分配，優(yōu)厚的福利是一種“大鍋飯”,，降低員工對(duì)薪酬的感知,，占用大量薪酬資源。因此,，對(duì)大多數(shù)國(guó)企來(lái)說(shuō),，聰明的做法是淡化福利，強(qiáng)化收入這種一次分配的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力，員工的激勵(lì)滿意度一定會(huì)提高,。當(dāng)然淡化福利支出不是說(shuō)不要福利,，企業(yè)的福利應(yīng)該更加聚焦在保障員工生活的基本訴求的高效開(kāi)展上。

我們認(rèn)為,，企業(yè)要做的是給予員工法定福利,，滿足基本福利需求。企業(yè)需要淡化福利在激勵(lì)體系中的作用,，把物質(zhì)激勵(lì)資源集中在薪酬激勵(lì)上,。

大部分企業(yè)的激勵(lì)資源都是有限甚至緊張的，為了提升激勵(lì)效率,，企業(yè)的激勵(lì)資源不能太分散,，應(yīng)該“集中力量辦大事”。

薪酬激勵(lì)的效果取決于員工對(duì)薪酬的滿意度,。薪酬滿意度是一種心理體驗(yàn),，是個(gè)體對(duì)自己薪酬的感知與心理預(yù)期之間的匹配程度。

激勵(lì)效果=實(shí)際感知激勵(lì)/心理預(yù)期 

從激勵(lì)期望公式可以看出,，員工感知薪酬水平越高,，而心理期望越低，薪酬激勵(lì)的效果越好,，滿意度越高,。因此，企業(yè)在薪酬管理中可以從提高薪酬實(shí)際感知和心里預(yù)期來(lái)確保和提升薪酬的激勵(lì)效果,。

比如在某國(guó)企進(jìn)行薪酬改革,，有些員工年薪酬增加額超過(guò)2萬(wàn)元，我們建議不要一步到位,，可以分2次增加,。

同時(shí)，很多老國(guó)企的薪酬低于市場(chǎng)平均水平,，但是國(guó)企提供了很多民企無(wú)法提供的隱性福利,，導(dǎo)致很多人才愿意留在國(guó)企工作，同時(shí)他們對(duì)薪酬也有基本的預(yù)期,，只要達(dá)到或接近市場(chǎng)60分位水平就好,。

所以對(duì)國(guó)企的激勵(lì)設(shè)計(jì)要循序漸進(jìn)，不需要一步到位,，逐漸增加員工對(duì)薪酬的預(yù)期,，這樣隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，盈利能力不斷增強(qiáng),，薪酬總額也會(huì)逐漸增加,，這樣就在發(fā)展中解決了薪酬總額管理和員工薪酬激勵(lì)之間的矛盾,。